Tecnología informal

Una persona que en MercadoLibre hoy haga dos mil o tres mil dólares por mes fácilmente puede conseguir una oportunidad de cinco mil, seis mil o siete mil dólares afuera. Me preguntan, ¿cuánto querés cobrar? Te digo, cien mil dólares, y sacan rápidamente una hoja, me hacen firmar y ya me volví ese día para el hotel con un trabajo firmado. Al mes siguiente estaba viviendo en Estados Unidos. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. Hoy vamos a hablar de la diferencia de trabajar en el mercado argentino y el mercado internacional, principalmente empresas americanas. ¿Por qué este tema es importante? Hace poco me invitaron a dar una charla en Henry, una startup que se dedica a buscarle su primer trabajo en tecnología a la gente. Y a la audiencia le creé tres perfiles y le pregunté cuántos imaginaban que ganaba cada rol. Uno de los perfiles era una persona de MercadoLibre con más de diez años de experiencia, con gente a cargo, con una trayectoria comprobada. Y la audiencia, adivinaba, dos mil, tres mil, cuatro mil dólares por mes, que es bastante cerca a lo que ganan. Pero después les pregunté, ¿cuánto se imagina que gana un recién graduado de la universidad, sin experiencia laboral, de veintitrés años, que consigue su primera oferta laboral de Facebook. Tiraban números más bajos que el de MercadoLibre. Bueno, la realidad es que esta persona recibió una oferta de aproximadamente doscientos mil dólares al año. Y no solo eso, si hizo una pasantía en Facebook antes de conseguir su primer trabajo, le van a ofrecer un bono de una única vez de cien mil dólares apenas firme. Es una diferencia realmente muy grande de una orden de magnitud. ¿Y por qué pasa esto? Bueno, para los argentinos es obvio que la diferencia entre el mercado en pesos y en dólares es distinto. Todos los trabajos en el llamado primer mundo pagan más, y tecnología no es distinto. Una persona que en MercadoLibre hoy hace dos mil o tres mil dólares por mes, fácilmente puede conseguir una oportunidad de cinco mil, seis mil o siete mil dólares afuera. Y no solo eso, Las empresas del mercado internacional pagan muchos más beneficios, pagan con acciones. Que las acciones pueden ser algo que, si a la empresa le va muy bien, se vuelva la parte más importante de la compensación. Después hay bonos y otro tipo de beneficios. Yo tuve todo este paso, este paso de trabajar del mercado local al internacional. Mi primer trabajo fue en IBM y cobraba trescientos dólares por mes. Cierto que no sabía hacer nada y aprendí todo ahí en el trabajo, pero bueno, a medida que uno va adquiriendo años y un poco de experiencia, va saltando y va escalando estas oportunidades internacionales. Más o menos en el 2010, yo ya estaba trabajando para afuera y ganando mil seiscientos, dos mil dólares por mes, que para mí era un montón de plata. Pero después tuve una experiencia particular. Por haber hecho un par de negocios míos, me había quedado totalmente sin plata. Muy desesperado empecé a buscar un trabajo nuevo para poder pagar el alquiler del mes siguiente. Hice una entrevista, me entrevistaron, me fue bien, me dicen que me hacen una oferta, yo les digo que sí, me mandan al examen preocupacional, hago todo eso y me hacen un ghosting. Desaparecen totalmente. No tenía para pagar el alquiler, no tenía oportunidad laboral y, muy, muy desesperado, le pregunto a un amigo qué hago, y me dice: “Mandá currículums afuera”. Mandé cinco, seis, siete currículums, y me respondieron todos. El mercado internacional está muy hambriento por programadores. Una de esas empresas me hace una invitación a la entrevista, hago una entrevista telefónica que me va bien, y me dicen, bueno, queremos hacerte la entrevista on site, que es son cuatro o cinco entrevistas técnicas que se hacen en un solo día. Y para eso me pagaron el pasaje de avión, desde Argentina a San Francisco y hotel tres días. El día de la entrevista voy, y desde las diez de la mañana hasta las cinco de la tarde me matan entrevistas técnicas de producto, behavioral con gente, un montón. A las cinco de la tarde, termino el proceso, me preguntan cuánto querés cobrar, le digo cien mil dólares, y sacan rápidamente una hoja, me hacen firmar y ya me volví ese día para el hotel con un trabajo firmado. Al mes siguiente estaba viviendo en Estados Unidos. Ahora, si la diferencia entre el mercado local e internacional es tan obvia, ¿por qué no todo el mundo está trabajando afuera? Una de esas empresas me hace una invitación a la entrevista on site. Me pagaron el pasaje de avión a San Francisco y hotel. El día de la entrevista, desde las diez de la mañana hasta las cinco de la tarde me matan entrevistas técnicas de producto, behavioral con gente. Al mes siguiente estaba viviendo en Estados Unidos. Bueno, realmente mucha gente está trabajando para afuera. Desde que empezó la pandemia del 2019 al 2021, un montón de empresas norteamericanas se volvieron remote y buscando mucho más talento en todo el mundo, y muchísima gente ha saltado el mercado local e internacional. Toda la gente que somos de la industria hace mucho tiempo nunca vimos un éxodo tan grande de un mercado al otro. Pero igual, aún cuando la compensación es muy distinta, hay ciertas barreras y no todas las personas logran con éxito hacer el salto. El más obvio de los obstáculos es el idioma, Es un impuesto a la comunicación. Uno, excepto que tenga un nivel realmente nativo de inglés, uno siempre va a tener una barrera con cómo comunicarse con los americanos. Esa barrera tiene un costo alto. En el trabajo diario, en las entrevistas, de los roles que uno puede llegar a encontrar. Y lo segundo, también hay un gap cultural. Uno sí, mira Friends, mira a Seinfeld, mira películas, pero realmente no se puede entender la cultura americana sin vivirla, y aún viviéndola, uno tiene cierta limitación. Ese gap cultural se entiende. Y, además, evalúa, porque cómo puede una persona entender el producto en el que va a trabajar si no entiende el consumidor, si no entiende para qué se usa, si no lo puede usar. Por ejemplo, si uno trabaja en finanzas, no puede usar productos norteamericanos, es muy difícil. Y, además, hay diferencias en la organización. En Argentina, se piensa en los roles con un seniority puramente técnico. ¿Qué sabe o qué no sabe hacer esa persona a nivel de escribir código, de diseñar sistemas? Pero en Estados Unidos el seniority se mide por la capacidad de hacer un impacto en la organización. Eso es muy distinto. Sos una capacidad de comunicación, de management del tiempo de uno, de entender la posición de otras personas. Es un rol muy, muy distinto. En Argentina, se piensa en los roles con un seniority puramente técnico. En Estados Unidos el seniority se mide por la capacidad de hacer un impacto en la organización. Es un rol muy, muy distinto. Obviamente que se requiere conocimiento técnico, pero también entender esta parte de cómo funcionan las empresas. Y otra diferencia es cómo se maneja producto. En Argentina es muy jerárquica la decisión de cómo se hacen los productos. Tenés un jefe que decide cómo se hace y uno tiene que hacer exactamente lo que te piden. Pero en Estados Unidos la influencia es más importante que la autoridad. Entender qué es lo que estás haciendo, cuál va a ser el impacto, proponer cómo lo medís, cómo se entiende. No puede hacerle cambiar de opinión al CEO de la empresa, simplemente, mostrando una buena un buen caso, una buena comunicación. Esa diferencia es muy grande, porque si uno hace el trabajo técnico tal como le piden, pero termina teniendo un impacto negativo en el ser causal de despido, no vas a funcionar en una organización. Todas estas cosas, el idioma, entender cómo funcionan las empresas, cómo funciona un producto, toda esa parte es la que se evalúan las entrevistas. Y las entrevistas, encima, en Estados Unidos, están orientadas a las universidades, a cómo las universidades norteamericanas contratan. Entonces, uno tiene que adaptarse al proceso de entrevistas de allá y tenés que cuidar el inglés y cuidar el conocimiento de cómo funciona la empresa específica a la que uno entrevista. En conclusión, la diferencia entre la compensación en el mercado local y el internacional es tan grande que no hay que dudar en saltar. Nunca fue más fácil y más redituable hacerlo, y vale la pena sortear todos los obstáculos que aparezcan. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrarme en Twitter con @Conanbatt. Una persona que en MercadoLibre hoy haga dos mil o tres mil dólares por mes fácilmente puede conseguir una oportunidad de cinco mil, seis mil o siete mil dólares afuera. Me preguntan, ¿cuánto querés cobrar? Te digo, cien mil dólares, y sacan rápidamente una hoja, me hacen firmar y ya me volví ese día para el hotel con un trabajo firmado. Al mes siguiente estaba viviendo en Estados Unidos. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. Hoy vamos a hablar de la diferencia de trabajar en el mercado argentino y el mercado internacional, principalmente empresas americanas. ¿Por qué este tema es importante? Hace poco me invitaron a dar una charla en Henry, una startup que se dedica a buscarle su primer trabajo en tecnología a la gente. Y a la audiencia le creé tres perfiles y le pregunté cuántos imaginaban que ganaba cada rol. Uno de los perfiles era una persona de MercadoLibre con más de diez años de experiencia, con gente a cargo, con una trayectoria comprobada. Y la audiencia, adivinaba, dos mil, tres mil, cuatro mil dólares por mes, que es bastante cerca a lo que ganan. Pero después les pregunté, ¿cuánto se imagina que gana un recién graduado de la universidad, sin experiencia laboral, de veintitrés años, que consigue su primera oferta laboral de Facebook. Tiraban números más bajos que el de MercadoLibre. Bueno, la realidad es que esta persona recibió una oferta de aproximadamente doscientos mil dólares al año. Y no solo eso, si hizo una pasantía en Facebook antes de conseguir su primer trabajo, le van a ofrecer un bono de una única vez de cien mil dólares apenas firme. Es una diferencia realmente muy grande de una orden de magnitud. ¿Y por qué pasa esto? Bueno, para los argentinos es obvio que la diferencia entre el mercado en pesos y en dólares es distinto. Todos los trabajos en el llamado primer mundo pagan más, y tecnología no es distinto. Una persona que en MercadoLibre hoy hace dos mil o tres mil dólares por mes, fácilmente puede conseguir una oportunidad de cinco mil, seis mil o siete mil dólares afuera. Y no solo eso, Las empresas del mercado internacional pagan muchos más beneficios, pagan con acciones. Que las acciones pueden ser algo que, si a la empresa le va muy bien, se vuelva la parte más importante de la compensación. Después hay bonos y otro tipo de beneficios. Yo tuve todo este paso, este paso de trabajar del mercado local al internacional. Mi primer trabajo fue en IBM y cobraba trescientos dólares por mes. Cierto que no sabía hacer nada y aprendí todo ahí en el trabajo, pero bueno, a medida que uno va adquiriendo años y un poco de experiencia, va saltando y va escalando estas oportunidades internacionales. Más o menos en el 2010, yo ya estaba trabajando para afuera y ganando mil seiscientos, dos mil dólares por mes, que para mí era un montón de plata. Pero después tuve una experiencia particular. Por haber hecho un par de negocios míos, me había quedado totalmente sin plata. Muy desesperado empecé a buscar un trabajo nuevo para poder pagar el alquiler del mes siguiente. Hice una entrevista, me entrevistaron, me fue bien, me dicen que me hacen una oferta, yo les digo que sí, me mandan al examen preocupacional, hago todo eso y me hacen un ghosting. Desaparecen totalmente. No tenía para pagar el alquiler, no tenía oportunidad laboral y, muy, muy desesperado, le pregunto a un amigo qué hago, y me dice: “Mandá currículums afuera”. Mandé cinco, seis, siete currículums, y me respondieron todos. El mercado internacional está muy hambriento por programadores. Una de esas empresas me hace una invitación a la entrevista, hago una entrevista telefónica que me va bien, y me dicen, bueno, queremos hacerte la entrevista on site, que es son cuatro o cinco entrevistas técnicas que se hacen en un solo día. Y para eso me pagaron el pasaje de avión, desde Argentina a San Francisco y hotel tres días. El día de la entrevista voy, y desde las diez de la mañana hasta las cinco de la tarde me matan entrevistas técnicas de producto, behavioral con gente, un montón. A las cinco de la tarde, termino el proceso, me preguntan cuánto querés cobrar, le digo cien mil dólares, y sacan rápidamente una hoja, me hacen firmar y ya me volví ese día para el hotel con un trabajo firmado. Al mes siguiente estaba viviendo en Estados Unidos. Ahora, si la diferencia entre el mercado local e internacional es tan obvia, ¿por qué no todo el mundo está trabajando afuera? Una de esas empresas me hace una invitación a la entrevista on site. Me pagaron el pasaje de avión a San Francisco y hotel. El día de la entrevista, desde las diez de la mañana hasta las cinco de la tarde me matan entrevistas técnicas de producto, behavioral con gente. Al mes siguiente estaba viviendo en Estados Unidos. Bueno, realmente mucha gente está trabajando para afuera. Desde que empezó la pandemia del 2019 al 2021, un montón de empresas norteamericanas se volvieron remote y buscando mucho más talento en todo el mundo, y muchísima gente ha saltado el mercado local e internacional. Toda la gente que somos de la industria hace mucho tiempo nunca vimos un éxodo tan grande de un mercado al otro. Pero igual, aún cuando la compensación es muy distinta, hay ciertas barreras y no todas las personas logran con éxito hacer el salto. El más obvio de los obstáculos es el idioma, Es un impuesto a la comunicación. Uno, excepto que tenga un nivel realmente nativo de inglés, uno siempre va a tener una barrera con cómo comunicarse con los americanos. Esa barrera tiene un costo alto. En el trabajo diario, en las entrevistas, de los roles que uno puede llegar a encontrar. Y lo segundo, también hay un gap cultural. Uno sí, mira Friends, mira a Seinfeld, mira películas, pero realmente no se puede entender la cultura americana sin vivirla, y aún viviéndola, uno tiene cierta limitación. Ese gap cultural se entiende. Y, además, evalúa, porque cómo puede una persona entender el producto en el que va a trabajar si no entiende el consumidor, si no entiende para qué se usa, si no lo puede usar. Por ejemplo, si uno trabaja en finanzas, no puede usar productos norteamericanos, es muy difícil. Y, además, hay diferencias en la organización. En Argentina, se piensa en los roles con un seniority puramente técnico. ¿Qué sabe o qué no sabe hacer esa persona a nivel de escribir código, de diseñar sistemas? Pero en Estados Unidos el seniority se mide por la capacidad de hacer un impacto en la organización. Eso es muy distinto. Sos una capacidad de comunicación, de management del tiempo de uno, de entender la posición de otras personas. Es un rol muy, muy distinto. En Argentina, se piensa en los roles con un seniority puramente técnico. En Estados Unidos el seniority se mide por la capacidad de hacer un impacto en la organización. Es un rol muy, muy distinto. Obviamente que se requiere conocimiento técnico, pero también entender esta parte de cómo funcionan las empresas. Y otra diferencia es cómo se maneja producto. En Argentina es muy jerárquica la decisión de cómo se hacen los productos. Tenés un jefe que decide cómo se hace y uno tiene que hacer exactamente lo que te piden. Pero en Estados Unidos la influencia es más importante que la autoridad. Entender qué es lo que estás haciendo, cuál va a ser el impacto, proponer cómo lo medís, cómo se entiende. No puede hacerle cambiar de opinión al CEO de la empresa, simplemente, mostrando una buena un buen caso, una buena comunicación. Esa diferencia es muy grande, porque si uno hace el trabajo técnico tal como le piden, pero termina teniendo un impacto negativo en el ser causal de despido, no vas a funcionar en una organización. Todas estas cosas, el idioma, entender cómo funcionan las empresas, cómo funciona un producto, toda esa parte es la que se evalúan las entrevistas. Y las entrevistas, encima, en Estados Unidos, están orientadas a las universidades, a cómo las universidades norteamericanas contratan. Entonces, uno tiene que adaptarse al proceso de entrevistas de allá y tenés que cuidar el inglés y cuidar el conocimiento de cómo funciona la empresa específica a la que uno entrevista. En conclusión, la diferencia entre la compensación en el mercado local y el internacional es tan grande que no hay que dudar en saltar. Nunca fue más fácil y más redituable hacerlo, y vale la pena sortear todos los obstáculos que aparezcan. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrarme en Twitter con @Conanbatt.

Uno tiene que elegir empresas que te paguen con paquetes accionarios, o sea, yo entré, era un che pibe, me dieron acciones, la empresa creció por veinte, por cuarenta, por cincuenta. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de hoy van a ser las acciones en empresas tecnológicas. ¿Para qué sirven? ¿Qué son? ¿Y cómo son una herramienta para maximizar el ingreso de todo trabajador en una empresa de tecnología? En Estados Unidos, las empresas pagan un salario o un paquete de compensación en dos partes. Una parte es en efectivo, lo que se cobra todos los meses, y otra parte son las acciones. Son este pedacito de la empresa que se entrega con la promesa de que en el futuro el crecimiento de la empresa va a revalorizar esos papeles y la compensación va a crecer a medida que crece la empresa. Esto es tan importante en Estados Unidos que, en todos los roles, no importa la antigüedad, siempre una parte es en acciones. Un junior que entra a una empresa como Facebook o Google va a cobrar aproximadamente el veinticinco por ciento de su salario en acciones. Y a medida que va subiendo su carrera, pasa a un rol más senior, va subiendo. Un senior cobra ya casi la mitad de su salario en acciones. ¿Un ejecutivo? El noventa por ciento de su salario son acciones. Y después uno llega a los casos más extremos, los CEO, los Elon Musk, los Steve Jobs, donde el cien por ciento de lo que cobran va a ser acciones. ¿Por qué pasa esto? Por dos partes. Las empresas pagan en acciones porque les gusta alinear los intereses entre los empleados y la empresa. Quieren que los empleados se vuelvan más ricos a medida que la empresa va creciendo. Y además genera una sensación de que están todos en el mismo barco. En Estados Unidos, siempre una parte es en acciones. A las empresas les gusta alinear los intereses entre los empleados y la empresa: quieren que los empleados se vuelvan más ricos a medida que la empresa va creciendo, y genera una sensación de que están todos en el mismo barco. Obviamente, eso genera o hay una expectativa de que la productividad va a ser mayor. La segunda parte tiene claro que es más barato para la empresa, porque las empresas chicas no tienen mucho efectivo, solo tienen potencial. Entonces, están ahorrándose plata hoy, vendiendo un poquito de su potencial futuro. La tesis sería que las empresas que dan acciones crecen mejor y más rápido que las empresas que no. Y en la práctica parece ser cierto. En las empresas más chicas es aún más flexible este balance entre salario y acciones. Uno puede elegir, uno podría llegar a elegir que quiere solo el salario en efectivo o solo las acciones. Las empresas más chicas son más flexibles. Y esto contrasta mucho con cómo se hacen las empresas en Argentina. En Argentina típicamente no se dan acciones, y esto tiene que ver con al menos dos efectos. Uno tiene que ver que legalmente es mucho más complicado en Argentina. Las acciones son parte de la compensación al momento de las indemnizaciones, de las vacaciones, de los aguinaldos, es muy complejo. Entonces, en general, operativamente no te conviene. Te conviene dar bonos por resultado, plata, efectivo y ese tipo de mejoras. Y otra razón por la que no pasa es que los empleados en Argentina tienden a no valorar el valor de las acciones. O sea, el mercado mismo rechaza que parte de su compensación no sea en efectivo. Eso es muy triste porque las acciones son la mejor manera de hacer plata. ¿Qué son las acciones? ¿Por qué pasa esto? Las acciones son una parte de una empresa. Históricamente, tener un pedacito en la empresa significaba que te daban una parte de las ganancias que iban haciendo anualmente, pero eso ya no se hace más. Ahora, exclusivamente, las acciones se negocian en el famoso mercado secundario, la bolsa. Y la bolsa tiene tanta liquidez, tanta gente trabajando ahí, tanta plata que se mueve ahí, que es mucho mejor apostar a que la acción suba de valor, apostar a que la empresa va a repartir ganancias. ¿Y por qué las acciones crecen tanto? ¿Por qué las acciones serían mejor que la compensación en efectivo? Porque las acciones crecen de una manera exponencial. Los salarios hasta cierto nivel también, uno puede multiplicar por dos, por tres, por cuatro el salario. Pero las acciones son exponenciales a largo plazo, se multiplican por números mucho más grandes. Miremos unos ejemplos. Facebook desde que salió la bolsa en el 2012 se multiplicó por treinta. Google, más o menos en el 2005, en realidad un poquito antes, se multiplicó por cincuenta. Shopify salió en el 2015 a la bolsa, hace nada, hace seis años, se multiplicó por cuarenta. No hay ningún salario que pueda compensar una suba en los papeles, en las acciones, como como estas subas exponenciales. Y un contraejemplo a todo esto es MercadoLibre. MercadoLibre salió a la bolsa en el 2007, y del dos mil siete al dos mil veintiuno se multiplicó por cuarenta y dos. Si los empleados de MercadoLibre hubiesen aceptado veinte, treinta, cuarenta por ciento de su salario en acciones, hoy serían todos millonarios, multimillonarios. Estamos hablando de que una inversión de cien mil dólares en el 2007 hoy son más de cuatro millones de dólares. Es realmente mucha plata, y para mí es muy triste que los argentinos no hayan accedido a esa oportunidad. Ahora, no es que uno agarra acciones y todas se multiplican por estos valores y esto asegura, estas son las empresas más exitosas y legendarias del mercado, y en el momento de apostar en esas empresas no era tan claro que iban a crecer tanto. Las apuestas en las empresas de tecnología tardan mucho tiempo, tardan ocho, diez años en salir, con suerte. Y si tenés éxito, y si la empresa le va muy bien. Yo doy un ejemplo de esto. Yo trabajé en Scribd, que es una empresa de Y Combinator, que es una empresa que le fue bien. Cuando yo entré eran treinta personas nada más, ahora son más de mil empleados. O sea, yo entré, era un che pibe, me dieron acciones, la empresa creció por veinte, por cuarenta, por cincuenta. ¿Tengo acciones? Sí tengo acciones. Hubo otro problema, la empresa no salió a la bolsa, no la compraron, no tiene un comprador, no tiene liquidez. Entonces, mis acciones, por más de que la empresa haya crecido, no las puedo vender. Elegí bien, conseguí las acciones y aún así no cobré. Bueno, es parte del riesgo de las acciones, no es gratis. Y esto nos lleva a que es muy importante elegir empresas. Hay que elegirlas por varios criterios, ¿no? No solo porque uno tenga afinidad por el producto, por el trabajo que tenga que hacer, pero hablando de acciones, uno tiene que elegir empresas que te paguen con paquetes accionarios. Esto es muy importante porque es la mejor manera de hacer plata, es la mejor manera de maximizar tu ingreso. Entonces, ahí tenemos uno. Pero después tenemos que empezar a manejar el riesgo. Ahora somos inversores. En el momento que uno acepta parte de esa compensación, tiene que empezar a desarrollar la intuición de qué es una buena empresa. Entonces, hablemos un poco de qué tipo de empresa uno tiene que elegir. Elegí bien, conseguí las acciones y aún así no cobré: es parte del riesgo de las acciones, no es gratis. Es muy importante elegir empresas que te paguen con paquetes accionarios. Pero después tenemos que empezar a manejar el riesgo, ahora somos inversores. Las empresas en este mercado se dividen por serie, los llamados serie A, B, C, D. Una empresa que no llega a la serie A se llama una seed. Y las empresas seed, más del sesenta por ciento se mueren. O sea que uno ya aceptando acciones de una empresa de ese tamaño está asumiendo un gran riesgo. Pero bueno, también un gran crecimiento, porque la empresa es muy chica y su capacidad de subir es mucho mucho mayor. O sea, su capacidad de que en la revalorización tus acciones valgan más es mucho más grande, pero dividido por la mitad. Y de la serie A a la serie B pasa lo mismo, más o menos el cuarenta por ciento se mueren. Después de la serie B en adelante, las empresas son un poquito más estables. Por eso se habla siempre que el riesgo valor beneficio suele tender a ser serie A, serie B o serie C. Ya cuando uno está en la serie E, lo que se llama serie F, es una empresa que está a punto de salir a la bolsa, y por más de que uno le pegue bien, las chances son muy altas, el multiplicador va a ser mucho más bajo. Eso ya nos habla del tamaño de la empresa. Pero después, aún dentro de ese rango, hay que elegir bien. Un empleado de tecnología, supongamos que trabaja cuarenta años en el mercado, supongamos que se queda cuatro años en cada empresa, que es mucho para el mercado, pero supongámoslo, tiene diez intentos, o sea, tiene diez elecciones en toda su carrera. ¿Alcanza eso? Yo te diría que sí, porque por más de que uno en la serie seed y en la serie A se vaya muriendo cincuenta por ciento, la chances de que uno encuentre una empresa que que termine yéndole bien son bastante altas. Pero uno quiere maximizar esas chances. Uno quiere elegir y diez elecciones en toda una vida no le da muchas oportunidades a uno elegir bien. Entonces, ¿qué hacemos? Busquemos a gente que elija bien, que elegir bien, que su trabajo de todos los días es elegir bien, y esos son los venture funds. Los venture funds evalúan cien, doscientas empresas por día a veces, tienen equipos gigantes. Esas empresas, además, tienen muchos resultados públicos y no puedes saber cuáles son las mejores, cuáles son los mejores fondos que mejor eligen las mejores empresas. Ejemplo, tenemos fondos como Khosla, que invirtió en Uber, en DoorDash, trabaja mucho en cosas operativas, ¿no? Creo que invirtieron en Rappi también, entonces uno puede ir eligiendo venture funds que se dedican a ciertos productos, pero lo importante es elegir venture funds que tienen éxito. Sequoia, que eligió e invirtió en Nubank, o Andreessen Horowitz, que invirtió en un montón de empresas de consumer, de crypto, de de todo lo que viene a ser el crecimiento online. Estos fondos tienen una tasa de éxito muy por arriba del mercado, entonces simplemente te puedes seguir, tratar de conseguir entrar a un trabajo en una de estas empresas. Entonces, en conclusión, la mejor manera de realmente hacer montos grandes en tecnología es participar, es la participación accionaria, lograr estos resultados multiplicados por veinte, treinta, cuarenta, apostar a empresas con muchísimo crecimiento. Y para eso hay que priorizar elegir la empresa bien y estar dispuesto a cobrar menos hoy para cobrar mucho, mucho más en el futuro. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter con @Conanbatt. Uno tiene que elegir empresas que te paguen con paquetes accionarios, o sea, yo entré, era un che pibe, me dieron acciones, la empresa creció por veinte, por cuarenta, por cincuenta. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de hoy van a ser las acciones en empresas tecnológicas. ¿Para qué sirven? ¿Qué son? ¿Y cómo son una herramienta para maximizar el ingreso de todo trabajador en una empresa de tecnología? En Estados Unidos, las empresas pagan un salario o un paquete de compensación en dos partes. Una parte es en efectivo, lo que se cobra todos los meses, y otra parte son las acciones. Son este pedacito de la empresa que se entrega con la promesa de que en el futuro el crecimiento de la empresa va a revalorizar esos papeles y la compensación va a crecer a medida que crece la empresa. Esto es tan importante en Estados Unidos que, en todos los roles, no importa la antigüedad, siempre una parte es en acciones. Un junior que entra a una empresa como Facebook o Google va a cobrar aproximadamente el veinticinco por ciento de su salario en acciones. Y a medida que va subiendo su carrera, pasa a un rol más senior, va subiendo. Un senior cobra ya casi la mitad de su salario en acciones. ¿Un ejecutivo? El noventa por ciento de su salario son acciones. Y después uno llega a los casos más extremos, los CEO, los Elon Musk, los Steve Jobs, donde el cien por ciento de lo que cobran va a ser acciones. ¿Por qué pasa esto? Por dos partes. Las empresas pagan en acciones porque les gusta alinear los intereses entre los empleados y la empresa. Quieren que los empleados se vuelvan más ricos a medida que la empresa va creciendo. Y además genera una sensación de que están todos en el mismo barco. En Estados Unidos, siempre una parte es en acciones. A las empresas les gusta alinear los intereses entre los empleados y la empresa: quieren que los empleados se vuelvan más ricos a medida que la empresa va creciendo, y genera una sensación de que están todos en el mismo barco. Obviamente, eso genera o hay una expectativa de que la productividad va a ser mayor. La segunda parte tiene claro que es más barato para la empresa, porque las empresas chicas no tienen mucho efectivo, solo tienen potencial. Entonces, están ahorrándose plata hoy, vendiendo un poquito de su potencial futuro. La tesis sería que las empresas que dan acciones crecen mejor y más rápido que las empresas que no. Y en la práctica parece ser cierto. En las empresas más chicas es aún más flexible este balance entre salario y acciones. Uno puede elegir, uno podría llegar a elegir que quiere solo el salario en efectivo o solo las acciones. Las empresas más chicas son más flexibles. Y esto contrasta mucho con cómo se hacen las empresas en Argentina. En Argentina típicamente no se dan acciones, y esto tiene que ver con al menos dos efectos. Uno tiene que ver que legalmente es mucho más complicado en Argentina. Las acciones son parte de la compensación al momento de las indemnizaciones, de las vacaciones, de los aguinaldos, es muy complejo. Entonces, en general, operativamente no te conviene. Te conviene dar bonos por resultado, plata, efectivo y ese tipo de mejoras. Y otra razón por la que no pasa es que los empleados en Argentina tienden a no valorar el valor de las acciones. O sea, el mercado mismo rechaza que parte de su compensación no sea en efectivo. Eso es muy triste porque las acciones son la mejor manera de hacer plata. ¿Qué son las acciones? ¿Por qué pasa esto? Las acciones son una parte de una empresa. Históricamente, tener un pedacito en la empresa significaba que te daban una parte de las ganancias que iban haciendo anualmente, pero eso ya no se hace más. Ahora, exclusivamente, las acciones se negocian en el famoso mercado secundario, la bolsa. Y la bolsa tiene tanta liquidez, tanta gente trabajando ahí, tanta plata que se mueve ahí, que es mucho mejor apostar a que la acción suba de valor, apostar a que la empresa va a repartir ganancias. ¿Y por qué las acciones crecen tanto? ¿Por qué las acciones serían mejor que la compensación en efectivo? Porque las acciones crecen de una manera exponencial. Los salarios hasta cierto nivel también, uno puede multiplicar por dos, por tres, por cuatro el salario. Pero las acciones son exponenciales a largo plazo, se multiplican por números mucho más grandes. Miremos unos ejemplos. Facebook desde que salió la bolsa en el 2012 se multiplicó por treinta. Google, más o menos en el 2005, en realidad un poquito antes, se multiplicó por cincuenta. Shopify salió en el 2015 a la bolsa, hace nada, hace seis años, se multiplicó por cuarenta. No hay ningún salario que pueda compensar una suba en los papeles, en las acciones, como como estas subas exponenciales. Y un contraejemplo a todo esto es MercadoLibre. MercadoLibre salió a la bolsa en el 2007, y del dos mil siete al dos mil veintiuno se multiplicó por cuarenta y dos. Si los empleados de MercadoLibre hubiesen aceptado veinte, treinta, cuarenta por ciento de su salario en acciones, hoy serían todos millonarios, multimillonarios. Estamos hablando de que una inversión de cien mil dólares en el 2007 hoy son más de cuatro millones de dólares. Es realmente mucha plata, y para mí es muy triste que los argentinos no hayan accedido a esa oportunidad. Ahora, no es que uno agarra acciones y todas se multiplican por estos valores y esto asegura, estas son las empresas más exitosas y legendarias del mercado, y en el momento de apostar en esas empresas no era tan claro que iban a crecer tanto. Las apuestas en las empresas de tecnología tardan mucho tiempo, tardan ocho, diez años en salir, con suerte. Y si tenés éxito, y si la empresa le va muy bien. Yo doy un ejemplo de esto. Yo trabajé en Scribd, que es una empresa de Y Combinator, que es una empresa que le fue bien. Cuando yo entré eran treinta personas nada más, ahora son más de mil empleados. O sea, yo entré, era un che pibe, me dieron acciones, la empresa creció por veinte, por cuarenta, por cincuenta. ¿Tengo acciones? Sí tengo acciones. Hubo otro problema, la empresa no salió a la bolsa, no la compraron, no tiene un comprador, no tiene liquidez. Entonces, mis acciones, por más de que la empresa haya crecido, no las puedo vender. Elegí bien, conseguí las acciones y aún así no cobré. Bueno, es parte del riesgo de las acciones, no es gratis. Y esto nos lleva a que es muy importante elegir empresas. Hay que elegirlas por varios criterios, ¿no? No solo porque uno tenga afinidad por el producto, por el trabajo que tenga que hacer, pero hablando de acciones, uno tiene que elegir empresas que te paguen con paquetes accionarios. Esto es muy importante porque es la mejor manera de hacer plata, es la mejor manera de maximizar tu ingreso. Entonces, ahí tenemos uno. Pero después tenemos que empezar a manejar el riesgo. Ahora somos inversores. En el momento que uno acepta parte de esa compensación, tiene que empezar a desarrollar la intuición de qué es una buena empresa. Entonces, hablemos un poco de qué tipo de empresa uno tiene que elegir. Elegí bien, conseguí las acciones y aún así no cobré: es parte del riesgo de las acciones, no es gratis. Es muy importante elegir empresas que te paguen con paquetes accionarios. Pero después tenemos que empezar a manejar el riesgo, ahora somos inversores. Las empresas en este mercado se dividen por serie, los llamados serie A, B, C, D. Una empresa que no llega a la serie A se llama una seed. Y las empresas seed, más del sesenta por ciento se mueren. O sea que uno ya aceptando acciones de una empresa de ese tamaño está asumiendo un gran riesgo. Pero bueno, también un gran crecimiento, porque la empresa es muy chica y su capacidad de subir es mucho mucho mayor. O sea, su capacidad de que en la revalorización tus acciones valgan más es mucho más grande, pero dividido por la mitad. Y de la serie A a la serie B pasa lo mismo, más o menos el cuarenta por ciento se mueren. Después de la serie B en adelante, las empresas son un poquito más estables. Por eso se habla siempre que el riesgo valor beneficio suele tender a ser serie A, serie B o serie C. Ya cuando uno está en la serie E, lo que se llama serie F, es una empresa que está a punto de salir a la bolsa, y por más de que uno le pegue bien, las chances son muy altas, el multiplicador va a ser mucho más bajo. Eso ya nos habla del tamaño de la empresa. Pero después, aún dentro de ese rango, hay que elegir bien. Un empleado de tecnología, supongamos que trabaja cuarenta años en el mercado, supongamos que se queda cuatro años en cada empresa, que es mucho para el mercado, pero supongámoslo, tiene diez intentos, o sea, tiene diez elecciones en toda su carrera. ¿Alcanza eso? Yo te diría que sí, porque por más de que uno en la serie seed y en la serie A se vaya muriendo cincuenta por ciento, la chances de que uno encuentre una empresa que que termine yéndole bien son bastante altas. Pero uno quiere maximizar esas chances. Uno quiere elegir y diez elecciones en toda una vida no le da muchas oportunidades a uno elegir bien. Entonces, ¿qué hacemos? Busquemos a gente que elija bien, que elegir bien, que su trabajo de todos los días es elegir bien, y esos son los venture funds. Los venture funds evalúan cien, doscientas empresas por día a veces, tienen equipos gigantes. Esas empresas, además, tienen muchos resultados públicos y no puedes saber cuáles son las mejores, cuáles son los mejores fondos que mejor eligen las mejores empresas. Ejemplo, tenemos fondos como Khosla, que invirtió en Uber, en DoorDash, trabaja mucho en cosas operativas, ¿no? Creo que invirtieron en Rappi también, entonces uno puede ir eligiendo venture funds que se dedican a ciertos productos, pero lo importante es elegir venture funds que tienen éxito. Sequoia, que eligió e invirtió en Nubank, o Andreessen Horowitz, que invirtió en un montón de empresas de consumer, de crypto, de de todo lo que viene a ser el crecimiento online. Estos fondos tienen una tasa de éxito muy por arriba del mercado, entonces simplemente te puedes seguir, tratar de conseguir entrar a un trabajo en una de estas empresas. Entonces, en conclusión, la mejor manera de realmente hacer montos grandes en tecnología es participar, es la participación accionaria, lograr estos resultados multiplicados por veinte, treinta, cuarenta, apostar a empresas con muchísimo crecimiento. Y para eso hay que priorizar elegir la empresa bien y estar dispuesto a cobrar menos hoy para cobrar mucho, mucho más en el futuro. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter con @Conanbatt.

Solo mostrándoles esa oferta, me subieron la oferta cuarenta por ciento. Si firmas, te pagamos veinticinco mil dólares. Yo le dije, bueno, dame eso. En quince segundos le dice, veinticinco mil dólares. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo y la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de hoy son las entrevistas para puestos de software, cómo funcionan en startups, cómo conseguirlas, manejarlas y tener un proceso donde no solo uno consiga ofertas, sino que logre maximizar el valor de esas ofertas. El primer paso es entender a las partes. El modelo, la analogía que más me gusta es pensar en Tinder. Acá hay dos partes buscando un match. Tanto el empleado como el entrevistador, o el candidato y el entrevistador, tienen mucha carga emocional en tomar una decisión. El empleador puede ser un recruiter, un manager, un founder, y todos se juegan, su reputación, sus aspiraciones de la empresa o el armado de sus equipos. El candidato, como empleado, está buscando una nueva oportunidad laboral, un salto, y también está muy nervioso y ansioso por eso. Con ese contexto, es muy importante tener en cuenta hacer una conexión humana, entender que la otra parte también tiene una carga emocional en las decisiones que está tomando. Y además, como candidato, entender que al final de este proceso viene una relación que va a tomar más de cuarenta horas semanales por años. Es realmente como un noviazgo. Y por eso es importante enamorar al empleador, que tenga muchas ganas de contratarte uno para mejorar la calidad de las ofertas que va a conseguir. Es cierto que cuando uno por ahí aplica para una empresa grande, el proceso se percibe mecánico y frío, pero siempre del otro lado hay una persona que toma una decisión, y esa persona tiene una carga emocional y un plan y una idea de cómo hacer las cosas. En el proceso empezamos con el primer contacto. Este paso es el auténtico swipe left, swipe right de todo este proceso. Lo más importante, tanto para el candidato como para las empresas, es generar oportunidades. La desesperación toma muy malas decisiones. Si uno tiene solo una empresa a la que aplica, se va a desesperar y se va a vender barato. Y la empresa también tiene el mismo problema. Si tiene solo un candidato, puede llegar a contratar a alguien que no es un buen fit para el puesto. Por suerte, el mercado tech siempre fue generoso para los candidatos, y en el veinte veintiuno está directamente al servicio del trabajador. Si Tinder es donde las mujeres eligen, LinkedIn es donde los nerds eligen. Un recruiter puede contactar a más de veinte o treinta personas para recibir una sola respuesta. Los recruiters desde el lado de la empresa hacen casi exclusivamente pattern matching, es decir, solo verifican si algunos keywords o perfiles tienen una noción de pareo. ¿Tiene las tecnologías de la empresa? ¿Tiene nombres en el currículum de empresas con reputación o hasta competidores? Un recruiter puede llegar a ver cincuenta o cien perfiles por día, y además es imposible conseguir más información que la que hay en un currículum o un LinkedIn. El proceso es básico, no tiene rigor científico. Se hace tantas veces que la reducción de fricción es más importante que alguna noción de correctitud. Por eso es importante tener el LinkedIn limpio y claro. Como candidato, es siempre más fácil recibir ofertas que ir a buscarlas, pero hay mucho valor en hacer el esfuerzo. Los candidatos se pueden pasar mucho más tiempo evaluando una empresa que al revés, y la información del producto suele ser pública. El funding, cuánta plata tienen, cómo crecen, qué inversores tiene, los salarios y a veces hasta reviews de otros empleados. Además, nadie sabe más de un fit para un rol que el candidato mismo. Un recruiter o un manager actuando de recruiter no tiene tanta información para saberlo. Una vez como candidato que uno eligió a varias empresas Es importante hacer un currículum customizado para cada opción. Menos es más, y poner información relevante y que hable de la empresa candidata es mucho mejor que un currículum abstracto que se manda a cincuenta empresas. Recordar que del otro lado hay un ser humano que tiene una reacción emocional al leer el currículum, uno quiere lograr “es él, es este el candidato que quiero”. Luego viene el proceso de entrevistas. Una vez pasado el filtro de currículum, lo más común es tener una entrevista con un recruiter, una entrevista técnica de filtro y luego la llamada on site. Aunque ahora en el mundo remoto es virtual, suelen ser tres entrevistas técnicas y una más que puede ser Behavioral o Cultural Fit. Desde la empresa, el proceso está optimizado en cortar el proceso lo antes posible. Recordar que del otro lado hay un ser humano que tiene una reacción emocional al leer el currículum, uno quiere lograr “es él, es este el candidato que quiero”. Luego viene el proceso de entrevistas. Descubrir en la última etapa del proceso que el candidato no es un match tiene un costo altísimo en términos de tiempo y de recursos humanos. Por eso, a medida que uno avanza en las etapas, las chances de pasar a la próxima van subiendo. En Estados Unidos es común que el cincuenta por ciento de los candidatos pasen la onsite. La entrevista con el recruiter es realmente para confirmar el currículum o el LinkedIn. También puede ser la disponibilidad y si el candidato realmente está motivado a cambiar de trabajo. En la entrevista técnica de filtro se busca realmente simplemente saber que el candidato sepa codear y que esté en la banda correcta de la empresa, es decir, es junior, senior o un líder. Con el trabajo remoto y la pandemia se ha reemplazado este problema con el famoso take home, o la tarea para el hogar. Estos ejercicios toman entre cuatro y ocho horas, y no solo es importante tanto en esta versión como la telefónica presentar una solución técnica, sino poder comunicar las decisiones hechas en el proceso. Esa comunicación es lo que te hace único en el proceso, porque muchos programadores van a hacer la técnica bien, pero la comunicación es irrepetible. Y acordate, estamos tratando de enamorar siempre al empleador. En la entrevista técnica de filtro no solo es importante presentar una solución técnica, sino poder comunicar las decisiones hechas en el proceso. Esa comunicación es lo que te hace único en el proceso, porque muchos van a hacer la técnica bien, pero la comunicación es irrepetible. Pasado el filtro técnico, empieza la onsite. La onsite típicamente son tres entrevistas técnicas en vivo y una más que es un cultural fit. Para roles senior, una de estas entrevistas siempre es un diseño de un sistema, como puede ser diseñar Instagram o Twitter desde cero. Las otras entrevistas, la que se hacen telefónicamente, que es un live coding, han cambiado con el tiempo. La industria pasó de pedir soluciones de estilo lead code, es decir, problemas algoritmos o de estructuras de datos a problemas más concretos y reales. Puede ser implementar una API, un componente o una estructura de datos en particular. Este cambio es muy bueno para los argentinos que en general estamos subescolarizados y nuestra experiencia se hace en el ambiente laboral. Yo siempre pensé que el proceso americano estaba enfocado en contratar en universidades, un bias que se entiende por la cantidad de candidatos que consiguen allá, pero que seguramente no es bueno para la industria en general. A veces una de estas tres entrevistas tiene una parte o es completamente una entrevista de producto. En una entrevista de producto se evalúa la capacidad de entender requerimientos de negocio y cómo se relaciona con crear una solución de software. Esta es la entrevista donde los argentinos patinan casi siempre. En una entrevista de producto se evalúa la capacidad de entender requerimientos de negocio y cómo se relaciona con crear una solución de software. Esta es la entrevista donde los argentinos patinan casi siempre. Y por último, ya pasaste por este proceso, hiciste la onsite, te van a hacer una oferta y empieza el proceso de negociación, otro proceso que los argentinos no suelen manejar bien. La empresa ya está convencida de que te quiere contratar, pero el tema es ¿Cuánto te van a pagar? Lo primero es respirar bien hondo y tomarse todo este proceso con calma. No hay que desesperarse ni hay que decir sí rápido. La primera oferta siempre es la más baja que te van a hacer, nunca te van a hacer una oferta y reducir la oferta más adelante, así que no hay ninguna necesidad y apuro en aceptarla. Hay espacio para mejorarla y considerar otras ofertas también. A veces pasa que en el afán de cambiar trabajo y terminar con el proceso o de querer pegar el salto de un trabajo a otro, se genera un aire, una actitud de desesperación. Y eso es muy malo, se toman muy malas decisiones. Si vos te das cuenta que tenés miedo de perder la oportunidad, tenés esta incomodidad que querés aceptar rápido, reconocelo y frenalo, tomate el tiempo. La estrategia más fuerte para mejorar las ofertas es tener más ofertas, por eso es importante entrevistar en varios lugares a la vez, donde uno mismo puede descubrir las preferencias de uno mismo, del rol, del salario, del producto. En mis últimos dos cambios de trabajo me pasó lo mismo con esta estrategia. Armé un Excel poniendo a las empresas en distintas columnas diciendo, ¿qué hacen? ¿Me gusta el rol? Es de liderazgo, tiene crecimiento, me gusta el producto, cuánta plata ofrecen, todo eso parte de un cuadrito. Y como las empresas son tan distintas, uno va descubriendo realmente lo que lo que favorece. No siempre uno maximiza la plata, puede maximizar el crecimiento o las chances de éxito en un trabajo. Sería una tragedia recibir una oferta espectacular en una empresa que uno sabe que no le puede ir bien. Porque no entiende la tecnología, porque no tiene afinidad con el producto. Y este proceso yo lo hice tan transparente que a los mismos entrevistadores les mostraba este Excel con todos mis datos. ¿Y qué pasaba? Yo le estoy mostrando una empresa que otra empresa me ofertaba mucha más plata e inmediatamente iban todos subiendo las ofertas. Cuando hice una entrevista en Robinhood, me habían hecho una oferta inicial y yo les dije que yo ya tenía una oferta en mano de otra empresa, que yo ya sabía que no iba a aceptar porque no me gustaba, pero esa otra empresa me había ofertado mucha más plata. Solo mostrándoles esa oferta, me subieron la oferta cuarenta por ciento. En mi último proceso de entrevista, cuando entré a OpenSea, una empresa mucho más chica que yo también estaba entrevistando, cuando descubrió cuánto OpenSea me pagaba, me duplicó la oferta que me habían hecho. Se genera una especie de FOMO, the fear of missing out del empleador, siempre y cuando esté enamorada y tenga muchas ganas de contratarte. Otra estrategia sencilla es siempre pedir más. No está mal conseguir un no, y pedir es prácticamente gratis. Así que, si uno pide cosas y se las dan, las podía conseguir desde un principio, y si consigue un no, bueno, el no ya lo tenés. En mi última negociación laboral pedí más de todo, que me den más salario, que me den más acciones, y me dijeron que no. Y yo seguí y dije, bueno, ¿qué más me pueden dar? Y me dijeron, bueno, te podemos dar un sign on bonus, es decir, si firmas, te pagamos veinticinco mil dólares. Y yo le dije, bueno, dame eso. En quince segundos le hice veinticinco mil dólares. En mi última negociación laboral pedí más de todo: salario, acciones, y me dijeron que no. Y yo seguí y dije, bueno, ¿qué más me pueden dar? En quince segundos le hice veinticinco mil dólares. Y un último punto sobre negociar en startups es que toda compensación tiene dos componentes importantes, la plata y las acciones. Uno puede negociar para lograr que la suma de ambas partes sea la más grande, eso es dame más plata, dame más acciones, Pero también está la opción de negociar uno por el otro, dame menos plata y más acciones o viceversa. Las empresas o las startups en general quieren dar más stocks que salarios porque es más barato para la empresa, pero a veces pueden llegar a querer darte más plata que darte acciones. Este trade off es importante, porque la diferencia de preferencias personales y de la empresa es una oportunidad de arbitraje. Si la empresa prefiere algo, uno puede llegar a conseguir mucho más. En todas mis ofertas laborales, desde la primera que conseguí en una startup, pedí que me bajen el sueldo y me den acciones, y siempre me aceptaron el trade. En conclusión, acordate que el proceso de entrevistas es primordialmente un proceso humano. Entender el punto de vista del otro lado te va a dar herramientas para mejorar las decisiones y las negociaciones. Y lo más importante, no te desesperes, una mejor propuesta es mucho mejor que una propuesta rápida. Acá se están jugando tus próximos tres o cuatro años de vida laboral. Enfocate en elegir bien y negociar bien. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter con @Conanbatt. Solo mostrándoles esa oferta, me subieron la oferta cuarenta por ciento. Si firmas, te pagamos veinticinco mil dólares. Yo le dije, bueno, dame eso. En quince segundos le dice, veinticinco mil dólares. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo y la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de hoy son las entrevistas para puestos de software, cómo funcionan en startups, cómo conseguirlas, manejarlas y tener un proceso donde no solo uno consiga ofertas, sino que logre maximizar el valor de esas ofertas. El primer paso es entender a las partes. El modelo, la analogía que más me gusta es pensar en Tinder. Acá hay dos partes buscando un match. Tanto el empleado como el entrevistador, o el candidato y el entrevistador, tienen mucha carga emocional en tomar una decisión. El empleador puede ser un recruiter, un manager, un founder, y todos se juegan, su reputación, sus aspiraciones de la empresa o el armado de sus equipos. El candidato, como empleado, está buscando una nueva oportunidad laboral, un salto, y también está muy nervioso y ansioso por eso. Con ese contexto, es muy importante tener en cuenta hacer una conexión humana, entender que la otra parte también tiene una carga emocional en las decisiones que está tomando. Y además, como candidato, entender que al final de este proceso viene una relación que va a tomar más de cuarenta horas semanales por años. Es realmente como un noviazgo. Y por eso es importante enamorar al empleador, que tenga muchas ganas de contratarte uno para mejorar la calidad de las ofertas que va a conseguir. Es cierto que cuando uno por ahí aplica para una empresa grande, el proceso se percibe mecánico y frío, pero siempre del otro lado hay una persona que toma una decisión, y esa persona tiene una carga emocional y un plan y una idea de cómo hacer las cosas. En el proceso empezamos con el primer contacto. Este paso es el auténtico swipe left, swipe right de todo este proceso. Lo más importante, tanto para el candidato como para las empresas, es generar oportunidades. La desesperación toma muy malas decisiones. Si uno tiene solo una empresa a la que aplica, se va a desesperar y se va a vender barato. Y la empresa también tiene el mismo problema. Si tiene solo un candidato, puede llegar a contratar a alguien que no es un buen fit para el puesto. Por suerte, el mercado tech siempre fue generoso para los candidatos, y en el veinte veintiuno está directamente al servicio del trabajador. Si Tinder es donde las mujeres eligen, LinkedIn es donde los nerds eligen. Un recruiter puede contactar a más de veinte o treinta personas para recibir una sola respuesta. Los recruiters desde el lado de la empresa hacen casi exclusivamente pattern matching, es decir, solo verifican si algunos keywords o perfiles tienen una noción de pareo. ¿Tiene las tecnologías de la empresa? ¿Tiene nombres en el currículum de empresas con reputación o hasta competidores? Un recruiter puede llegar a ver cincuenta o cien perfiles por día, y además es imposible conseguir más información que la que hay en un currículum o un LinkedIn. El proceso es básico, no tiene rigor científico. Se hace tantas veces que la reducción de fricción es más importante que alguna noción de correctitud. Por eso es importante tener el LinkedIn limpio y claro. Como candidato, es siempre más fácil recibir ofertas que ir a buscarlas, pero hay mucho valor en hacer el esfuerzo. Los candidatos se pueden pasar mucho más tiempo evaluando una empresa que al revés, y la información del producto suele ser pública. El funding, cuánta plata tienen, cómo crecen, qué inversores tiene, los salarios y a veces hasta reviews de otros empleados. Además, nadie sabe más de un fit para un rol que el candidato mismo. Un recruiter o un manager actuando de recruiter no tiene tanta información para saberlo. Una vez como candidato que uno eligió a varias empresas Es importante hacer un currículum customizado para cada opción. Menos es más, y poner información relevante y que hable de la empresa candidata es mucho mejor que un currículum abstracto que se manda a cincuenta empresas. Recordar que del otro lado hay un ser humano que tiene una reacción emocional al leer el currículum, uno quiere lograr “es él, es este el candidato que quiero”. Luego viene el proceso de entrevistas. Una vez pasado el filtro de currículum, lo más común es tener una entrevista con un recruiter, una entrevista técnica de filtro y luego la llamada on site. Aunque ahora en el mundo remoto es virtual, suelen ser tres entrevistas técnicas y una más que puede ser Behavioral o Cultural Fit. Desde la empresa, el proceso está optimizado en cortar el proceso lo antes posible. Recordar que del otro lado hay un ser humano que tiene una reacción emocional al leer el currículum, uno quiere lograr “es él, es este el candidato que quiero”. Luego viene el proceso de entrevistas. Descubrir en la última etapa del proceso que el candidato no es un match tiene un costo altísimo en términos de tiempo y de recursos humanos. Por eso, a medida que uno avanza en las etapas, las chances de pasar a la próxima van subiendo. En Estados Unidos es común que el cincuenta por ciento de los candidatos pasen la onsite. La entrevista con el recruiter es realmente para confirmar el currículum o el LinkedIn. También puede ser la disponibilidad y si el candidato realmente está motivado a cambiar de trabajo. En la entrevista técnica de filtro se busca realmente simplemente saber que el candidato sepa codear y que esté en la banda correcta de la empresa, es decir, es junior, senior o un líder. Con el trabajo remoto y la pandemia se ha reemplazado este problema con el famoso take home, o la tarea para el hogar. Estos ejercicios toman entre cuatro y ocho horas, y no solo es importante tanto en esta versión como la telefónica presentar una solución técnica, sino poder comunicar las decisiones hechas en el proceso. Esa comunicación es lo que te hace único en el proceso, porque muchos programadores van a hacer la técnica bien, pero la comunicación es irrepetible. Y acordate, estamos tratando de enamorar siempre al empleador. En la entrevista técnica de filtro no solo es importante presentar una solución técnica, sino poder comunicar las decisiones hechas en el proceso. Esa comunicación es lo que te hace único en el proceso, porque muchos van a hacer la técnica bien, pero la comunicación es irrepetible. Pasado el filtro técnico, empieza la onsite. La onsite típicamente son tres entrevistas técnicas en vivo y una más que es un cultural fit. Para roles senior, una de estas entrevistas siempre es un diseño de un sistema, como puede ser diseñar Instagram o Twitter desde cero. Las otras entrevistas, la que se hacen telefónicamente, que es un live coding, han cambiado con el tiempo. La industria pasó de pedir soluciones de estilo lead code, es decir, problemas algoritmos o de estructuras de datos a problemas más concretos y reales. Puede ser implementar una API, un componente o una estructura de datos en particular. Este cambio es muy bueno para los argentinos que en general estamos subescolarizados y nuestra experiencia se hace en el ambiente laboral. Yo siempre pensé que el proceso americano estaba enfocado en contratar en universidades, un bias que se entiende por la cantidad de candidatos que consiguen allá, pero que seguramente no es bueno para la industria en general. A veces una de estas tres entrevistas tiene una parte o es completamente una entrevista de producto. En una entrevista de producto se evalúa la capacidad de entender requerimientos de negocio y cómo se relaciona con crear una solución de software. Esta es la entrevista donde los argentinos patinan casi siempre. En una entrevista de producto se evalúa la capacidad de entender requerimientos de negocio y cómo se relaciona con crear una solución de software. Esta es la entrevista donde los argentinos patinan casi siempre. Y por último, ya pasaste por este proceso, hiciste la onsite, te van a hacer una oferta y empieza el proceso de negociación, otro proceso que los argentinos no suelen manejar bien. La empresa ya está convencida de que te quiere contratar, pero el tema es ¿Cuánto te van a pagar? Lo primero es respirar bien hondo y tomarse todo este proceso con calma. No hay que desesperarse ni hay que decir sí rápido. La primera oferta siempre es la más baja que te van a hacer, nunca te van a hacer una oferta y reducir la oferta más adelante, así que no hay ninguna necesidad y apuro en aceptarla. Hay espacio para mejorarla y considerar otras ofertas también. A veces pasa que en el afán de cambiar trabajo y terminar con el proceso o de querer pegar el salto de un trabajo a otro, se genera un aire, una actitud de desesperación. Y eso es muy malo, se toman muy malas decisiones. Si vos te das cuenta que tenés miedo de perder la oportunidad, tenés esta incomodidad que querés aceptar rápido, reconocelo y frenalo, tomate el tiempo. La estrategia más fuerte para mejorar las ofertas es tener más ofertas, por eso es importante entrevistar en varios lugares a la vez, donde uno mismo puede descubrir las preferencias de uno mismo, del rol, del salario, del producto. En mis últimos dos cambios de trabajo me pasó lo mismo con esta estrategia. Armé un Excel poniendo a las empresas en distintas columnas diciendo, ¿qué hacen? ¿Me gusta el rol? Es de liderazgo, tiene crecimiento, me gusta el producto, cuánta plata ofrecen, todo eso parte de un cuadrito. Y como las empresas son tan distintas, uno va descubriendo realmente lo que lo que favorece. No siempre uno maximiza la plata, puede maximizar el crecimiento o las chances de éxito en un trabajo. Sería una tragedia recibir una oferta espectacular en una empresa que uno sabe que no le puede ir bien. Porque no entiende la tecnología, porque no tiene afinidad con el producto. Y este proceso yo lo hice tan transparente que a los mismos entrevistadores les mostraba este Excel con todos mis datos. ¿Y qué pasaba? Yo le estoy mostrando una empresa que otra empresa me ofertaba mucha más plata e inmediatamente iban todos subiendo las ofertas. Cuando hice una entrevista en Robinhood, me habían hecho una oferta inicial y yo les dije que yo ya tenía una oferta en mano de otra empresa, que yo ya sabía que no iba a aceptar porque no me gustaba, pero esa otra empresa me había ofertado mucha más plata. Solo mostrándoles esa oferta, me subieron la oferta cuarenta por ciento. En mi último proceso de entrevista, cuando entré a OpenSea, una empresa mucho más chica que yo también estaba entrevistando, cuando descubrió cuánto OpenSea me pagaba, me duplicó la oferta que me habían hecho. Se genera una especie de FOMO, the fear of missing out del empleador, siempre y cuando esté enamorada y tenga muchas ganas de contratarte. Otra estrategia sencilla es siempre pedir más. No está mal conseguir un no, y pedir es prácticamente gratis. Así que, si uno pide cosas y se las dan, las podía conseguir desde un principio, y si consigue un no, bueno, el no ya lo tenés. En mi última negociación laboral pedí más de todo, que me den más salario, que me den más acciones, y me dijeron que no. Y yo seguí y dije, bueno, ¿qué más me pueden dar? Y me dijeron, bueno, te podemos dar un sign on bonus, es decir, si firmas, te pagamos veinticinco mil dólares. Y yo le dije, bueno, dame eso. En quince segundos le hice veinticinco mil dólares. En mi última negociación laboral pedí más de todo: salario, acciones, y me dijeron que no. Y yo seguí y dije, bueno, ¿qué más me pueden dar? En quince segundos le hice veinticinco mil dólares. Y un último punto sobre negociar en startups es que toda compensación tiene dos componentes importantes, la plata y las acciones. Uno puede negociar para lograr que la suma de ambas partes sea la más grande, eso es dame más plata, dame más acciones, Pero también está la opción de negociar uno por el otro, dame menos plata y más acciones o viceversa. Las empresas o las startups en general quieren dar más stocks que salarios porque es más barato para la empresa, pero a veces pueden llegar a querer darte más plata que darte acciones. Este trade off es importante, porque la diferencia de preferencias personales y de la empresa es una oportunidad de arbitraje. Si la empresa prefiere algo, uno puede llegar a conseguir mucho más. En todas mis ofertas laborales, desde la primera que conseguí en una startup, pedí que me bajen el sueldo y me den acciones, y siempre me aceptaron el trade. En conclusión, acordate que el proceso de entrevistas es primordialmente un proceso humano. Entender el punto de vista del otro lado te va a dar herramientas para mejorar las decisiones y las negociaciones. Y lo más importante, no te desesperes, una mejor propuesta es mucho mejor que una propuesta rápida. Acá se están jugando tus próximos tres o cuatro años de vida laboral. Enfocate en elegir bien y negociar bien. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter con @Conanbatt.

Mientras más hagas, más rápido vas a avanzar en la carrera, pero sigue habiendo un buen gap entre ir a un bootcamp y estar realmente listos para el mercado laboral. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como Front-end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. En el episodio de hoy, vamos a hablar de cómo hacer una carrera en tecnología, cómo se empieza, cómo se avanza, cuáles son los beneficios y perjuicios de varias verticales y especializaciones del área. El principio de toda carrera es con la educación. La mayoría de los argentinos empiezan a educarse en tecnología yendo a la universidad. Casi todos abandonan. En mi época de estudiar ciencias de la computación en la UBA, se graduaban menos de diez personas por año, con una duración promedio de carrera de nueve años. Era y sigue siendo un camino muy lento para educarse, pero solía ser muy seguro para conseguir trabajo. Otro camino son los bootcamps, que existieron siempre. Yo mismo empecé con un bootcamp de IBM llamado Mega Training que duraba un mes. Estos son programas acelerados donde se codea o se trabaja ocho o seis horas por día por meses, y luego te ayudan a conseguir trabajo. A veces estos programas los hacen las empresas y a veces son startups como Henry o BloomTech, que directamente te dan toda la educación gratuita y te cobran solo en caso de que consigas un trabajo. Los bootcamps existieron siempre. Son programas acelerados donde se codea o se trabaja ocho o seis horas por día por meses, y luego te ayudan a conseguir trabajo. Yo estoy muy a favor de los bootcamp. Pero sigue habiendo un buen gap entre ir a un bootcamp y estar realmente listos para el mercado laboral. Por último, está la gente que aprende sola, sea porque le interesa o tiene pasión por la tecnología o porque quieren crear un producto o un servicio y necesitan aprender de tecnología para construirlo. Este camino está cada vez más accesible, con la cantidad de cursos gratuitos o baratos y realmente accesibles para poder aprender a programar. También crear tu propio producto y venderlo en el mercado es más fácil que nunca, y nada sería mejor que tener que lidiar con todos los problemas de crear algo desde cero y ponerlo en el mercado. Eso sí, casi siempre tu producto va a fracasar. Es muy raro no tener experiencia técnica, no tener experiencia de producto, que puedas crear algo desde cero, y que tenga éxito y sea competitivo en el mercado. Pero aún si tu producto fracasa, vas a terminar aprendiendo de la manera más rápida y efectiva todas las partes de cómo crear un producto de tecnología. Luego de que uno tiene un poco de educación, sea formal o informal o autodidacta, el primer paso es seguir la carrera tradicional, y lo más normal y exitoso es seguir una empresa grande. Empresas como MercadoLibre o Globant contratan a miles, decenas de miles de programadores en Argentina y tienen que crear estructuras con managers, con educación, con planes de carrera para toda esta gente. La realidad es que se aprende mucho, y los problemas técnicos que tienen son del mundo moderno. Tienen gran escala, usan las últimas tecnologías, tienen plata para pagar todos los servidores y todos los servicios que usan. Es una manera muy estándar y con muchas chances de éxito para aprender en un primer trabajo. Otra oportunidad sería ir a trabajar en una startup chica. En Estados Unidos se le dice startup a una startup que es construir el avión mientras estás volando. No hay experiencia que te prepare más rápido para el mundo real que esto. El problema de las startups es que el trabajo es muy intenso, se trabaja muchas horas porque todo se está prendiendo fuego todo el tiempo, y el management es pésimo, es gente sin experiencia, sin estructura, sin carrera. La preocupación de todos los días es la subsistencia del negocio o el crecimiento. Pero tiene la ventaja de que tenés mucha, mucha responsabilidad, y si la empresa crece, tu rol también. Una empresa que pasa de tener veinte empleados a doscientos presenta oportunidades únicas en desarrollo personal y profesional. Trabajar en una startup chica, en Estados Unidos se le dice que es construir el avión mientras estás volando. No hay experiencia que te prepare más rápido para el mundo real que esto. Como alternativa al primer trabajo, mucha gente empieza a hacer freelancing o consultoría. A veces, la gente con poca experiencia encuentra muy rápido un recoveco en el mercado, con tecnologías específicas u oportunidades puntuales, y se va armando el nicho. En plataformas como Upwork se pueden encontrar pequeños trabajos y uno se va armando la reputación en la plataforma y se puede hacer mucha plata. Lamentablemente, para un primer trabajo es probable terminar en mercados muy malos, con poco crecimiento personal o poca remuneración. Lo más triste para mí es encontrar gente, programadores, trabajando hace cinco o seis años en PHP, WordPress, y ganando menos de mil dólares por mes. Pero luego de unos años de hacer consultorías, de trabajar en startups, uno va pasando de ese rol de junior a senior. En Argentina la distinción es casi exclusivamente técnica. ¿Qué es lo que podés hacer con las tecnologías que dominás? En Estados Unidos el modelo es un poquito más complejo, se trata de hacer un impacto en la organización, así se mide la diferencia del seniority. La expectativa de un senior no es solo que pueda resolver problemas técnicos, sino que los pueda encontrar y que nadie más los pueda encontrar. Poder transformar un problema abstracto en una propuesta concreta y cambiar lo que la empresa está haciendo es una expectativa normal para una persona con buen seniority. El rol no es solo escribir código, sino que hay que entender cómo construir y cómo comunicarse en una organización. Por suerte, en la industria, en la última década se simplificó mucho el tema de la laboral, se divide en dos partes, lo que se dice IC o Individual Contributor y los managers. Los IC son roles principalmente técnicos. Pueden tener un rol de liderazgo en términos técnicos, elegir qué tecnologías hacer o hasta crear tecnologías que usa la empresa. En el camino del IC uno tiene junior, senior y después vienen los roles como staff o principal. Los principal engineers suelen ser los titanes de la industria, creadores de idiomas, creadores de tecnología o proyectos como puede ser Gmail o Python, la mayoría de los programadores, cerca del noventa por ciento, no llegan al rol de staff. Y no hay un camino directo para llegar a este rol, requiere poder hacer un impacto organizacional muy fuerte, liderar proyectos con cuarenta o cincuenta programadores sin ser el manager, sin tener la capacidad de despedir a nadie. No es un rol de autoridad, es un rol de influencia. Distintos para los managers. En el camino del IC uno tiene junior, senior y después vienen los roles como staff o principal. Los principal engineers suelen ser los titanes de la industria, la mayoría de los programadores, cerca del 90%, no llegan al rol de staff. Los managers son un rol bastante repudiado por los programadores. En general, son el destino de todas las quejas y las broncas y las desilusiones de todos los trabajadores. Se dice que la gente no abandona las empresas, sino que abandona sus managers. De hecho, en una época Google inventó el proyecto oxígeno, donde eliminó a todos los manager de la empresa, los despidió a todos y quería demostrar que finalmente los programadores se podían manejar solos. Duró tres meses ese experimento, fue un fracaso total. Terminaron haciendo exactamente lo contrario, pusieron muchos managers y empezaron a evaluar cómo es ser exitoso en un manager, cómo funcionan. Ser manager es casi todo lo contrario de decirle a la gente qué hacer, sino sobre coachear a que la gente pueda trabajar mejor. El éxito del manager se mide no solo por el impacto de la gente que trabaja debajo de su organización, sino que también trabajan otras ramas de la empresa por su impacto. Es un rol con mucha influencia y con mucha palanca, porque tiene mucha gente a cargo y todas las decisiones se magnifican. Por eso este rol suele ser el que más paga y que más crecimiento vertical tiene, pero a su vez es realmente manejar gente. Y no se puede saltar de una posición tan frecuentemente como un IC, ya que las relaciones humanas que uno arma como manager se miden, su éxito se miden mucho tiempo y uno las quiere preservar. Un buen manager ayuda a la gente a crecer profesionalmente y eso toma tiempo, años. Y exponerlos a esos desafíos y oportunidades requiere entender a la empresa, a los candidatos, a los reports, a un montón de gente. Un pequeño tip acá. Cuando vos busques una empresa, pensá realmente en la persona que te entrevista y si va a ser tu manager. La calidad del manager es el indicador número uno de qué tan bien o qué tan exitoso va a ser tu trabajo. Y además, en esta industria, los manager tienen un componente técnico muy importante. En muchas empresas la expectativa es que sigan programando hasta el cincuenta por ciento de su tiempo, y tengan mucho conocimiento técnico y de dominio, y que su liderazgo sea indiscutido. La carrera de manager empieza como de junior manager a senior manager, sigue director y termina en VP, vicepresidente. Con unos años de experiencia, sea siendo manager o un staff engineer o un senior engineer, vuelve el tema de la consultoría. Con unos años se puede realmente hacer mucha más plata de lo que normalmente hace un empleado. Uno tiene contactos, uno tiene reputación y uno va consiguiendo los clientes mucho más fácil. Sin embargo, en el mundo de las startups, los consultores no suelen cobrar en acciones, haciendo que trabajar para startups como consultor no sea tan atractivo. Recordemos de otro episodio que el ochenta por ciento de la remuneración termina siendo las acciones, y si uno no recibe acciones, se está quedando con una parte chica de la torta. En Argentina, sin embargo, es una buena manera de saltar al mercado global. Trabajar en inglés y cobrar en dólares. Yo aprendí startups trabajando así, como consultor para empresas de afuera. Pero la mayoría se queda atrapado en este espacio de consultoría porque paga bien y no termina haciendo el salto a entender producto y a poder elegir empresas que van a tener un crecimiento exponencial. ¿Y qué sigue cuando tiene mucha experiencia? Puede ser consultor, puede ser un senior, un staff, un director de empresa, ¿qué puede? ¿Cómo sigue la carrera de un programador? Y lo normal o lo común vendría a ser hacer tu propia empresa. Hay varios roles que sirven acá. Uno puede ser un CTO, que es parte de un equipo fundador, o puede ser un first engineer, el primer equipo técnico que tiene una startup. Y también uno puede ser un un head, un Head of Engineering, que puede ser un rol donde uno codea y también realiza estas tareas de de management. La experiencia de seis años, siete años, para mí alcanza y sobra para poder tener un rol como estos. Sin embargo, este camino es por lejos el más riesgoso, es donde el salario va a ser el más bajo de todos y se apuesta a todo, a las acciones, al crecimiento vertical de una empresa. Hago una mención especial para el famoso título head of, en nuestro caso head of engineering, pero también existe head of marketing, head of people, head of operations. El rol head of significa algo muy abstracto en la industria y significa que la persona está muy por arriba de un rol de ingeniero, pero no está al nivel de un Vice President o un VP. La expectativa de un Vice President es realmente muy alta, es gente que está acostumbrada a manejar presupuestos de miles de millones de dólares, y una startup que por ahí está facturando cincuenta millones de dólares anuales no justifica tener ese título. Pero para reconocer que el desarrollador o el programador o la persona que tiene ese rol está por arriba de la organización, se le suele dar el rol de head of engineering. Para cerrar un poco el tema de todos estos pasos de la carrera, quiero dar algunos tips. El primero es que en esta industria se puede entrar por la ventana. Si vos aprendiste por tu cuenta, con un bootcamp, fuiste a la universidad, la verdad que no le importa a nadie. Si podés demostrar un poquito de capacidad, podés conseguir trabajo. Es muy importante elegir las oportunidades, porque las oportunidades son tantas, hay que elegir y maximizar el crecimiento de largo plazo, no la remuneración monetaria que tengas ahora. En pocos años, salario siempre se va a adecuar a tu capacidad de trabajo en la industria. Otro tip es elegir bien las oportunidades, y lo más importante es elegir el aprendizaje de largo plazo. Lo peor que te puede pasar no es cobrar poco, sino aprender poco. En pocos años, el mercado siempre va a corregir tu salario a que se adecúe a conocimiento y tu capacidad. Es importante adquirir conocimiento de dominio, es decir, de los negocios o del espacio en el que uno trabaja, no solo lo técnico. Es importante porque si no uno se va a terminar limitando a trabajar a un tipo de empresa que le digiera y les dé todo el trabajo armado para hacerlo. Otro tip es que se crece muy lento en velocidad crucero, es decir, el trabajo de cuarenta horas semanales trabajando para una empresa grande, siguiendo los objetivos que te pone un manager. Mientras más hagas, más rápido vas a avanzar en la carrera. Algunas de las cosas que pueden propulsarte puede ser ser una persona que está siempre que se cae un sitio, participar en lo llamado on call, estar siempre ahí presente para resolver cualquier problema, incluso problemas que no están en tu organización. Todas esas oportunidades te van a hacer crecer más rápido y saltar más rápido a mejores roles. En conclusión, la organización en tecnología es, por suerte, bastante chata y generosa. Es fácil encontrar oportunidades con los skills correctos, y la carrera es fácil de seguir hasta los seis años de experiencia. Para superarse luego, hay que aprender a liderar, a realizar impactos en una organización, en la gente, o a tener toda la responsabilidad de un producto técnico, y para eso no hay una receta fija. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter con @Conanbatt. Mientras más hagas, más rápido vas a avanzar en la carrera, pero sigue habiendo un buen gap entre ir a un bootcamp y estar realmente listos para el mercado laboral. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como Front-end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. En el episodio de hoy, vamos a hablar de cómo hacer una carrera en tecnología, cómo se empieza, cómo se avanza, cuáles son los beneficios y perjuicios de varias verticales y especializaciones del área. El principio de toda carrera es con la educación. La mayoría de los argentinos empiezan a educarse en tecnología yendo a la universidad. Casi todos abandonan. En mi época de estudiar ciencias de la computación en la UBA, se graduaban menos de diez personas por año, con una duración promedio de carrera de nueve años. Era y sigue siendo un camino muy lento para educarse, pero solía ser muy seguro para conseguir trabajo. Otro camino son los bootcamps, que existieron siempre. Yo mismo empecé con un bootcamp de IBM llamado Mega Training que duraba un mes. Estos son programas acelerados donde se codea o se trabaja ocho o seis horas por día por meses, y luego te ayudan a conseguir trabajo. A veces estos programas los hacen las empresas y a veces son startups como Henry o BloomTech, que directamente te dan toda la educación gratuita y te cobran solo en caso de que consigas un trabajo. Los bootcamps existieron siempre. Son programas acelerados donde se codea o se trabaja ocho o seis horas por día por meses, y luego te ayudan a conseguir trabajo. Yo estoy muy a favor de los bootcamp. Pero sigue habiendo un buen gap entre ir a un bootcamp y estar realmente listos para el mercado laboral. Por último, está la gente que aprende sola, sea porque le interesa o tiene pasión por la tecnología o porque quieren crear un producto o un servicio y necesitan aprender de tecnología para construirlo. Este camino está cada vez más accesible, con la cantidad de cursos gratuitos o baratos y realmente accesibles para poder aprender a programar. También crear tu propio producto y venderlo en el mercado es más fácil que nunca, y nada sería mejor que tener que lidiar con todos los problemas de crear algo desde cero y ponerlo en el mercado. Eso sí, casi siempre tu producto va a fracasar. Es muy raro no tener experiencia técnica, no tener experiencia de producto, que puedas crear algo desde cero, y que tenga éxito y sea competitivo en el mercado. Pero aún si tu producto fracasa, vas a terminar aprendiendo de la manera más rápida y efectiva todas las partes de cómo crear un producto de tecnología. Luego de que uno tiene un poco de educación, sea formal o informal o autodidacta, el primer paso es seguir la carrera tradicional, y lo más normal y exitoso es seguir una empresa grande. Empresas como MercadoLibre o Globant contratan a miles, decenas de miles de programadores en Argentina y tienen que crear estructuras con managers, con educación, con planes de carrera para toda esta gente. La realidad es que se aprende mucho, y los problemas técnicos que tienen son del mundo moderno. Tienen gran escala, usan las últimas tecnologías, tienen plata para pagar todos los servidores y todos los servicios que usan. Es una manera muy estándar y con muchas chances de éxito para aprender en un primer trabajo. Otra oportunidad sería ir a trabajar en una startup chica. En Estados Unidos se le dice startup a una startup que es construir el avión mientras estás volando. No hay experiencia que te prepare más rápido para el mundo real que esto. El problema de las startups es que el trabajo es muy intenso, se trabaja muchas horas porque todo se está prendiendo fuego todo el tiempo, y el management es pésimo, es gente sin experiencia, sin estructura, sin carrera. La preocupación de todos los días es la subsistencia del negocio o el crecimiento. Pero tiene la ventaja de que tenés mucha, mucha responsabilidad, y si la empresa crece, tu rol también. Una empresa que pasa de tener veinte empleados a doscientos presenta oportunidades únicas en desarrollo personal y profesional. Trabajar en una startup chica, en Estados Unidos se le dice que es construir el avión mientras estás volando. No hay experiencia que te prepare más rápido para el mundo real que esto. Como alternativa al primer trabajo, mucha gente empieza a hacer freelancing o consultoría. A veces, la gente con poca experiencia encuentra muy rápido un recoveco en el mercado, con tecnologías específicas u oportunidades puntuales, y se va armando el nicho. En plataformas como Upwork se pueden encontrar pequeños trabajos y uno se va armando la reputación en la plataforma y se puede hacer mucha plata. Lamentablemente, para un primer trabajo es probable terminar en mercados muy malos, con poco crecimiento personal o poca remuneración. Lo más triste para mí es encontrar gente, programadores, trabajando hace cinco o seis años en PHP, WordPress, y ganando menos de mil dólares por mes. Pero luego de unos años de hacer consultorías, de trabajar en startups, uno va pasando de ese rol de junior a senior. En Argentina la distinción es casi exclusivamente técnica. ¿Qué es lo que podés hacer con las tecnologías que dominás? En Estados Unidos el modelo es un poquito más complejo, se trata de hacer un impacto en la organización, así se mide la diferencia del seniority. La expectativa de un senior no es solo que pueda resolver problemas técnicos, sino que los pueda encontrar y que nadie más los pueda encontrar. Poder transformar un problema abstracto en una propuesta concreta y cambiar lo que la empresa está haciendo es una expectativa normal para una persona con buen seniority. El rol no es solo escribir código, sino que hay que entender cómo construir y cómo comunicarse en una organización. Por suerte, en la industria, en la última década se simplificó mucho el tema de la laboral, se divide en dos partes, lo que se dice IC o Individual Contributor y los managers. Los IC son roles principalmente técnicos. Pueden tener un rol de liderazgo en términos técnicos, elegir qué tecnologías hacer o hasta crear tecnologías que usa la empresa. En el camino del IC uno tiene junior, senior y después vienen los roles como staff o principal. Los principal engineers suelen ser los titanes de la industria, creadores de idiomas, creadores de tecnología o proyectos como puede ser Gmail o Python, la mayoría de los programadores, cerca del noventa por ciento, no llegan al rol de staff. Y no hay un camino directo para llegar a este rol, requiere poder hacer un impacto organizacional muy fuerte, liderar proyectos con cuarenta o cincuenta programadores sin ser el manager, sin tener la capacidad de despedir a nadie. No es un rol de autoridad, es un rol de influencia. Distintos para los managers. En el camino del IC uno tiene junior, senior y después vienen los roles como staff o principal. Los principal engineers suelen ser los titanes de la industria, la mayoría de los programadores, cerca del 90%, no llegan al rol de staff. Los managers son un rol bastante repudiado por los programadores. En general, son el destino de todas las quejas y las broncas y las desilusiones de todos los trabajadores. Se dice que la gente no abandona las empresas, sino que abandona sus managers. De hecho, en una época Google inventó el proyecto oxígeno, donde eliminó a todos los manager de la empresa, los despidió a todos y quería demostrar que finalmente los programadores se podían manejar solos. Duró tres meses ese experimento, fue un fracaso total. Terminaron haciendo exactamente lo contrario, pusieron muchos managers y empezaron a evaluar cómo es ser exitoso en un manager, cómo funcionan. Ser manager es casi todo lo contrario de decirle a la gente qué hacer, sino sobre coachear a que la gente pueda trabajar mejor. El éxito del manager se mide no solo por el impacto de la gente que trabaja debajo de su organización, sino que también trabajan otras ramas de la empresa por su impacto. Es un rol con mucha influencia y con mucha palanca, porque tiene mucha gente a cargo y todas las decisiones se magnifican. Por eso este rol suele ser el que más paga y que más crecimiento vertical tiene, pero a su vez es realmente manejar gente. Y no se puede saltar de una posición tan frecuentemente como un IC, ya que las relaciones humanas que uno arma como manager se miden, su éxito se miden mucho tiempo y uno las quiere preservar. Un buen manager ayuda a la gente a crecer profesionalmente y eso toma tiempo, años. Y exponerlos a esos desafíos y oportunidades requiere entender a la empresa, a los candidatos, a los reports, a un montón de gente. Un pequeño tip acá. Cuando vos busques una empresa, pensá realmente en la persona que te entrevista y si va a ser tu manager. La calidad del manager es el indicador número uno de qué tan bien o qué tan exitoso va a ser tu trabajo. Y además, en esta industria, los manager tienen un componente técnico muy importante. En muchas empresas la expectativa es que sigan programando hasta el cincuenta por ciento de su tiempo, y tengan mucho conocimiento técnico y de dominio, y que su liderazgo sea indiscutido. La carrera de manager empieza como de junior manager a senior manager, sigue director y termina en VP, vicepresidente. Con unos años de experiencia, sea siendo manager o un staff engineer o un senior engineer, vuelve el tema de la consultoría. Con unos años se puede realmente hacer mucha más plata de lo que normalmente hace un empleado. Uno tiene contactos, uno tiene reputación y uno va consiguiendo los clientes mucho más fácil. Sin embargo, en el mundo de las startups, los consultores no suelen cobrar en acciones, haciendo que trabajar para startups como consultor no sea tan atractivo. Recordemos de otro episodio que el ochenta por ciento de la remuneración termina siendo las acciones, y si uno no recibe acciones, se está quedando con una parte chica de la torta. En Argentina, sin embargo, es una buena manera de saltar al mercado global. Trabajar en inglés y cobrar en dólares. Yo aprendí startups trabajando así, como consultor para empresas de afuera. Pero la mayoría se queda atrapado en este espacio de consultoría porque paga bien y no termina haciendo el salto a entender producto y a poder elegir empresas que van a tener un crecimiento exponencial. ¿Y qué sigue cuando tiene mucha experiencia? Puede ser consultor, puede ser un senior, un staff, un director de empresa, ¿qué puede? ¿Cómo sigue la carrera de un programador? Y lo normal o lo común vendría a ser hacer tu propia empresa. Hay varios roles que sirven acá. Uno puede ser un CTO, que es parte de un equipo fundador, o puede ser un first engineer, el primer equipo técnico que tiene una startup. Y también uno puede ser un un head, un Head of Engineering, que puede ser un rol donde uno codea y también realiza estas tareas de de management. La experiencia de seis años, siete años, para mí alcanza y sobra para poder tener un rol como estos. Sin embargo, este camino es por lejos el más riesgoso, es donde el salario va a ser el más bajo de todos y se apuesta a todo, a las acciones, al crecimiento vertical de una empresa. Hago una mención especial para el famoso título head of, en nuestro caso head of engineering, pero también existe head of marketing, head of people, head of operations. El rol head of significa algo muy abstracto en la industria y significa que la persona está muy por arriba de un rol de ingeniero, pero no está al nivel de un Vice President o un VP. La expectativa de un Vice President es realmente muy alta, es gente que está acostumbrada a manejar presupuestos de miles de millones de dólares, y una startup que por ahí está facturando cincuenta millones de dólares anuales no justifica tener ese título. Pero para reconocer que el desarrollador o el programador o la persona que tiene ese rol está por arriba de la organización, se le suele dar el rol de head of engineering. Para cerrar un poco el tema de todos estos pasos de la carrera, quiero dar algunos tips. El primero es que en esta industria se puede entrar por la ventana. Si vos aprendiste por tu cuenta, con un bootcamp, fuiste a la universidad, la verdad que no le importa a nadie. Si podés demostrar un poquito de capacidad, podés conseguir trabajo. Es muy importante elegir las oportunidades, porque las oportunidades son tantas, hay que elegir y maximizar el crecimiento de largo plazo, no la remuneración monetaria que tengas ahora. En pocos años, salario siempre se va a adecuar a tu capacidad de trabajo en la industria. Otro tip es elegir bien las oportunidades, y lo más importante es elegir el aprendizaje de largo plazo. Lo peor que te puede pasar no es cobrar poco, sino aprender poco. En pocos años, el mercado siempre va a corregir tu salario a que se adecúe a conocimiento y tu capacidad. Es importante adquirir conocimiento de dominio, es decir, de los negocios o del espacio en el que uno trabaja, no solo lo técnico. Es importante porque si no uno se va a terminar limitando a trabajar a un tipo de empresa que le digiera y les dé todo el trabajo armado para hacerlo. Otro tip es que se crece muy lento en velocidad crucero, es decir, el trabajo de cuarenta horas semanales trabajando para una empresa grande, siguiendo los objetivos que te pone un manager. Mientras más hagas, más rápido vas a avanzar en la carrera. Algunas de las cosas que pueden propulsarte puede ser ser una persona que está siempre que se cae un sitio, participar en lo llamado on call, estar siempre ahí presente para resolver cualquier problema, incluso problemas que no están en tu organización. Todas esas oportunidades te van a hacer crecer más rápido y saltar más rápido a mejores roles. En conclusión, la organización en tecnología es, por suerte, bastante chata y generosa. Es fácil encontrar oportunidades con los skills correctos, y la carrera es fácil de seguir hasta los seis años de experiencia. Para superarse luego, hay que aprender a liderar, a realizar impactos en una organización, en la gente, o a tener toda la responsabilidad de un producto técnico, y para eso no hay una receta fija. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter con @Conanbatt.

El equipo es más importante que el producto, no entran en empresas donde recientemente se fue mucha gente, es una pésima señal. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente estoy como frontend engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de hoy es el ciclo de vida e inversión de las startups, cómo se crean, cómo pasan rondas de inversión y culminan en casos de éxito o fracaso. Como empleado, entender las etapas es importante para elegir dónde trabajar, ya que distintas etapas vienen con distintas responsabilidades, riesgos y beneficios. Empecemos por definir una startup. Es un negocio con la intención de crecer rápidamente para lograr la mayor escala posible en el menor tiempo posible. Por esta razón, su progresión es exponencial, y eso tiene un efecto en el trabajo diario y en la estructura de la organización. Las startups tienen etapas. Estas etapas se llaman series y son un estándar de la industria y representan hitos del crecimiento del producto y su organización, y son validados por inversores externos mediante inversión concreta en la empresa. Recordar que la verdadera identidad de una startup es su crecimiento, su facturación o su adopción por parte de los usuarios. Una startup que crece exponencialmente puede fácilmente levantar fondos para su producto. El modelo de la industria es que es un cohete. Uno tiene una cierta cantidad de nafta para salir de la atmósfera y llegar al escape velocity, donde la gravedad ya no te puede atar a tierra. La primera de estas etapas o series se llama seed, semilla. La primera levantada de plata, o sea, levantar es recibir capital de inversores, consagra la seed, y antes de la seed se le dice preseed. En preseed se arma una idea y un equipo para probarla. Puede ser un desafío técnico o validar una demanda del mercado, y se valida esa idea con pares, inversores y consumidores. Los fundadores pueden estar programando un producto, pero lo más importante es la elaboración de un equipo fundador para lograr la primera ronda de fondeo. La idea puede cambiar rápidamente y varias veces, entonces el equipo es más importante que el producto. Para fundadores que no necesitan fondos significativos solía ser común usar plata personal o familiar, aunque desde hace tiempo la inversión es tan generosa que casi siempre se levanta plata de inversores. Los inversores de esta etapa se llaman Angel Investors. El nombre queda muy bien porque para darle plata a un equipo en esta etapa hay que ser muy optimista. En el ciclo de las startups, mientras más se avanza, más chances de éxito hay, o sea que el principio es lo peor de lo peor. En términos muy generales de plata, acá se suele levantar entre dos y cuatro millones de dólares a una valuación de entre diez y treinta millones de dólares. Con esta plata, la empresa apunta a subsistir entre doce y veinticuatro meses, y el objetivo es buscar product market fit. Product market fit es un término inventado por Marc Anderson, un titán de la industria de la inversión y creador del primer browser Netscape, para describir el momento en el que se desarrolló un producto que encuentra una demanda infinita. Es el punto donde uno no necesita hacer marketing, ventas, promos o aspirar a features o cambios. Los clientes literalmente te sacan el producto de las manos y te pagan lo que pueden. La empresa no da abasto para satisfacer la demanda. En esta etapa seed, la empresa es un experimento barato, es para hacer las cosas con el menor costo posible. Entrar en esta etapa para trabajar como empleado te da la experiencia más casera. No hay, digamos, un departamento de recursos humanos. Los salarios son bajos y los beneficios inexistentes. Con suerte, hay tres sillas de jardín y una mesa para trabajar. En el jardín. Además, a todos les toca hacer todo. Puede ser hacer servicio al consumidor, manejar la oficina, escribir propagandas, a esto se le llama wear many hats, es decir, tener muchos roles. La incertidumbre es máxima. Por ejemplo, Brex, una fintech de crecimiento meteórico en Estados Unidos, entró en su etapa seed buscando hacer realidad virtual, y a los tres meses sacaron una tarjeta de crédito. Nada que ver. La siguiente etapa se llama serie A, pero para lograr ese salto tienen que cumplirse algunos objetivos. Lo más importante es mostrar revenue y facturación de manera exponencial sin el uso de promociones o propagandas. Ojo, exponencial no es sinónimo de grande, es literalmente matemáticamente exponencial. El revenue puede ser muy bajo, pero si crece mes a mes por un coeficiente que, si se cumple a largo plazo, se llega a números estratosféricos. Para tener crecimiento exponencial, necesitás un producto tan bueno que tus usuarios te traen otros usuarios, o que tu producto crece porque crece. A veces se puede crecer sin revenue, como fue con WhatsApp o Instagram, donde la medición exponencial era el user engagement. Pero siempre el éxito es la exponencialidad en la adopción del producto. Lo segundo es demostrar la capacidad del equipo de ejecutar la visión. Acá se muestra tenacidad, responsabilidad con las finanzas, planificación, recruiting. Muchas cosas pueden salir muy mal en una startup, y los founders no pueden ser buenos en todo, pero tienen que ser lo suficientemente buenos para que ninguna de estas cosas reviente la empresa. La mayoría de las startups que fracasan es porque tienen problemas personales irreconciliables entre los fundadores y se separan bajo el estrés de manejar esta organización. Para consagrar la serie A hay que conseguir que invierta un venture capital. Los venture capital le traen estructura a la empresa y empieza a importar la gobernanza. Hasta ahora las decisiones eran unilaterales de los fundadores, pero un VC puede ser un type breaker y actuar como un auditor de las decisiones del leadership. En esta etapa, se osifica que el objetivo de la empresa es go big or Go Home. Las decisiones siempre se van a hacer en pos de un crecimiento mayor y exponencial, y no es para nada aceptable quedarse satisfechos con cualquier revenue o profitability actual. Los inversores necesitan que la empresa salga a la bolsa o la compren para poder hacer plata, y los fundadores se están comprometiendo a ese camino. En términos generales, al veinte veintiuno, las valuaciones de serie A están entre cuarenta y cien millones de dólares, y se levantan entre diez y treinta millones de dólares. En cada ronda de inversión se emiten nuevas acciones que diluyen la participación de todos los tenedores de acciones actuales. Típicamente un veinte por ciento. Esta es la razón por la que emprendedores como Elon Musk, Steve Jobs y otros personajes que terminan teniendo menos del diez por ciento de tenencia de la empresa, a pesar de ser una figura tan importante para su éxito. Algunas empresas en esta etapa ya son profitables, es decir, sus ganancias o su facturación exceden sus costos, pero la mayoría están en default dead. Si no siguen creciendo o mejorando, van a quebrar, porque pierden plata todos los meses. Aún luego de levantar una serie A, el runway, es decir, cuánto tiempo le queda a la empresa hasta que se quede sin fondos, sigue siendo de dieciocho a veinticuatro meses. Con esta plata se invierte más en el producto, en el equipo, se buscan roles de leadership, ingeniería, management. Todavía no hay un presupuesto significativo de marketing o publicidad, porque hay que pulir ese product market fit. Ya en una serie A, el riesgo es mucho menor que en la etapa anterior, ya que hay fondos en el banco, hay un poco de crecimiento, hay facturación. Ya que hay fondos en el banco, hay un poco de crecimiento, hay facturación. El producto parece ser el correcto, pero no se sabe qué tan exitoso puede ser. A veces el producto se cambia en lo que se llama un pivot, pero suele ser en la misma industria o espacio, los cambios ya no son tan bruscos. Supongamos que esta empresa serie A viene creciendo, su producto es único y competitivo, y los usuarios son fanáticos del servicio. La empresa no da abasto y los inversores están convencidos de que el producto tiene futuro. Se viene ahora la serie B. La serie B es el auténtico sweet spot de las startups. El producto validó su éxito, que es product market fit, y que ahora lo más importante es la ejecución. La relación riesgo valor es muy buena porque los mayores riesgos ya fueron sorteados. Las peleas de founders, que el producto no sirva, que el mercado no lo quiera. Pero sigue siendo suficientemente chica para que haya mucho upside. Todavía hay mucha plata por hacer en la participación accionaria. Otra razón por la que es un sweet spot es que es el momento del nacimiento de la marca. En esta etapa se empieza a hacer PR, marketing, propagandas. Acá es donde las empresas empiezan a ser famosas en la industria de la tecnología o en su dominio. Como programador, no tenés que explicarle a muchos lo que hace tu empresa porque sale en Google, en los diarios y en las notas. Un tip extra. Serie B, en mi opinión, es la mejor etapa para entrar en una empresa y recibir acciones. Es donde ya está armado el rocketship. La empresa está en crecimiento vertical y el éxito es mucho, mucho más probable. Además, el trabajo que tenés que hacer se entiende mucho mejor, el producto está principalmente hecho, es un tema de escalar bien. En mi caso personal pasé por startups de todo tipo e hice algunas mías, y es donde es más fácil tener éxito monetario en una serie B. En esta etapa, las valuaciones están entre quinientos y mil quinientos millones de dólares, y se juntan montos de hasta doscientos millones de dólares. La empresa tiene mucho revenue, y aunque depende de casos particulares, es mucho más raro que una empresa de serie B tenga riesgo de quiebra. Las siguientes etapas dependen del dominio de la empresa y qué tan grande sea el mercado. Todas las rondas siguientes tienen que ver con escalar verticalmente, propagar o internacionalizar el producto, crecer las operaciones, los equipos, la facturación y, a veces, empezar líneas alternativas de producto. Desde la serie C en adelante, la meta ya es tener en vista salir a la bolsa. Salir a la bolsa es el auténtico momento de éxito de una startup, donde todos los inversores pueden vender sus acciones luego de una década de paciencia. Salir a la bolsa toma mucho tiempo, porque hay tener un negocio bien ordenado. Todos los papeles tienen que estar en orden, la contabilidad, las estructuras legales, los juicios o los desafíos regulatorios. El proceso es caro, arduo y molesto. Además, en el momento en que uno sale a la bolsa, expone mucha información privada a los competidores, planes de expansión, cuánto se hace por usuario, la evaluación de riesgos. Por ejemplo, Stripe, la empresa más importante de pagos online, pasó ya la evaluación de cien mil millones de dólares y sigue siendo privada. Se dice que es para no distraerse con el costo regulatorio y organizacional de hacerse pública. Aunque algunos especulan que ya va a salir a la bolsa y va a ser el IPO más grande de la historia. Otra forma de tener éxito es que te compren la empresa. Eso no suele pasar en etapa c y en adelante, porque las empresas son muy caras, pero cada tanto ocurre. Un caso icónico es Instagram, que levantó su serie B ya, Facebook los compró por mil millones de dólares. Más impactante aún fue el caso de WhatsApp, que fue comprada por veintidós mil millones de dólares. Pero estos casos son notables por ser excepcionales. ¿Cuántas series hay entre la C y salir a la bolsa? Depende de cuánto crecimiento le quede a la empresa. De acá, las series se extienden a D, E, F, G y cuántas series se van a hacer antes de salir a la bolsa depende de cuánto crecimiento le queda a la empresa antes de tener que frenar el gasto y enfocarse en ser profitable. Con las startups uno quiere crecer adopción y revenue exponencialmente hasta que el crecimiento del gasto no incremente el revenue, la facturación. Cuando cada dólar extra gastado no vuelve, hay que pisar los frenos. Ahí hay que empezar a ajustar los cinturones y transformarlo en un profit business, recortando gastos y eliminando ineficiencias. El caso más emblemático de pasar por todas las letras es el de Uber, que recibió la serie G y luego siguió levantando rondas, ya que el producto seguía creciendo. En estas etapas se tiene el éxito casi garantizado. Al menos, es mucho más raro de que las empresas quiebren o desaparezcan. Sí puede pasar que se estanquen y no salgan a la bolsa, o que su crecimiento termina desilusionando y sus valuaciones caigan. Yo entré en Scribd en su serie C. Levantó una serie D y después aún más plata en otra ronda llamada Private Equity, y mis acciones están ahí esperando en el limbo hace ya nueve años para ver si la empresa sale a la bolsa. Hagamos una nota sobre la muerte de las startups. La mayoría de las startups mueren. En la etapa seed, casi nunca hay nada por rescatar y la empresa cierra en su totalidad. Pero en la serie A en adelante, las empresas caen, y en el afán de hacer un poco de plata, se vende a un competidor o a una empresa más grande. En una época se volvió muy popular el acquihire. La empresa que compra quiere conseguir el talento de la empresa adquirida, y el producto en sí se desmantela. Desmantela. Esto se decía que era un buen negocio para la empresa, que compra porque contratar es muy difícil, y con esto se ahorra mucho costo de recruiting. Pero esto viene cayendo en desuso, los empleados no tienen los intereses alineados y pueden rápidamente saltar del barco. Termina siendo una adquisición del equipo fundador, que sí recibe roles importantes y a veces un poco de plata. Esto es considerado un caso de fracaso para los inversores y los empleados. En mi caso personal, yo trabajé en una pequeña startup seed llamada Circle Medical, y la pandemia nos dio directo. Vi cómo pasamos de tener cien pacientes diarios a cero en veinticuatro horas. La empresa estaba financieramente frágil y tuvo que concretar una venta con otra que podía fondear las operaciones. Se vendió el cincuenta y un por ciento de las acciones, es decir, la gobernanza de la empresa, a cambio de plata para poder operar y mantener las luces prendidas. Estos procesos son desmoralizantes y mucho antes de que se concreten la gente se va en tanda de las empresas. No entran en empresas donde recientemente se fue mucha gente, es una pésima señal. Como empleado, entender las etapas es importante para elegir dónde trabajar. La naturaleza del trabajo y del riesgo es muy distinta, y depende mucho de objetivos personales. Si querés hacer tu propia empresa, lo mejor es trabajar en una seed, donde vas a ver los procesos con tus propios ojos, y probablemente tengas que hacer bastantes. Si querés un trabajo bien definido y querés maximizar la relación riesgo beneficio, una startup de serie B es, en mi opinión, de lo mejor. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt. El equipo es más importante que el producto, no entran en empresas donde recientemente se fue mucha gente, es una pésima señal. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente estoy como frontend engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de hoy es el ciclo de vida e inversión de las startups, cómo se crean, cómo pasan rondas de inversión y culminan en casos de éxito o fracaso. Como empleado, entender las etapas es importante para elegir dónde trabajar, ya que distintas etapas vienen con distintas responsabilidades, riesgos y beneficios. Empecemos por definir una startup. Es un negocio con la intención de crecer rápidamente para lograr la mayor escala posible en el menor tiempo posible. Por esta razón, su progresión es exponencial, y eso tiene un efecto en el trabajo diario y en la estructura de la organización. Las startups tienen etapas. Estas etapas se llaman series y son un estándar de la industria y representan hitos del crecimiento del producto y su organización, y son validados por inversores externos mediante inversión concreta en la empresa. Recordar que la verdadera identidad de una startup es su crecimiento, su facturación o su adopción por parte de los usuarios. Una startup que crece exponencialmente puede fácilmente levantar fondos para su producto. El modelo de la industria es que es un cohete. Uno tiene una cierta cantidad de nafta para salir de la atmósfera y llegar al escape velocity, donde la gravedad ya no te puede atar a tierra. La primera de estas etapas o series se llama seed, semilla. La primera levantada de plata, o sea, levantar es recibir capital de inversores, consagra la seed, y antes de la seed se le dice preseed. En preseed se arma una idea y un equipo para probarla. Puede ser un desafío técnico o validar una demanda del mercado, y se valida esa idea con pares, inversores y consumidores. Los fundadores pueden estar programando un producto, pero lo más importante es la elaboración de un equipo fundador para lograr la primera ronda de fondeo. La idea puede cambiar rápidamente y varias veces, entonces el equipo es más importante que el producto. Para fundadores que no necesitan fondos significativos solía ser común usar plata personal o familiar, aunque desde hace tiempo la inversión es tan generosa que casi siempre se levanta plata de inversores. Los inversores de esta etapa se llaman Angel Investors. El nombre queda muy bien porque para darle plata a un equipo en esta etapa hay que ser muy optimista. En el ciclo de las startups, mientras más se avanza, más chances de éxito hay, o sea que el principio es lo peor de lo peor. En términos muy generales de plata, acá se suele levantar entre dos y cuatro millones de dólares a una valuación de entre diez y treinta millones de dólares. Con esta plata, la empresa apunta a subsistir entre doce y veinticuatro meses, y el objetivo es buscar product market fit. Product market fit es un término inventado por Marc Anderson, un titán de la industria de la inversión y creador del primer browser Netscape, para describir el momento en el que se desarrolló un producto que encuentra una demanda infinita. Es el punto donde uno no necesita hacer marketing, ventas, promos o aspirar a features o cambios. Los clientes literalmente te sacan el producto de las manos y te pagan lo que pueden. La empresa no da abasto para satisfacer la demanda. En esta etapa seed, la empresa es un experimento barato, es para hacer las cosas con el menor costo posible. Entrar en esta etapa para trabajar como empleado te da la experiencia más casera. No hay, digamos, un departamento de recursos humanos. Los salarios son bajos y los beneficios inexistentes. Con suerte, hay tres sillas de jardín y una mesa para trabajar. En el jardín. Además, a todos les toca hacer todo. Puede ser hacer servicio al consumidor, manejar la oficina, escribir propagandas, a esto se le llama wear many hats, es decir, tener muchos roles. La incertidumbre es máxima. Por ejemplo, Brex, una fintech de crecimiento meteórico en Estados Unidos, entró en su etapa seed buscando hacer realidad virtual, y a los tres meses sacaron una tarjeta de crédito. Nada que ver. La siguiente etapa se llama serie A, pero para lograr ese salto tienen que cumplirse algunos objetivos. Lo más importante es mostrar revenue y facturación de manera exponencial sin el uso de promociones o propagandas. Ojo, exponencial no es sinónimo de grande, es literalmente matemáticamente exponencial. El revenue puede ser muy bajo, pero si crece mes a mes por un coeficiente que, si se cumple a largo plazo, se llega a números estratosféricos. Para tener crecimiento exponencial, necesitás un producto tan bueno que tus usuarios te traen otros usuarios, o que tu producto crece porque crece. A veces se puede crecer sin revenue, como fue con WhatsApp o Instagram, donde la medición exponencial era el user engagement. Pero siempre el éxito es la exponencialidad en la adopción del producto. Lo segundo es demostrar la capacidad del equipo de ejecutar la visión. Acá se muestra tenacidad, responsabilidad con las finanzas, planificación, recruiting. Muchas cosas pueden salir muy mal en una startup, y los founders no pueden ser buenos en todo, pero tienen que ser lo suficientemente buenos para que ninguna de estas cosas reviente la empresa. La mayoría de las startups que fracasan es porque tienen problemas personales irreconciliables entre los fundadores y se separan bajo el estrés de manejar esta organización. Para consagrar la serie A hay que conseguir que invierta un venture capital. Los venture capital le traen estructura a la empresa y empieza a importar la gobernanza. Hasta ahora las decisiones eran unilaterales de los fundadores, pero un VC puede ser un type breaker y actuar como un auditor de las decisiones del leadership. En esta etapa, se osifica que el objetivo de la empresa es go big or Go Home. Las decisiones siempre se van a hacer en pos de un crecimiento mayor y exponencial, y no es para nada aceptable quedarse satisfechos con cualquier revenue o profitability actual. Los inversores necesitan que la empresa salga a la bolsa o la compren para poder hacer plata, y los fundadores se están comprometiendo a ese camino. En términos generales, al veinte veintiuno, las valuaciones de serie A están entre cuarenta y cien millones de dólares, y se levantan entre diez y treinta millones de dólares. En cada ronda de inversión se emiten nuevas acciones que diluyen la participación de todos los tenedores de acciones actuales. Típicamente un veinte por ciento. Esta es la razón por la que emprendedores como Elon Musk, Steve Jobs y otros personajes que terminan teniendo menos del diez por ciento de tenencia de la empresa, a pesar de ser una figura tan importante para su éxito. Algunas empresas en esta etapa ya son profitables, es decir, sus ganancias o su facturación exceden sus costos, pero la mayoría están en default dead. Si no siguen creciendo o mejorando, van a quebrar, porque pierden plata todos los meses. Aún luego de levantar una serie A, el runway, es decir, cuánto tiempo le queda a la empresa hasta que se quede sin fondos, sigue siendo de dieciocho a veinticuatro meses. Con esta plata se invierte más en el producto, en el equipo, se buscan roles de leadership, ingeniería, management. Todavía no hay un presupuesto significativo de marketing o publicidad, porque hay que pulir ese product market fit. Ya en una serie A, el riesgo es mucho menor que en la etapa anterior, ya que hay fondos en el banco, hay un poco de crecimiento, hay facturación. Ya que hay fondos en el banco, hay un poco de crecimiento, hay facturación. El producto parece ser el correcto, pero no se sabe qué tan exitoso puede ser. A veces el producto se cambia en lo que se llama un pivot, pero suele ser en la misma industria o espacio, los cambios ya no son tan bruscos. Supongamos que esta empresa serie A viene creciendo, su producto es único y competitivo, y los usuarios son fanáticos del servicio. La empresa no da abasto y los inversores están convencidos de que el producto tiene futuro. Se viene ahora la serie B. La serie B es el auténtico sweet spot de las startups. El producto validó su éxito, que es product market fit, y que ahora lo más importante es la ejecución. La relación riesgo valor es muy buena porque los mayores riesgos ya fueron sorteados. Las peleas de founders, que el producto no sirva, que el mercado no lo quiera. Pero sigue siendo suficientemente chica para que haya mucho upside. Todavía hay mucha plata por hacer en la participación accionaria. Otra razón por la que es un sweet spot es que es el momento del nacimiento de la marca. En esta etapa se empieza a hacer PR, marketing, propagandas. Acá es donde las empresas empiezan a ser famosas en la industria de la tecnología o en su dominio. Como programador, no tenés que explicarle a muchos lo que hace tu empresa porque sale en Google, en los diarios y en las notas. Un tip extra. Serie B, en mi opinión, es la mejor etapa para entrar en una empresa y recibir acciones. Es donde ya está armado el rocketship. La empresa está en crecimiento vertical y el éxito es mucho, mucho más probable. Además, el trabajo que tenés que hacer se entiende mucho mejor, el producto está principalmente hecho, es un tema de escalar bien. En mi caso personal pasé por startups de todo tipo e hice algunas mías, y es donde es más fácil tener éxito monetario en una serie B. En esta etapa, las valuaciones están entre quinientos y mil quinientos millones de dólares, y se juntan montos de hasta doscientos millones de dólares. La empresa tiene mucho revenue, y aunque depende de casos particulares, es mucho más raro que una empresa de serie B tenga riesgo de quiebra. Las siguientes etapas dependen del dominio de la empresa y qué tan grande sea el mercado. Todas las rondas siguientes tienen que ver con escalar verticalmente, propagar o internacionalizar el producto, crecer las operaciones, los equipos, la facturación y, a veces, empezar líneas alternativas de producto. Desde la serie C en adelante, la meta ya es tener en vista salir a la bolsa. Salir a la bolsa es el auténtico momento de éxito de una startup, donde todos los inversores pueden vender sus acciones luego de una década de paciencia. Salir a la bolsa toma mucho tiempo, porque hay tener un negocio bien ordenado. Todos los papeles tienen que estar en orden, la contabilidad, las estructuras legales, los juicios o los desafíos regulatorios. El proceso es caro, arduo y molesto. Además, en el momento en que uno sale a la bolsa, expone mucha información privada a los competidores, planes de expansión, cuánto se hace por usuario, la evaluación de riesgos. Por ejemplo, Stripe, la empresa más importante de pagos online, pasó ya la evaluación de cien mil millones de dólares y sigue siendo privada. Se dice que es para no distraerse con el costo regulatorio y organizacional de hacerse pública. Aunque algunos especulan que ya va a salir a la bolsa y va a ser el IPO más grande de la historia. Otra forma de tener éxito es que te compren la empresa. Eso no suele pasar en etapa c y en adelante, porque las empresas son muy caras, pero cada tanto ocurre. Un caso icónico es Instagram, que levantó su serie B ya, Facebook los compró por mil millones de dólares. Más impactante aún fue el caso de WhatsApp, que fue comprada por veintidós mil millones de dólares. Pero estos casos son notables por ser excepcionales. ¿Cuántas series hay entre la C y salir a la bolsa? Depende de cuánto crecimiento le quede a la empresa. De acá, las series se extienden a D, E, F, G y cuántas series se van a hacer antes de salir a la bolsa depende de cuánto crecimiento le queda a la empresa antes de tener que frenar el gasto y enfocarse en ser profitable. Con las startups uno quiere crecer adopción y revenue exponencialmente hasta que el crecimiento del gasto no incremente el revenue, la facturación. Cuando cada dólar extra gastado no vuelve, hay que pisar los frenos. Ahí hay que empezar a ajustar los cinturones y transformarlo en un profit business, recortando gastos y eliminando ineficiencias. El caso más emblemático de pasar por todas las letras es el de Uber, que recibió la serie G y luego siguió levantando rondas, ya que el producto seguía creciendo. En estas etapas se tiene el éxito casi garantizado. Al menos, es mucho más raro de que las empresas quiebren o desaparezcan. Sí puede pasar que se estanquen y no salgan a la bolsa, o que su crecimiento termina desilusionando y sus valuaciones caigan. Yo entré en Scribd en su serie C. Levantó una serie D y después aún más plata en otra ronda llamada Private Equity, y mis acciones están ahí esperando en el limbo hace ya nueve años para ver si la empresa sale a la bolsa. Hagamos una nota sobre la muerte de las startups. La mayoría de las startups mueren. En la etapa seed, casi nunca hay nada por rescatar y la empresa cierra en su totalidad. Pero en la serie A en adelante, las empresas caen, y en el afán de hacer un poco de plata, se vende a un competidor o a una empresa más grande. En una época se volvió muy popular el acquihire. La empresa que compra quiere conseguir el talento de la empresa adquirida, y el producto en sí se desmantela. Desmantela. Esto se decía que era un buen negocio para la empresa, que compra porque contratar es muy difícil, y con esto se ahorra mucho costo de recruiting. Pero esto viene cayendo en desuso, los empleados no tienen los intereses alineados y pueden rápidamente saltar del barco. Termina siendo una adquisición del equipo fundador, que sí recibe roles importantes y a veces un poco de plata. Esto es considerado un caso de fracaso para los inversores y los empleados. En mi caso personal, yo trabajé en una pequeña startup seed llamada Circle Medical, y la pandemia nos dio directo. Vi cómo pasamos de tener cien pacientes diarios a cero en veinticuatro horas. La empresa estaba financieramente frágil y tuvo que concretar una venta con otra que podía fondear las operaciones. Se vendió el cincuenta y un por ciento de las acciones, es decir, la gobernanza de la empresa, a cambio de plata para poder operar y mantener las luces prendidas. Estos procesos son desmoralizantes y mucho antes de que se concreten la gente se va en tanda de las empresas. No entran en empresas donde recientemente se fue mucha gente, es una pésima señal. Como empleado, entender las etapas es importante para elegir dónde trabajar. La naturaleza del trabajo y del riesgo es muy distinta, y depende mucho de objetivos personales. Si querés hacer tu propia empresa, lo mejor es trabajar en una seed, donde vas a ver los procesos con tus propios ojos, y probablemente tengas que hacer bastantes. Si querés un trabajo bien definido y querés maximizar la relación riesgo beneficio, una startup de serie B es, en mi opinión, de lo mejor. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para encontrar todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt.

Como empleado, no se puede escapar a la noción de que elegir una empresa es invertir. La diferencia entre elegir mal y elegir bien puede costarte millones de dólares. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de este episodio son los distintos roles de inversor que son comunes entre empleados, fundadores y financistas del mundo de las startups. Cómo piensan los inversores de cada etapa, y cómo uno termina interactuando o hasta volviéndose un inversor. Parecería obvio que el objetivo más importante en la inversión es hacer plata, pero no lo descifrarías mirando los distintos roles de inversores. Muchas veces parece más importante la reputación, la oportunidad de manejar fondos o simplemente las ganas de participar en la creación del futuro. El inversor, tal vez más conocido, es el inversor ángel. Es un nombre muy adecuado. Porque este inversor le da plata a gente que no tiene ni producto, ni historial, ni experiencia, y a veces ni clientes. El inversor ángel hace una apuesta improbable en una idea apetecible o en un grupo fundador que le inspire mucha confianza. La decisión individual es poco rigurosa porque hay muy poca información de la empresa o el producto, aunque hay un método general. El inversor ángel pone plata en muchas startups para lograr encontrar una sola que tenga crecimiento explosivo. Mientras que espera que la enorme mayoría fracasen y pierdan el cien por ciento del capital. Esto es porque el noventa y nueve por ciento de los retornos van a venir de una o dos empresas en una cartera de cincuenta o cien apuestas, y con eso alcanza para pagar a todas las demás. Por ejemplo, Jason Calacanis, un personaje de la industria, famosamente invirtió veinticinco mil dólares en la ronda ángel de Uber, un deal que luego fue valuado en más de ciento veinte millones de dólares de ganancia. Es un multiplicador por cuatro mil ochocientos. El inversor ángel invierte entre veinticinco y cien mil dólares por empresa y varios actores de la industria asumen este rol. Los fundadores invierten mucho entre sí por su afinidad empresarial y el networking que tienen. También es común tener empleados de empresas tecnológicas que fueron juntando buenos fondos con sus trabajos diurnos y creándose su deal flow con ex empleados y amigos de la industria. Finalmente, están los clásicos familiares, aunque dirías que estos son los que más pierden plata y más preparados están para eso. Hasta Jeff Bezos, el fundador de Amazon, le pidió doscientos cincuenta mil dólares a sus padres para fundarla. El inversor ángel puede ser pasivo o activo, a veces ayuda dando consejos, contactos y un poco de trabajo. Pero en general son hands off. El tamaño de la inversión no justifica poner mucho tiempo. Qué más quiere el inversor ángel, además de que le vaya bien a su inversión, es participar del proceso de creación de una empresa, poder verlo desde adentro y contribuir. Es un rol frecuentemente no profesional, lo que en mi opinión tiende a hacer que sea no un gran negocio. Aún los casos de éxito rotundo de inversión ángel son ciclos de al menos una década, así que hay que ser muy pacientes. Con el tiempo se ha popularizado armar grupos de inversión que nuclean a inversores ángeles que quieren compartir deal flow, las oportunidades de inversión, y diversificar el portfolio, poniendo apuestas más chicas en más empresas. Una forma de organizarse se llama el syndicate, donde el que maneja el fondo se enfoca en conseguir los días y los inversores opcionalmente deciden invertir o no en cada día que se presenta. El que maneja el fondo cobra con la regla 2-20: 2% de fee anual sobre el capital invertido y 20% de la ganancia llamado carry. Si el fondo no produce ninguna ganancia, el manager cobra muy poco, así que los intereses están muy alineados. Otra forma de invertir así, popularizada por AngelList, son los rolling funds. Estos fondos se hicieron populares con emprendedores que están bien conectados. Básicamente es un fondo chico, donde alguien hace inversiones ángeles por los distribuidores al fondo. Es una práctica muy nueva como para saber si tiene éxito o no. Después de todo, el horizonte de inversión en esta etapa es de hasta diez años, hay que esperar mucho. Para volverse un inversor ángel, lo más importante es armarse una reputación y una red de contactos. Se invierte en quien se conoce y el fundador acepta plata de gente con buena reputación. Cuando una empresa cruza una valuación de cincuenta o cien millones de dólares, los inversores ángeles ya no tienen los fondos para bancar la plata requerida y entran los venture capital. Los VC son fondos dedicados a capital de alto riesgo, alto retorno, y que toman plata de fondos ajenos. Generalmente, fondos de pensión, billonarios, instituciones financieras. Los que fondean se llaman LPs, limited partners. Los asociados en el fondo a veces tienen que poner plata, en especial los GP, General Partners, que tienen una categoría alta de responsabilidad, pero principalmente los VC hacen plata con el modelo 2-20: 2% de la inversión del capital, 20% de la ganancia. Como las empresas de tecnología pueden tardar una década en salir a la bolsa, los VC tienen que esperar mucho tiempo para hacer plata. Este modelo de fondeo de VCs implica un compromiso de la empresa de querer buscar un éxito, que otra empresa los compre o salir a la bolsa. Sin este evento, el fondo no podría jamás recuperar su plata. Los VC tienen mucha más estructura que los inversores ángel. Empiezan a participar en la gobernanza de la empresa con el llamado board Sea, donde se accede a información privilegiada y se pueden influenciar las decisiones de los founders. Los VC, con esta estructura de información, proveen varios servicios a la empresa, como contactos comerciales, información entre startups, servicios legales, y muy importante para los empleados es que los VCs ayudan a contratar talento. Los VCs saben a qué empresa de su cartera le está yendo bien, y además quieren conseguirle talento. Como empleado, uno puede tratar de deducir a qué empresa le va bien leyendo noticias públicas, aunque son pagas, o anuncios de finanzas y volverse un venture capital amateur, o directamente preguntándole a una firma de venture capital a cuál empresa le va bien. Es uno de los secretos más obvios de la industria. Yo conseguí mi último trabajo exclusivamente porque un reclutador de un fondo me contactó para pitchearme varias oportunidades, y yo le pregunté a cuál le estaba yendo mejor. Me mostró los números de OpenSea y, básicamente, la decisión ya estaba hecha. Yo ya conocía la empresa, pero no sabía que le estaba yendo tan bien. Los VCs, además, vienen con flavor. Tienen distintas tesis de inversión en la que se basan para invertir, lo que determina sus estrategias y el tipo de empresa a la que fondean. Por ejemplo, Andreessen Horowitz tiene el lema Software para invertir en software que revoluciona mercados. Y Combinator tiene el mantra Make something people want, con lo que se enfocan en empresas que puedan validar la demanda. Khosla Ventures tiene Reinventar infraestructura con tecnología, e invierten en logística y construcción. Además, las VCs viven de su reputación y concentran resultados positivos. Peter Thiel, fundador del Founder Fund, decía que una buena estrategia de inversión es seguir a los fondos para ver a cuál le va mejor. Uno puede determinar la calidad de una empresa por la calidad de sus inversores. Y, finalmente, viene uno de los inversores más importantes de todas las empresas de tecnología: el empleado. El empleado apuesta primero su tiempo a que va a poder crecer personal y profesionalmente en una empresa, y en cualquier startup que ofrezca acciones, va a tener que hacer el ejercicio de valorar el paquete accionario. Una empresa de categoría como FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google), puede pagar en efectivo hasta medio millón de dólares por año por un senior, pero una startup más chica va a pagar entre cien y doscientos mil dólares para el mismo seniority, pero con un gran paquete accionario que es ilíquido y tiene un muy bajo valor nominal. Eso implica que los empleados invierten más del 50% de su trabajo en una empresa. Los empleados empiezan a parecerse más al inversor público, el que invierte en la bolsa, ya que no tienen información privilegiada cuando toman la decisión de entrar a una empresa. Y eso viene con varias desventajas. Una desventaja de los empleados es que no son sofisticados, sino pueden hacer due diligence, pero sí pueden invertir cientos de miles de dólares en sudor en una startup de diez personas. Son ángeles, son VC, pero sin estructura y se juega mucho más. Otra desventaja de los empleados es que reciben acciones con el peor trato impositivo posible, donde puede llegar a cobrarse el 50% de las ganancias, mientras que los otros inversores pagaron 15% como máximo. Y para agregar una mancha más al tigre, las acciones de los empleados suelen tener restricciones en caso de salir a la bolsa, haciéndolas más ilíquidas por más tiempo. En mi caso personal, con Robinhood tenía todo tipo de restricciones para comprar o vender acciones de la empresa, en comparación con cuál inversor público. Pero los empleados también tenemos nuestros artilugios. Primero, que los empleados compartimos información informalmente entre ex compañeros de trabajo o foros online, como Glassdoor o TeamBlind. Los empleados tenemos cierto acceso a información privilegiada. Y podemos avisarnos a empresas a las que les va bien o mal. Las empresas otorgan un paquete accionario fijo basado en la última evaluación de la empresa, y esa evaluación puede quedar atrasada frente a ciertos eventos de crecimiento explosivo. Esto significa que hay oportunidad para entrar en una empresa justo antes de su próxima evaluación, lo que funciona como ganarse la lotería. En este aspecto, el peor momento para entrar a una start up es justo después de que levanten plata, y el mejor es cuando la empresa creció mucho y no levantó ninguna ronda. En mi caso, con OpenSea, la empresa multiplicó su valuación por nueve solo meses luego de que yo entré, mejorando el valor de mi paquete accionario casi por esa cantidad. Por último, algo que está apareciendo es opciones de liquidez temprana para empleados con servicios como Forge Global o Carta. En estas plataformas, los empleados pueden venderles sus acciones a inversores externos. Por varias razones de mercado, esto no ha tenido mucho éxito, pero hay mucha presión del mundo crypto, donde la liquidez es inmediata para todos los proyectos, así que eventualmente yo esperaría que se vuelva cada vez más fácil vender acciones. Los inversores en startups tienen perfiles variados y únicos para esta industria. Entender a las partes siempre sirve para conseguir algo, desde plata a una buena recomendación de dónde trabajar. Como empleado, no se puede escapar la noción de que elegir una empresa es invertir. Y que la plata se la toma en serio. La diferencia entre elegir mal y elegir bien puede costarte millones de dólares. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt. Como empleado, no se puede escapar a la noción de que elegir una empresa es invertir. La diferencia entre elegir mal y elegir bien puede costarte millones de dólares. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como front end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. El tema de este episodio son los distintos roles de inversor que son comunes entre empleados, fundadores y financistas del mundo de las startups. Cómo piensan los inversores de cada etapa, y cómo uno termina interactuando o hasta volviéndose un inversor. Parecería obvio que el objetivo más importante en la inversión es hacer plata, pero no lo descifrarías mirando los distintos roles de inversores. Muchas veces parece más importante la reputación, la oportunidad de manejar fondos o simplemente las ganas de participar en la creación del futuro. El inversor, tal vez más conocido, es el inversor ángel. Es un nombre muy adecuado. Porque este inversor le da plata a gente que no tiene ni producto, ni historial, ni experiencia, y a veces ni clientes. El inversor ángel hace una apuesta improbable en una idea apetecible o en un grupo fundador que le inspire mucha confianza. La decisión individual es poco rigurosa porque hay muy poca información de la empresa o el producto, aunque hay un método general. El inversor ángel pone plata en muchas startups para lograr encontrar una sola que tenga crecimiento explosivo. Mientras que espera que la enorme mayoría fracasen y pierdan el cien por ciento del capital. Esto es porque el noventa y nueve por ciento de los retornos van a venir de una o dos empresas en una cartera de cincuenta o cien apuestas, y con eso alcanza para pagar a todas las demás. Por ejemplo, Jason Calacanis, un personaje de la industria, famosamente invirtió veinticinco mil dólares en la ronda ángel de Uber, un deal que luego fue valuado en más de ciento veinte millones de dólares de ganancia. Es un multiplicador por cuatro mil ochocientos. El inversor ángel invierte entre veinticinco y cien mil dólares por empresa y varios actores de la industria asumen este rol. Los fundadores invierten mucho entre sí por su afinidad empresarial y el networking que tienen. También es común tener empleados de empresas tecnológicas que fueron juntando buenos fondos con sus trabajos diurnos y creándose su deal flow con ex empleados y amigos de la industria. Finalmente, están los clásicos familiares, aunque dirías que estos son los que más pierden plata y más preparados están para eso. Hasta Jeff Bezos, el fundador de Amazon, le pidió doscientos cincuenta mil dólares a sus padres para fundarla. El inversor ángel puede ser pasivo o activo, a veces ayuda dando consejos, contactos y un poco de trabajo. Pero en general son hands off. El tamaño de la inversión no justifica poner mucho tiempo. Qué más quiere el inversor ángel, además de que le vaya bien a su inversión, es participar del proceso de creación de una empresa, poder verlo desde adentro y contribuir. Es un rol frecuentemente no profesional, lo que en mi opinión tiende a hacer que sea no un gran negocio. Aún los casos de éxito rotundo de inversión ángel son ciclos de al menos una década, así que hay que ser muy pacientes. Con el tiempo se ha popularizado armar grupos de inversión que nuclean a inversores ángeles que quieren compartir deal flow, las oportunidades de inversión, y diversificar el portfolio, poniendo apuestas más chicas en más empresas. Una forma de organizarse se llama el syndicate, donde el que maneja el fondo se enfoca en conseguir los días y los inversores opcionalmente deciden invertir o no en cada día que se presenta. El que maneja el fondo cobra con la regla 2-20: 2% de fee anual sobre el capital invertido y 20% de la ganancia llamado carry. Si el fondo no produce ninguna ganancia, el manager cobra muy poco, así que los intereses están muy alineados. Otra forma de invertir así, popularizada por AngelList, son los rolling funds. Estos fondos se hicieron populares con emprendedores que están bien conectados. Básicamente es un fondo chico, donde alguien hace inversiones ángeles por los distribuidores al fondo. Es una práctica muy nueva como para saber si tiene éxito o no. Después de todo, el horizonte de inversión en esta etapa es de hasta diez años, hay que esperar mucho. Para volverse un inversor ángel, lo más importante es armarse una reputación y una red de contactos. Se invierte en quien se conoce y el fundador acepta plata de gente con buena reputación. Cuando una empresa cruza una valuación de cincuenta o cien millones de dólares, los inversores ángeles ya no tienen los fondos para bancar la plata requerida y entran los venture capital. Los VC son fondos dedicados a capital de alto riesgo, alto retorno, y que toman plata de fondos ajenos. Generalmente, fondos de pensión, billonarios, instituciones financieras. Los que fondean se llaman LPs, limited partners. Los asociados en el fondo a veces tienen que poner plata, en especial los GP, General Partners, que tienen una categoría alta de responsabilidad, pero principalmente los VC hacen plata con el modelo 2-20: 2% de la inversión del capital, 20% de la ganancia. Como las empresas de tecnología pueden tardar una década en salir a la bolsa, los VC tienen que esperar mucho tiempo para hacer plata. Este modelo de fondeo de VCs implica un compromiso de la empresa de querer buscar un éxito, que otra empresa los compre o salir a la bolsa. Sin este evento, el fondo no podría jamás recuperar su plata. Los VC tienen mucha más estructura que los inversores ángel. Empiezan a participar en la gobernanza de la empresa con el llamado board Sea, donde se accede a información privilegiada y se pueden influenciar las decisiones de los founders. Los VC, con esta estructura de información, proveen varios servicios a la empresa, como contactos comerciales, información entre startups, servicios legales, y muy importante para los empleados es que los VCs ayudan a contratar talento. Los VCs saben a qué empresa de su cartera le está yendo bien, y además quieren conseguirle talento. Como empleado, uno puede tratar de deducir a qué empresa le va bien leyendo noticias públicas, aunque son pagas, o anuncios de finanzas y volverse un venture capital amateur, o directamente preguntándole a una firma de venture capital a cuál empresa le va bien. Es uno de los secretos más obvios de la industria. Yo conseguí mi último trabajo exclusivamente porque un reclutador de un fondo me contactó para pitchearme varias oportunidades, y yo le pregunté a cuál le estaba yendo mejor. Me mostró los números de OpenSea y, básicamente, la decisión ya estaba hecha. Yo ya conocía la empresa, pero no sabía que le estaba yendo tan bien. Los VCs, además, vienen con flavor. Tienen distintas tesis de inversión en la que se basan para invertir, lo que determina sus estrategias y el tipo de empresa a la que fondean. Por ejemplo, Andreessen Horowitz tiene el lema Software para invertir en software que revoluciona mercados. Y Combinator tiene el mantra Make something people want, con lo que se enfocan en empresas que puedan validar la demanda. Khosla Ventures tiene Reinventar infraestructura con tecnología, e invierten en logística y construcción. Además, las VCs viven de su reputación y concentran resultados positivos. Peter Thiel, fundador del Founder Fund, decía que una buena estrategia de inversión es seguir a los fondos para ver a cuál le va mejor. Uno puede determinar la calidad de una empresa por la calidad de sus inversores. Y, finalmente, viene uno de los inversores más importantes de todas las empresas de tecnología: el empleado. El empleado apuesta primero su tiempo a que va a poder crecer personal y profesionalmente en una empresa, y en cualquier startup que ofrezca acciones, va a tener que hacer el ejercicio de valorar el paquete accionario. Una empresa de categoría como FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google), puede pagar en efectivo hasta medio millón de dólares por año por un senior, pero una startup más chica va a pagar entre cien y doscientos mil dólares para el mismo seniority, pero con un gran paquete accionario que es ilíquido y tiene un muy bajo valor nominal. Eso implica que los empleados invierten más del 50% de su trabajo en una empresa. Los empleados empiezan a parecerse más al inversor público, el que invierte en la bolsa, ya que no tienen información privilegiada cuando toman la decisión de entrar a una empresa. Y eso viene con varias desventajas. Una desventaja de los empleados es que no son sofisticados, sino pueden hacer due diligence, pero sí pueden invertir cientos de miles de dólares en sudor en una startup de diez personas. Son ángeles, son VC, pero sin estructura y se juega mucho más. Otra desventaja de los empleados es que reciben acciones con el peor trato impositivo posible, donde puede llegar a cobrarse el 50% de las ganancias, mientras que los otros inversores pagaron 15% como máximo. Y para agregar una mancha más al tigre, las acciones de los empleados suelen tener restricciones en caso de salir a la bolsa, haciéndolas más ilíquidas por más tiempo. En mi caso personal, con Robinhood tenía todo tipo de restricciones para comprar o vender acciones de la empresa, en comparación con cuál inversor público. Pero los empleados también tenemos nuestros artilugios. Primero, que los empleados compartimos información informalmente entre ex compañeros de trabajo o foros online, como Glassdoor o TeamBlind. Los empleados tenemos cierto acceso a información privilegiada. Y podemos avisarnos a empresas a las que les va bien o mal. Las empresas otorgan un paquete accionario fijo basado en la última evaluación de la empresa, y esa evaluación puede quedar atrasada frente a ciertos eventos de crecimiento explosivo. Esto significa que hay oportunidad para entrar en una empresa justo antes de su próxima evaluación, lo que funciona como ganarse la lotería. En este aspecto, el peor momento para entrar a una start up es justo después de que levanten plata, y el mejor es cuando la empresa creció mucho y no levantó ninguna ronda. En mi caso, con OpenSea, la empresa multiplicó su valuación por nueve solo meses luego de que yo entré, mejorando el valor de mi paquete accionario casi por esa cantidad. Por último, algo que está apareciendo es opciones de liquidez temprana para empleados con servicios como Forge Global o Carta. En estas plataformas, los empleados pueden venderles sus acciones a inversores externos. Por varias razones de mercado, esto no ha tenido mucho éxito, pero hay mucha presión del mundo crypto, donde la liquidez es inmediata para todos los proyectos, así que eventualmente yo esperaría que se vuelva cada vez más fácil vender acciones. Los inversores en startups tienen perfiles variados y únicos para esta industria. Entender a las partes siempre sirve para conseguir algo, desde plata a una buena recomendación de dónde trabajar. Como empleado, no se puede escapar la noción de que elegir una empresa es invertir. Y que la plata se la toma en serio. La diferencia entre elegir mal y elegir bien puede costarte millones de dólares. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt.

Cualquier programador de Silicon Valley eventualmente va a conseguir ingresos de cuatrocientos mil dólares anuales, y con bonos y saltos de millones de dólares. Y la ONG se limitó a preguntarme cada nueve meses si había comido pancakes, waffles o hamburguesas. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como frontend engineer en Open Sea desde Menlo Park, California. El tema de hoy es cómo funciona irse a vivir y trabajar a Estados Unidos como empleado de tecnología, ¿Cómo son los procesos de visado y por qué y cuándo vale la pena hacerlo? Una pregunta común que me hacen es, ¿cómo funciona irse a Estados Unidos? Me gustaría probar. Para mí es una pregunta ominosa, porque para responder honestamente siempre tengo que poner a prueba la determinación del que hace la pregunta. El sistema migratorio americano es un espanto, y para sobrevivir hay que tener mucha determinación. No se puede tomar a la ligera un proceso que toma años, mucha incertidumbre y también muchos gastos personales. Pero al final de ese camino hay unos premios monetarios casi imposibles de conseguir afuera del ecosistema americano. En Estados Unidos, cualquier programador de Silicon Valley eventualmente va a conseguir ingresos de cuatrocientos mil dólares anuales, y con bonos y saltos de millones de dólares. No hay ningún lugar en el mundo donde un empleado puede hacerse diez o cincuenta millones de dólares, excepto en Estados Unidos. Digo casi porque dos tendencias lo están haciendo más fácil, el boom del trabajo remoto y el boom de crypto, donde hay un acceso impresionante a oportunidades. Dicho esto, hay varias situaciones personales donde irse a Estados Unidos puede ser más inconveniente que el premio. Para un trabajador de tecnología que mantenga una familia, lidiar con los problemas migratorios es mucha inestabilidad. Muchos argentinos tienen ciudadanías europeas, donde es más fácil adaptarse legal y culturalmente, y Estados Unidos es un país donde se vive muy bien con salario de tecnología, pero se vive y trabaja intensamente. El costo de vida mensual es muy alto y es difícil manejar sabáticos, vacaciones y otro tipo de problemas laborales por las visas. Además, hay personas que ya tienen muy buena carrera y consiguen trabajo remoto fácilmente, sea como consultores, autoempleados o remotos para empresas globales, resolviendo muchos de esos problemas. Para trabajar en Estados Unidos es necesario obtener una visa de trabajo. Para los que se ilusionen con que con una ciudadanía europea el proceso es más fácil, lamento decirles que no, que no sirve para nada. Para vivir a largo plazo en Estados Unidos uno tiene que conseguir la residencia permanente, que se llama Green Card, y hay muchas maneras de conseguirla, pero tardan mucho tiempo. Para más o menos entrar de manera inmediata, hay cuatro visas comunes. La I-1, la H1B, la J-1 y la O-1 . Las visas tienen algo en común, están en algún nivel atadas a un sponsor o un empleador. Si uno renuncia o pierde ese vínculo, pierde la capacidad de permanencia en Estados Unidos, por lo que el riesgo de que una empresa cierre o no te guste tiene un tono mucho más fuerte que el usual. Veamos cada visa en detalle y empecemos con la l-1. Esta es la visa más fácil de todas, si uno califica. Esta visa es para empleados que ya trabajan en una empresa con una filial local y les ofrecen ir a trabajar a la casa madre en Estados Unidos. Una vez que el empleado tiene más de un año de experiencia en la empresa, ya se puede tramitar. No tiene restricciones de rol, por lo que también la gente lo usa en diseño, negocios, operaciones, contabilidad y lo usan varias empresas. Tampoco tiene cuotas, límites de cantidad, ni restricciones especiales de visado. El gran problema es que estás atado a una sola empresa y no es transferible, por lo que primero limita tus opciones laborales locales y luego las limitan a Estados Unidos. La duración de esta visa es de más de tres años con capacidad de renovación. Un detalle no menor es que el cónyuge puede trabajar sacando un EAD, employment authorization document. Con este EAD, el cónyuge puede trabajar en cualquier lado con cualquier salario. Goza de más libertad que el principal de la visa. La visa más intencionada para la inmigración de trabajadores es la H1B. La visa para trabajadores calificados. Un empleador extiende una oferta laboral por un empleado y hace el sponsoring de la visa. Con esta visa es posible cambiar de empleador. Por intención, esta es realmente la visa estándar para los inmigrantes que quieren trabajar, pero viene con varios desafíos. El primero de todos es que tiene un límite de personas, una cuota. Aproximadamente sesenta y cinco mil visas anuales. El problema es que aplican más de doscientas mil personas anualmente, por lo que la mayoría queda afuera. El proceso de decisión es tan justo como cruel, absolutamente aleatorio. Las aplicaciones para esta visa se mandan en abril y la sumisión cuesta alrededor de mil dólares. El sistema migratorio en Estados Unidos le pone el costo administrativo al inmigrante. Si no quedas en la lotería, te devuelven la plata, pero para presentar un buen caso, necesitás a un abogado que junte todos los papeles y puede costar entre dos y cuatro mil dólares. Es común que la empresa lo pague, pero desde un punto de vista económico lo paga el empleado con un menor salario. Una vez mandada la aplicación en abril, te pueden contestar tan tarde como octubre. Esta visa requiere tener título universitario o doce años de experiencia laboral, con cada año de la universidad descontando tres años de experiencia laboral. Este requerimiento es lapidario para los argentinos, porque la deserción universitaria es altísima. Yo salí en la lotería las tres veces que apliqué, pero las primeras dos no pude demostrar doce años de experiencia cuando no me tomaron las primeras materias de ciencias de la computación en la UBA. Esta visa tiene otro problemón, los spouses, los cónyuges, no pueden trabajar libremente. Su proceso para sacar un EAD puede tardar años en esta categoría. Es un motivo de lucha política entre demócratas y republicanos en cada ciclo de elecciones, agregándole más injuria al proceso que ya es tortuoso. El último problema de esta visa está implicado en el proceso de aplicación. Las restricciones de calendario más la incertidumbre de no saber si sale o no hace que sea muy difícil de utilizar por muchas empresas que necesitan saber cuándo entra o no una persona. Por eso las empresas que tramitan esta visa tienden a ser muy grandes, como Facebook, Google, y aún en esos casos es común que no se quieran gastar en hacerlo. Yo conseguí mis aplicaciones a esta visa luego de tener una relación laboral con las empresas, donde estaban mucho más motivadas a asumir el costo y el riesgo. La visa dura tres años y se puede renovar por tres más. Ahora que pasamos las visas de la puerta delantera, pasamos a las visas entrar por la ventana. Mi favorita es la J1, la visa de intercambio cultural. En esta categoría están programas como work and travel, que se utiliza para jóvenes que trabajan en la industria de servicios por temporadas por tres o seis meses, o los upper, acompañantes de chicos que viven con la familia. Pero a nosotros nos importa la categoría trainee, que te da un permiso por dieciocho meses. Las restricciones para calificar son mucho menores, con tres años de experiencia alcanza. La visa no tiene cuotas, se puede sacar en un mes y en cualquier momento del año, y los cónyuges pueden sacar un EAD en pocos meses y trabajar. Una vez más, con menos restricciones que el principal de la visa. El sponsor de la visa es técnicamente una ONG, no la empresa que te contrata. Pero el empleador elige la ONG, por lo que es un proceso bastante trucho. Yo saqué la J-1 dos veces. Y la ONG se limitó a preguntarme cada nueve meses si había comido pancakes, waffles o hamburguesas, para ver si me adaptaba a la sociedad americana. Pero esta visa tiene algunos problemas. Primero, que dura solo dieciocho meses y sin renovación. Esto es un problema para hacer carrera dentro de una empresa, y la esperanza es poder cambiar a otra visa más estable rápidamente, pero no siempre es posible. Yo perdí mi permanencia en Estados Unidos porque no calificaba para la H1B y caducó mi J-1. Me volví un empleado remoto por esta razón. Otro problema es que no es una visa intencionada para ser utilizada para un salto a una segunda visa, y eso puede traer escrutinio sobre la empresa por entidades migratorias, por lo que ninguna empresa grande lo hace. Solo empresas chiquitas bajo el radar y, en general, bastante desesperadas por talento. Las dos empresas a las que entré por este mecanismo tenían serios problemas operativos y les costaba conseguir talento. Además, la visa tiene una peculiaridad, le pide a los visados que vuelvan a su país dos años antes de querer volver a trabajar a Estados Unidos, dificultando el paso entre una J-1 y otra visa. Pero esto para los argentinos se sortea más o menos fácil, con el llamado Waver. Estados Unidos te deja abandonar ese requerimiento con un documento en el que Argentina diga que no tiene objeción con que te vayas a Estados Unidos. Creo que en toda la historia de Argentina fui el único que lo pidió, porque en la embajada, el consulado, ni sabían qué era. La embajada me pidió un documento de la UBA para que ellos digan que no tenían objeción. La UBA, que tampoco sabía qué le estaba pidiendo, felizmente firmaron un papel en el que decían que yo, que no era ni alumno ni graduado, no les importaba. Luego de eso, me retiran el waver y pude sacar la H1B casi inmediatamente. Por último, está la O-1, que es una visa para personas extraordinarias. En la página oficial del gobierno americano te hacen creer que si sos Jesús no calificas para esta visa, pero aunque la vara es alta, es una visa más común de lo que se espera. Esta visa no tiene cuotas y se puede sacar rápidamente. El problema es que es una visa con una alta tasa de rechazos, y realmente hay que armar un buen caso personal para impresionar a los burócratas de inmigración. Armar ese caso con una firma de abogados cuesta entre cinco y diez mil dólares, y hay que cumplir algunos requisitos como ser famoso, ser una influencia en la industria, un investigador publicado y otros requerimientos. Esta es la visa que usan la mayoría de los fundadores que se van a Estados Unidos. Aunque esta visa no tiene límites y es más seguro de conseguir que una H1B, el cónyuge de esta visa no va a poder trabajar nunca, no hay forma de que consiga un EAD. Yo hice un intento de esta visa, pero me agarró la administración de Trump en el dos mil diecinueve que puso palos en la rueda administrativa, y en lugar de contestarme en un mes, tardaron ocho meses. En el medio salió la H1B, que tiene menos restricciones, y retiré la aplicación sin saber si calificaba o no calificaba. Todas las visas son de tiempo limitado, y si uno quiere quedarse en Estados Unidos de manera permanente, tiene que sacar la residencia con el proceso de la green card. Hay muchos canales para sacar la green card, y el proceso puede tomar desde seis meses para empleados hipercalificados a varios años. En la época de Trump, los procesos de varios visados se alargaron, y con la pandemia directamente se cerraron muchas opciones por largo tiempo, por lo que todo tiene más incertidumbre. Hay muchos caminos para la green card, pero lo más común es usar al empleador, y ese proceso cuesta miles de dólares y tarda dos años en procesarse. La green card no es ninguna bala de plata, se puede perder si por un tiempo prolongado uno no está en Estados Unidos, y además te vuelve en términos impositivos un americano, por lo que estás alcanzado por impuestos globales. Eso significa que si uno vuelve a Argentina con la Green Card, estaría sujeto a una doble imposición. Estados Unidos es la meca de la tecnología, pero hay una gran barrera a cruzar para verla con tus propios ojos, la inmigración. Pasar por el proceso requiere tenacidad, convicción y resiliencia. No se puede hacer a la ligera. La progresión del trabajo remoto está siendo la necesidad de ir a Estados Unidos menor, pero las oportunidades de crecimiento son únicas, especialmente si uno quiere fundar o liderar una empresa. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt. Cualquier programador de Silicon Valley eventualmente va a conseguir ingresos de cuatrocientos mil dólares anuales, y con bonos y saltos de millones de dólares. Y la ONG se limitó a preguntarme cada nueve meses si había comido pancakes, waffles o hamburguesas. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como frontend engineer en Open Sea desde Menlo Park, California. El tema de hoy es cómo funciona irse a vivir y trabajar a Estados Unidos como empleado de tecnología, ¿Cómo son los procesos de visado y por qué y cuándo vale la pena hacerlo? Una pregunta común que me hacen es, ¿cómo funciona irse a Estados Unidos? Me gustaría probar. Para mí es una pregunta ominosa, porque para responder honestamente siempre tengo que poner a prueba la determinación del que hace la pregunta. El sistema migratorio americano es un espanto, y para sobrevivir hay que tener mucha determinación. No se puede tomar a la ligera un proceso que toma años, mucha incertidumbre y también muchos gastos personales. Pero al final de ese camino hay unos premios monetarios casi imposibles de conseguir afuera del ecosistema americano. En Estados Unidos, cualquier programador de Silicon Valley eventualmente va a conseguir ingresos de cuatrocientos mil dólares anuales, y con bonos y saltos de millones de dólares. No hay ningún lugar en el mundo donde un empleado puede hacerse diez o cincuenta millones de dólares, excepto en Estados Unidos. Digo casi porque dos tendencias lo están haciendo más fácil, el boom del trabajo remoto y el boom de crypto, donde hay un acceso impresionante a oportunidades. Dicho esto, hay varias situaciones personales donde irse a Estados Unidos puede ser más inconveniente que el premio. Para un trabajador de tecnología que mantenga una familia, lidiar con los problemas migratorios es mucha inestabilidad. Muchos argentinos tienen ciudadanías europeas, donde es más fácil adaptarse legal y culturalmente, y Estados Unidos es un país donde se vive muy bien con salario de tecnología, pero se vive y trabaja intensamente. El costo de vida mensual es muy alto y es difícil manejar sabáticos, vacaciones y otro tipo de problemas laborales por las visas. Además, hay personas que ya tienen muy buena carrera y consiguen trabajo remoto fácilmente, sea como consultores, autoempleados o remotos para empresas globales, resolviendo muchos de esos problemas. Para trabajar en Estados Unidos es necesario obtener una visa de trabajo. Para los que se ilusionen con que con una ciudadanía europea el proceso es más fácil, lamento decirles que no, que no sirve para nada. Para vivir a largo plazo en Estados Unidos uno tiene que conseguir la residencia permanente, que se llama Green Card, y hay muchas maneras de conseguirla, pero tardan mucho tiempo. Para más o menos entrar de manera inmediata, hay cuatro visas comunes. La I-1, la H1B, la J-1 y la O-1 . Las visas tienen algo en común, están en algún nivel atadas a un sponsor o un empleador. Si uno renuncia o pierde ese vínculo, pierde la capacidad de permanencia en Estados Unidos, por lo que el riesgo de que una empresa cierre o no te guste tiene un tono mucho más fuerte que el usual. Veamos cada visa en detalle y empecemos con la l-1. Esta es la visa más fácil de todas, si uno califica. Esta visa es para empleados que ya trabajan en una empresa con una filial local y les ofrecen ir a trabajar a la casa madre en Estados Unidos. Una vez que el empleado tiene más de un año de experiencia en la empresa, ya se puede tramitar. No tiene restricciones de rol, por lo que también la gente lo usa en diseño, negocios, operaciones, contabilidad y lo usan varias empresas. Tampoco tiene cuotas, límites de cantidad, ni restricciones especiales de visado. El gran problema es que estás atado a una sola empresa y no es transferible, por lo que primero limita tus opciones laborales locales y luego las limitan a Estados Unidos. La duración de esta visa es de más de tres años con capacidad de renovación. Un detalle no menor es que el cónyuge puede trabajar sacando un EAD, employment authorization document. Con este EAD, el cónyuge puede trabajar en cualquier lado con cualquier salario. Goza de más libertad que el principal de la visa. La visa más intencionada para la inmigración de trabajadores es la H1B. La visa para trabajadores calificados. Un empleador extiende una oferta laboral por un empleado y hace el sponsoring de la visa. Con esta visa es posible cambiar de empleador. Por intención, esta es realmente la visa estándar para los inmigrantes que quieren trabajar, pero viene con varios desafíos. El primero de todos es que tiene un límite de personas, una cuota. Aproximadamente sesenta y cinco mil visas anuales. El problema es que aplican más de doscientas mil personas anualmente, por lo que la mayoría queda afuera. El proceso de decisión es tan justo como cruel, absolutamente aleatorio. Las aplicaciones para esta visa se mandan en abril y la sumisión cuesta alrededor de mil dólares. El sistema migratorio en Estados Unidos le pone el costo administrativo al inmigrante. Si no quedas en la lotería, te devuelven la plata, pero para presentar un buen caso, necesitás a un abogado que junte todos los papeles y puede costar entre dos y cuatro mil dólares. Es común que la empresa lo pague, pero desde un punto de vista económico lo paga el empleado con un menor salario. Una vez mandada la aplicación en abril, te pueden contestar tan tarde como octubre. Esta visa requiere tener título universitario o doce años de experiencia laboral, con cada año de la universidad descontando tres años de experiencia laboral. Este requerimiento es lapidario para los argentinos, porque la deserción universitaria es altísima. Yo salí en la lotería las tres veces que apliqué, pero las primeras dos no pude demostrar doce años de experiencia cuando no me tomaron las primeras materias de ciencias de la computación en la UBA. Esta visa tiene otro problemón, los spouses, los cónyuges, no pueden trabajar libremente. Su proceso para sacar un EAD puede tardar años en esta categoría. Es un motivo de lucha política entre demócratas y republicanos en cada ciclo de elecciones, agregándole más injuria al proceso que ya es tortuoso. El último problema de esta visa está implicado en el proceso de aplicación. Las restricciones de calendario más la incertidumbre de no saber si sale o no hace que sea muy difícil de utilizar por muchas empresas que necesitan saber cuándo entra o no una persona. Por eso las empresas que tramitan esta visa tienden a ser muy grandes, como Facebook, Google, y aún en esos casos es común que no se quieran gastar en hacerlo. Yo conseguí mis aplicaciones a esta visa luego de tener una relación laboral con las empresas, donde estaban mucho más motivadas a asumir el costo y el riesgo. La visa dura tres años y se puede renovar por tres más. Ahora que pasamos las visas de la puerta delantera, pasamos a las visas entrar por la ventana. Mi favorita es la J1, la visa de intercambio cultural. En esta categoría están programas como work and travel, que se utiliza para jóvenes que trabajan en la industria de servicios por temporadas por tres o seis meses, o los upper, acompañantes de chicos que viven con la familia. Pero a nosotros nos importa la categoría trainee, que te da un permiso por dieciocho meses. Las restricciones para calificar son mucho menores, con tres años de experiencia alcanza. La visa no tiene cuotas, se puede sacar en un mes y en cualquier momento del año, y los cónyuges pueden sacar un EAD en pocos meses y trabajar. Una vez más, con menos restricciones que el principal de la visa. El sponsor de la visa es técnicamente una ONG, no la empresa que te contrata. Pero el empleador elige la ONG, por lo que es un proceso bastante trucho. Yo saqué la J-1 dos veces. Y la ONG se limitó a preguntarme cada nueve meses si había comido pancakes, waffles o hamburguesas, para ver si me adaptaba a la sociedad americana. Pero esta visa tiene algunos problemas. Primero, que dura solo dieciocho meses y sin renovación. Esto es un problema para hacer carrera dentro de una empresa, y la esperanza es poder cambiar a otra visa más estable rápidamente, pero no siempre es posible. Yo perdí mi permanencia en Estados Unidos porque no calificaba para la H1B y caducó mi J-1. Me volví un empleado remoto por esta razón. Otro problema es que no es una visa intencionada para ser utilizada para un salto a una segunda visa, y eso puede traer escrutinio sobre la empresa por entidades migratorias, por lo que ninguna empresa grande lo hace. Solo empresas chiquitas bajo el radar y, en general, bastante desesperadas por talento. Las dos empresas a las que entré por este mecanismo tenían serios problemas operativos y les costaba conseguir talento. Además, la visa tiene una peculiaridad, le pide a los visados que vuelvan a su país dos años antes de querer volver a trabajar a Estados Unidos, dificultando el paso entre una J-1 y otra visa. Pero esto para los argentinos se sortea más o menos fácil, con el llamado Waver. Estados Unidos te deja abandonar ese requerimiento con un documento en el que Argentina diga que no tiene objeción con que te vayas a Estados Unidos. Creo que en toda la historia de Argentina fui el único que lo pidió, porque en la embajada, el consulado, ni sabían qué era. La embajada me pidió un documento de la UBA para que ellos digan que no tenían objeción. La UBA, que tampoco sabía qué le estaba pidiendo, felizmente firmaron un papel en el que decían que yo, que no era ni alumno ni graduado, no les importaba. Luego de eso, me retiran el waver y pude sacar la H1B casi inmediatamente. Por último, está la O-1, que es una visa para personas extraordinarias. En la página oficial del gobierno americano te hacen creer que si sos Jesús no calificas para esta visa, pero aunque la vara es alta, es una visa más común de lo que se espera. Esta visa no tiene cuotas y se puede sacar rápidamente. El problema es que es una visa con una alta tasa de rechazos, y realmente hay que armar un buen caso personal para impresionar a los burócratas de inmigración. Armar ese caso con una firma de abogados cuesta entre cinco y diez mil dólares, y hay que cumplir algunos requisitos como ser famoso, ser una influencia en la industria, un investigador publicado y otros requerimientos. Esta es la visa que usan la mayoría de los fundadores que se van a Estados Unidos. Aunque esta visa no tiene límites y es más seguro de conseguir que una H1B, el cónyuge de esta visa no va a poder trabajar nunca, no hay forma de que consiga un EAD. Yo hice un intento de esta visa, pero me agarró la administración de Trump en el dos mil diecinueve que puso palos en la rueda administrativa, y en lugar de contestarme en un mes, tardaron ocho meses. En el medio salió la H1B, que tiene menos restricciones, y retiré la aplicación sin saber si calificaba o no calificaba. Todas las visas son de tiempo limitado, y si uno quiere quedarse en Estados Unidos de manera permanente, tiene que sacar la residencia con el proceso de la green card. Hay muchos canales para sacar la green card, y el proceso puede tomar desde seis meses para empleados hipercalificados a varios años. En la época de Trump, los procesos de varios visados se alargaron, y con la pandemia directamente se cerraron muchas opciones por largo tiempo, por lo que todo tiene más incertidumbre. Hay muchos caminos para la green card, pero lo más común es usar al empleador, y ese proceso cuesta miles de dólares y tarda dos años en procesarse. La green card no es ninguna bala de plata, se puede perder si por un tiempo prolongado uno no está en Estados Unidos, y además te vuelve en términos impositivos un americano, por lo que estás alcanzado por impuestos globales. Eso significa que si uno vuelve a Argentina con la Green Card, estaría sujeto a una doble imposición. Estados Unidos es la meca de la tecnología, pero hay una gran barrera a cruzar para verla con tus propios ojos, la inmigración. Pasar por el proceso requiere tenacidad, convicción y resiliencia. No se puede hacer a la ligera. La progresión del trabajo remoto está siendo la necesidad de ir a Estados Unidos menor, pero las oportunidades de crecimiento son únicas, especialmente si uno quiere fundar o liderar una empresa. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt.

Un aviso para los que no son argentinos. Este episodio puede herir sus sensibilidades sobre lo que es una moneda, una economía y un poco hasta el sentido de existencia. Para los argentinos, aviso que no soy contador ni especialista profesional en temas financieros o contables, simplemente alguien en la industria que ha visto de todo. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de 10 años. Actualmente, estoy como front-end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. Una de las dudas más comunes en el mundo freelance o del trabajo remoto desde Argentina es, ¿cómo hago para cobrar? La pregunta es sencilla y la respuesta es compleja porque depende de una combinación de varias decisiones. En este episodio vamos a hablar de cómo llegamos acá y cuáles son las herramientas para cobrar en dólares y no morir en el intento. Un aviso para los que no son argentinos. Este episodio puede herir sus sensibilidades sobre lo que es una moneda, una economía y un poco hasta el sentido de existencia. Argentina es un país donde se ejercen controles cambiarios que imposibilitan de facto la exportación de servicios en dólares. El sistema te empuja a la irregularidad y al ingenio. Por otro lado, para los argentinos, aviso que no soy contador ni especialista profesional en temas financieros o contables, simplemente alguien en la industria que ha visto de todo. El verdadero origen de todos los problemas en esta materia son de política monetaria y fiscal. Argentina tiene un largo historial de poner restricciones cambiarias y un historial más moderno sobre la arbitrariedad y aplicación de impuestos. Dentro del sistema argentino, o más bien con cuentas bancarias en Argentina, una está a la total merced de cualquier decisión política que pueda afectar tus ingresos o tus tenencias. Como freelancer, uno tiene la oportunidad de estar afuera del sistema y controlar cómo participa en el circuito argentino. Con cuentas bancarias en Argentina, uno está a la merced de cualquier decisión política que pueda afectar tus ingresos o tus tenencias. Como freelancer, uno tiene la oportunidad de estar afuera del sistema y controlar cómo participa en el circuito argentino. Los incentivos para tomar riendas del asunto y protegerse son obvios, ya que uno puede perder más del 70% entre cambios de moneda e impuestos. Sin embargo, el principio fundamental con el que vamos a evaluar herramientas es tener el control individual sobre los fondos, el acceso, la seguridad y los riesgos. Empecemos entendiendo el riesgo cambiario, que es el primero a sortear. La historia argentina es traumática en este aspecto, con varios eventos que marcaron generaciones. En el 2001, los depósitos en dólares en la cuenta de banco fueron pesificados a una tasa de descuento de casi el 80%. Ahorros de una vida esfumados con una firma de lapicera. Con esto avanzó una desbancarización importante por quienes tenían ingresos en dólares. Luego, entre el 2008 y el 2011, una serie de regulaciones fueron haciendo cada vez más inconveniente cobrar desde afuera, exigiendo declaraciones juradas, tarifas especiales e imposiciones forzosas que culminaron en un cepo. Con la imposibilidad de tener dólares en bancos argentinos. El cepo creó la brecha cambiaria, haciendo los dólares más valiosos y el proceso de cobrar desde el exterior a un banco punitivo. Perdiendo hasta el 50% del valor real de los fondos. Dejando de lado el verano cambiario de los años 2015, 2019, los canales para atraer fondos del exterior responden principalmente a no pagar el costo de una pesificación a precio vil. La regla para evitar esto es muy sencilla: que la plata no toque un banco argentino. Para lograr esto hay que resolver dos partes, el cobro al cliente y la transferencia del saldo a un medio de pago en Argentina. El empleador internacional casi siempre tiene un solo medio de pago, la transferencia bancaria. Los empleadores mandan plata con transferencia, pero pueden usar intermediarios financieros que luego faciliten los pagos para los freelancers. Para recibir fondos de transferencia bancaria directamente, los argentinos tienen dos opciones muy claras: cuenta de banco en Uruguay y cuenta de banco en Estados Unidos. Vamos a hablar de Uruguay impositivamente luego, pero lo importante es que se puede abrir una cuenta de banco en dólares y cobrar transferencias internacionales sin problemas. En Estados Unidos también se puede abrir una cuenta, pero es necesario ir personalmente a un banco, lo que es muy inconveniente. Como turista en Estados Unidos, con una visita de 30 minutos, pasaporte y algún documento de residencia en Argentina, se abre una cuenta y se consigue una tarjeta de débito en el acto. Hay opciones para abrir cuentas de banco en Estados Unidos de manera remota, pero no son muy comunes y yo personalmente no las utilicé, por lo que no puedo garantizar si funcionan o andan bien. Pero mientras tanto, cuando hagan ese viaje a Disney, Miami o Nueva York, pasen por un banco y abran una cuenta, que es fácil y gratis y no se van a arrepentir. La segunda opción es usar un intermediario fintech, que se ha vuelto muy popular con la exploración del espacio en los últimos 5 años. Plataformas como Deel, Pilot, Remote.com, PayPal o Payoneer le ofrecen a la empresa americana un sistema donde ellos pagan con transferencia, y el receptor de los fondos tiene plata digital. Exigir el pago directamente con PayPal o Payoneer va a filtrar a muchas empresas. Google no te va a mandar un saldo de PayPal. Pero las empresas más chicas son más flexibles y pueden fácilmente formar su nómina con alguno de estos servicios. Tal vez el oyente se pregunte si las empresas pagan con crypto, y la respuesta es que no, excepto que sean de crypto. Para una empresa americana no tiene ningún beneficio pagar en cripto, porque tiene costos de transacción extra, y haría un proceso administrativo más solo para los empleados remotos. Hasta acá, el freelancer cobra su plata en un banco o en un servicio digital, pero no la puede gastar en Argentina. Un camino fácil es crypto. Tanto en bancos tradicionales como en digitales, es posible transformar el saldo en alguna moneda con paridad al dólar, como USDC, DAI o Tether. Nota al margen, Tether tiene muy mala reputación y, si es posible, yo la evitaría. Una vez con crypto, uno puede transformar ese saldo con varios mecanismos, exchanges como Ripio, Vitex, Satoshi Tango o Buenbit. Uno deposita el crypto y los vende al precio del exchange, que son bastante líquidos y confiables, y uno se hace los pesos a un valor casi blue (Dólar Blue). También se puede utilizar intercambio P2P, como con Binance, AirTM, donde uno hace transferencias bancarias en Argentina en pesos y en crypto dentro de estos servicios fuera del país. Por último, una mención especial a nuevos jugadores en el espacio que resuelven este problema en su conjunto, BeloApp, Lemon Cash o Bitso. Estas empresas mantienen un fondo crypto separado de su entidad financiera en Argentina, por lo que uno puede mantener saldos en cripto, que además de estar seguros de problemas cambiarios, cobran intereses del sistema financiero descentralizado. Dentro de la misma aplicación, los usuarios pueden vender sus crypto por pesos. Son un exchange, un banco y un stock broker en crypto, todo junto. La ventaja de la infraestructura crypto actual es que todos los procesos son digitales, que los hacen muy cómodos. Pero también existen algunas alternativas. Si uno quisiera traer fondos de un banco de Estados Unidos sin pasar por crypto, tiene la opción clásica de simplemente viajar y traer el efectivo. Por esta razón, mucha gente prefiere tener cuenta de banco en Uruguay, donde con un Buquebus uno puede tranquilamente traer miles de dólares. Con una cuenta de banco en Estados Unidos es más caro y más inconveniente. La segunda opción es ir a una cueva. Yo creo que el mejor nombre para este negocio es casa de cambio desregulada. El nombre cueva no le hace justicia a un negocio que solo existe cuando la casa de cambio tradicional y legal es, bueno, ilegal. Mucha gente piensa que la cueva es solamente para manejarse en efectivo, pero la mayoría del negocio es con transferencia bancaria. La metodología se llama compensación de cuentas y funciona al igual que cualquier exchange. Alguien hace una transferencia de una cuenta a otra en Estados Unidos o Uruguay y una transferencia en la otra dirección en Argentina, usualmente en efectivo. Lo más inconveniente es que es un sistema sin transparencia, donde uno tiene que tomar recaudos de seguridad y efectuar operaciones en persona. Hasta acá venimos hablando de cómo evitar una operación con divisa extranjera en un banco argentino, pero venimos ignorando el tema impositivo. La gente en general no tiene pelos en la lengua para hablar públicamente sobre temas cambiarios, porque son tan abusivos que romper las reglas para evitarlos tiene un consenso unánime. Sin embargo, hablar de impuestos es percibido más peligroso, tanto moral como legalmente. Ningún empleador americano te va a preguntar a vos, un freelancer en Argentina, si pagás o no pagás impuestos. Y cualquier intermediario argentino, con el miedo de quedar pegado a alguna acusación pública, a una denuncia en la AFIP, siempre termina recomendando que hables con tu contador. Yo te voy a decir lo que otros no pueden decirte. Y antes de hablar de las opciones, pongamos en perspectiva por qué la política fiscal es tan abusiva como la cambiaria. En Argentina, el esquema fiscal más común para el trabajador independiente es el monotributo. Que tiene una tabla que va desde la A hasta la H, basada en la facturación bruta, y con una presión impositiva de alrededor del 10%. Una vez que uno excede esa facturación, pasa a la categoría de responsable inscripto, donde paga ganancias e IVA, más la responsabilidad de presentar balances. En el 2009, un freelancer que cobre hasta 4000 dólares calificaba dentro del esquema de monotributo. Para el 2015, la inflación hizo estragos en el monotributo, y un monto de 2000 dólares por mes ya te empujaba a ser responsable inscripto, triplicando o cuadruplicando la carga impositiva para los trabajadores remotos. La defensa contra los impuestos a los ingresos es, bueno, no tener ingresos en un sistema que le comunique a la AFIP esa información. Esto para mí es obvio, pero veo una subestimación grosera de los riesgos en mucha gente que cobra en dólares. Primero veo a mucha gente comprando crypto en un exchange americano y luego lo venden en un exchange argentino para cobrarlo en una cuenta bancaria. Damas y caballeros, esto es utilizar un medio de pago anónimo para luego blanquear todos los ingresos. Hay una falsa confianza de impunidad en este aspecto, que puede cambiar rápidamente con una firma de lapicera. La mejor manera de mantener una línea de ingresos fuera del alcance del estado es con la utilización de cuevas y manteniéndose en efectivo. Además de los impuestos a las ganancias, Argentina tiene el impuesto a bienes personales, que es un impuesto a las tenencias brutas. Si uno tiene una cuenta de banco en dólares declarada, tiene que pagar hasta 1.5% anual por el saldo, aún si fue un año con reducción de patrimonio. La mecánica de este impuesto es tan cuestionable que es la razón número uno por la que las tenencias en el extranjero no se reportan en Argentina. Durante el gobierno de Mauricio Macri, el estado se comprometió a un blanqueo impositivo de fondos en el exterior, con la promesa de la cuasi eliminación de este impuesto. Luego de lograr el blanqueo más exitoso de la historia, los bienes personales se subieron al doble de lo que eran pre-blanqueo, castigando a todas las personas que decidieron confiar en el estado. El error más común que veo al lidiar con este impuesto es la gente que tiene cuenta de banco en Uruguay. Al 2022, Uruguay está promoviendo leyes para darle residencia fiscal a los argentinos, con enormes beneficios impositivos. Pero mientras uno tenga residencia fiscal en Argentina, toda la plata que entra en una cuenta de Uruguay está al alcance de la AFIP, porque intercambian información bancaria. A efectos de privacidad, Uruguay no es un lugar seguro. Distinto es con Estados Unidos, que no tiene intercambio de información con Argentina, y por varias razones históricas, políticas y legales, es improbable que lo haga. A veces escucho la objeción de que la ventaja de blanquear los ingresos y las tenencias es poder libremente comprar un bien, como una casa. Pero las casas en Argentina también se compran la mitad en efectivo, en negro, haciéndolo más oportunidad que obstáculo. De todas maneras, la situación impositiva individual en Argentina, como en casi ningún lugar del mundo, está en manos del trabajador remoto y uno puede elegir el esquema que le parezca. Desde declarar todos los fondos y especificar al valor oficial a vivir totalmente fuera del sistema. Además, Argentina tiene una tendencia a recurrir a blanqueos. Se realizaron tres en los últimos 12 años, y, dada la situación económica del país, es probable que ocurran otra vez. Quiero mencionar una nota más de una operatoria de algunas empresas de tecnología de presencia en Latinoamérica, y con el centro de desarrollo en Argentina. Algunas empresas han logrado pagarle a sus empleados en dólares con depósito directo en Argentina. La operatoria funciona así: cuando una empresa cobra en dólares en el exterior, se ve que se le ha permitido traer esos dólares para pagarle a los empleados sin ser sometidos a una pesificación forzosa. El empleado, a su vez, tiene un saldo completamente en blanco y paga impuestos a la dolarización oficial. Esto es una combinación muy atractiva, el empleado está totalmente en blanco y cobra en dólares. Sin embargo, es una opción para muy pocas empresas y puede ser dependiente de un contexto regulatorio que puede cambiar rápidamente. Recordar el principio fundamental de mantener el control y el acceso a los fondos. Argentina es un país con reglas cambiantes y absurdas en lo cambiario y lo impositivo que no se pueden seguir al pie de la letra, y no subestimar los riesgos de lidiar con el sistema legal. Hay muchas opciones para todos los gustos morales y todas las situaciones legales, con procesos digitales, personales e internacionales. Es una cuestión de sopesar los riesgos y elegir responsablemente. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt. Un aviso para los que no son argentinos. Este episodio puede herir sus sensibilidades sobre lo que es una moneda, una economía y un poco hasta el sentido de existencia. Para los argentinos, aviso que no soy contador ni especialista profesional en temas financieros o contables, simplemente alguien en la industria que ha visto de todo. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados a este tipo de empresa. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de 10 años. Actualmente, estoy como front-end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. Una de las dudas más comunes en el mundo freelance o del trabajo remoto desde Argentina es, ¿cómo hago para cobrar? La pregunta es sencilla y la respuesta es compleja porque depende de una combinación de varias decisiones. En este episodio vamos a hablar de cómo llegamos acá y cuáles son las herramientas para cobrar en dólares y no morir en el intento. Un aviso para los que no son argentinos. Este episodio puede herir sus sensibilidades sobre lo que es una moneda, una economía y un poco hasta el sentido de existencia. Argentina es un país donde se ejercen controles cambiarios que imposibilitan de facto la exportación de servicios en dólares. El sistema te empuja a la irregularidad y al ingenio. Por otro lado, para los argentinos, aviso que no soy contador ni especialista profesional en temas financieros o contables, simplemente alguien en la industria que ha visto de todo. El verdadero origen de todos los problemas en esta materia son de política monetaria y fiscal. Argentina tiene un largo historial de poner restricciones cambiarias y un historial más moderno sobre la arbitrariedad y aplicación de impuestos. Dentro del sistema argentino, o más bien con cuentas bancarias en Argentina, una está a la total merced de cualquier decisión política que pueda afectar tus ingresos o tus tenencias. Como freelancer, uno tiene la oportunidad de estar afuera del sistema y controlar cómo participa en el circuito argentino. Con cuentas bancarias en Argentina, uno está a la merced de cualquier decisión política que pueda afectar tus ingresos o tus tenencias. Como freelancer, uno tiene la oportunidad de estar afuera del sistema y controlar cómo participa en el circuito argentino. Los incentivos para tomar riendas del asunto y protegerse son obvios, ya que uno puede perder más del 70% entre cambios de moneda e impuestos. Sin embargo, el principio fundamental con el que vamos a evaluar herramientas es tener el control individual sobre los fondos, el acceso, la seguridad y los riesgos. Empecemos entendiendo el riesgo cambiario, que es el primero a sortear. La historia argentina es traumática en este aspecto, con varios eventos que marcaron generaciones. En el 2001, los depósitos en dólares en la cuenta de banco fueron pesificados a una tasa de descuento de casi el 80%. Ahorros de una vida esfumados con una firma de lapicera. Con esto avanzó una desbancarización importante por quienes tenían ingresos en dólares. Luego, entre el 2008 y el 2011, una serie de regulaciones fueron haciendo cada vez más inconveniente cobrar desde afuera, exigiendo declaraciones juradas, tarifas especiales e imposiciones forzosas que culminaron en un cepo. Con la imposibilidad de tener dólares en bancos argentinos. El cepo creó la brecha cambiaria, haciendo los dólares más valiosos y el proceso de cobrar desde el exterior a un banco punitivo. Perdiendo hasta el 50% del valor real de los fondos. Dejando de lado el verano cambiario de los años 2015, 2019, los canales para atraer fondos del exterior responden principalmente a no pagar el costo de una pesificación a precio vil. La regla para evitar esto es muy sencilla: que la plata no toque un banco argentino. Para lograr esto hay que resolver dos partes, el cobro al cliente y la transferencia del saldo a un medio de pago en Argentina. El empleador internacional casi siempre tiene un solo medio de pago, la transferencia bancaria. Los empleadores mandan plata con transferencia, pero pueden usar intermediarios financieros que luego faciliten los pagos para los freelancers. Para recibir fondos de transferencia bancaria directamente, los argentinos tienen dos opciones muy claras: cuenta de banco en Uruguay y cuenta de banco en Estados Unidos. Vamos a hablar de Uruguay impositivamente luego, pero lo importante es que se puede abrir una cuenta de banco en dólares y cobrar transferencias internacionales sin problemas. En Estados Unidos también se puede abrir una cuenta, pero es necesario ir personalmente a un banco, lo que es muy inconveniente. Como turista en Estados Unidos, con una visita de 30 minutos, pasaporte y algún documento de residencia en Argentina, se abre una cuenta y se consigue una tarjeta de débito en el acto. Hay opciones para abrir cuentas de banco en Estados Unidos de manera remota, pero no son muy comunes y yo personalmente no las utilicé, por lo que no puedo garantizar si funcionan o andan bien. Pero mientras tanto, cuando hagan ese viaje a Disney, Miami o Nueva York, pasen por un banco y abran una cuenta, que es fácil y gratis y no se van a arrepentir. La segunda opción es usar un intermediario fintech, que se ha vuelto muy popular con la exploración del espacio en los últimos 5 años. Plataformas como Deel, Pilot, Remote.com, PayPal o Payoneer le ofrecen a la empresa americana un sistema donde ellos pagan con transferencia, y el receptor de los fondos tiene plata digital. Exigir el pago directamente con PayPal o Payoneer va a filtrar a muchas empresas. Google no te va a mandar un saldo de PayPal. Pero las empresas más chicas son más flexibles y pueden fácilmente formar su nómina con alguno de estos servicios. Tal vez el oyente se pregunte si las empresas pagan con crypto, y la respuesta es que no, excepto que sean de crypto. Para una empresa americana no tiene ningún beneficio pagar en cripto, porque tiene costos de transacción extra, y haría un proceso administrativo más solo para los empleados remotos. Hasta acá, el freelancer cobra su plata en un banco o en un servicio digital, pero no la puede gastar en Argentina. Un camino fácil es crypto. Tanto en bancos tradicionales como en digitales, es posible transformar el saldo en alguna moneda con paridad al dólar, como USDC, DAI o Tether. Nota al margen, Tether tiene muy mala reputación y, si es posible, yo la evitaría. Una vez con crypto, uno puede transformar ese saldo con varios mecanismos, exchanges como Ripio, Vitex, Satoshi Tango o Buenbit. Uno deposita el crypto y los vende al precio del exchange, que son bastante líquidos y confiables, y uno se hace los pesos a un valor casi blue (Dólar Blue). También se puede utilizar intercambio P2P, como con Binance, AirTM, donde uno hace transferencias bancarias en Argentina en pesos y en crypto dentro de estos servicios fuera del país. Por último, una mención especial a nuevos jugadores en el espacio que resuelven este problema en su conjunto, BeloApp, Lemon Cash o Bitso. Estas empresas mantienen un fondo crypto separado de su entidad financiera en Argentina, por lo que uno puede mantener saldos en cripto, que además de estar seguros de problemas cambiarios, cobran intereses del sistema financiero descentralizado. Dentro de la misma aplicación, los usuarios pueden vender sus crypto por pesos. Son un exchange, un banco y un stock broker en crypto, todo junto. La ventaja de la infraestructura crypto actual es que todos los procesos son digitales, que los hacen muy cómodos. Pero también existen algunas alternativas. Si uno quisiera traer fondos de un banco de Estados Unidos sin pasar por crypto, tiene la opción clásica de simplemente viajar y traer el efectivo. Por esta razón, mucha gente prefiere tener cuenta de banco en Uruguay, donde con un Buquebus uno puede tranquilamente traer miles de dólares. Con una cuenta de banco en Estados Unidos es más caro y más inconveniente. La segunda opción es ir a una cueva. Yo creo que el mejor nombre para este negocio es casa de cambio desregulada. El nombre cueva no le hace justicia a un negocio que solo existe cuando la casa de cambio tradicional y legal es, bueno, ilegal. Mucha gente piensa que la cueva es solamente para manejarse en efectivo, pero la mayoría del negocio es con transferencia bancaria. La metodología se llama compensación de cuentas y funciona al igual que cualquier exchange. Alguien hace una transferencia de una cuenta a otra en Estados Unidos o Uruguay y una transferencia en la otra dirección en Argentina, usualmente en efectivo. Lo más inconveniente es que es un sistema sin transparencia, donde uno tiene que tomar recaudos de seguridad y efectuar operaciones en persona. Hasta acá venimos hablando de cómo evitar una operación con divisa extranjera en un banco argentino, pero venimos ignorando el tema impositivo. La gente en general no tiene pelos en la lengua para hablar públicamente sobre temas cambiarios, porque son tan abusivos que romper las reglas para evitarlos tiene un consenso unánime. Sin embargo, hablar de impuestos es percibido más peligroso, tanto moral como legalmente. Ningún empleador americano te va a preguntar a vos, un freelancer en Argentina, si pagás o no pagás impuestos. Y cualquier intermediario argentino, con el miedo de quedar pegado a alguna acusación pública, a una denuncia en la AFIP, siempre termina recomendando que hables con tu contador. Yo te voy a decir lo que otros no pueden decirte. Y antes de hablar de las opciones, pongamos en perspectiva por qué la política fiscal es tan abusiva como la cambiaria. En Argentina, el esquema fiscal más común para el trabajador independiente es el monotributo. Que tiene una tabla que va desde la A hasta la H, basada en la facturación bruta, y con una presión impositiva de alrededor del 10%. Una vez que uno excede esa facturación, pasa a la categoría de responsable inscripto, donde paga ganancias e IVA, más la responsabilidad de presentar balances. En el 2009, un freelancer que cobre hasta 4000 dólares calificaba dentro del esquema de monotributo. Para el 2015, la inflación hizo estragos en el monotributo, y un monto de 2000 dólares por mes ya te empujaba a ser responsable inscripto, triplicando o cuadruplicando la carga impositiva para los trabajadores remotos. La defensa contra los impuestos a los ingresos es, bueno, no tener ingresos en un sistema que le comunique a la AFIP esa información. Esto para mí es obvio, pero veo una subestimación grosera de los riesgos en mucha gente que cobra en dólares. Primero veo a mucha gente comprando crypto en un exchange americano y luego lo venden en un exchange argentino para cobrarlo en una cuenta bancaria. Damas y caballeros, esto es utilizar un medio de pago anónimo para luego blanquear todos los ingresos. Hay una falsa confianza de impunidad en este aspecto, que puede cambiar rápidamente con una firma de lapicera. La mejor manera de mantener una línea de ingresos fuera del alcance del estado es con la utilización de cuevas y manteniéndose en efectivo. Además de los impuestos a las ganancias, Argentina tiene el impuesto a bienes personales, que es un impuesto a las tenencias brutas. Si uno tiene una cuenta de banco en dólares declarada, tiene que pagar hasta 1.5% anual por el saldo, aún si fue un año con reducción de patrimonio. La mecánica de este impuesto es tan cuestionable que es la razón número uno por la que las tenencias en el extranjero no se reportan en Argentina. Durante el gobierno de Mauricio Macri, el estado se comprometió a un blanqueo impositivo de fondos en el exterior, con la promesa de la cuasi eliminación de este impuesto. Luego de lograr el blanqueo más exitoso de la historia, los bienes personales se subieron al doble de lo que eran pre-blanqueo, castigando a todas las personas que decidieron confiar en el estado. El error más común que veo al lidiar con este impuesto es la gente que tiene cuenta de banco en Uruguay. Al 2022, Uruguay está promoviendo leyes para darle residencia fiscal a los argentinos, con enormes beneficios impositivos. Pero mientras uno tenga residencia fiscal en Argentina, toda la plata que entra en una cuenta de Uruguay está al alcance de la AFIP, porque intercambian información bancaria. A efectos de privacidad, Uruguay no es un lugar seguro. Distinto es con Estados Unidos, que no tiene intercambio de información con Argentina, y por varias razones históricas, políticas y legales, es improbable que lo haga. A veces escucho la objeción de que la ventaja de blanquear los ingresos y las tenencias es poder libremente comprar un bien, como una casa. Pero las casas en Argentina también se compran la mitad en efectivo, en negro, haciéndolo más oportunidad que obstáculo. De todas maneras, la situación impositiva individual en Argentina, como en casi ningún lugar del mundo, está en manos del trabajador remoto y uno puede elegir el esquema que le parezca. Desde declarar todos los fondos y especificar al valor oficial a vivir totalmente fuera del sistema. Además, Argentina tiene una tendencia a recurrir a blanqueos. Se realizaron tres en los últimos 12 años, y, dada la situación económica del país, es probable que ocurran otra vez. Quiero mencionar una nota más de una operatoria de algunas empresas de tecnología de presencia en Latinoamérica, y con el centro de desarrollo en Argentina. Algunas empresas han logrado pagarle a sus empleados en dólares con depósito directo en Argentina. La operatoria funciona así: cuando una empresa cobra en dólares en el exterior, se ve que se le ha permitido traer esos dólares para pagarle a los empleados sin ser sometidos a una pesificación forzosa. El empleado, a su vez, tiene un saldo completamente en blanco y paga impuestos a la dolarización oficial. Esto es una combinación muy atractiva, el empleado está totalmente en blanco y cobra en dólares. Sin embargo, es una opción para muy pocas empresas y puede ser dependiente de un contexto regulatorio que puede cambiar rápidamente. Recordar el principio fundamental de mantener el control y el acceso a los fondos. Argentina es un país con reglas cambiantes y absurdas en lo cambiario y lo impositivo que no se pueden seguir al pie de la letra, y no subestimar los riesgos de lidiar con el sistema legal. Hay muchas opciones para todos los gustos morales y todas las situaciones legales, con procesos digitales, personales e internacionales. Es una cuestión de sopesar los riesgos y elegir responsablemente. Esto fue todo por hoy, y nos vemos para la próxima. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt.

Cualquiera puede subir una escala en una empresa, siempre que haya demostrado que puede hacer un impacto. Los estadounidenses le dirían: trabajar es vivir. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados con este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como front-end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. Es siempre muy claro para los argentinos que explicarle la cultura argentina a los americanos es prácticamente imposible. Pero eso va en ambas direcciones y se muestra rápidamente en procesos de entrevista y en el trabajo cotidiano, lo que termina siendo un handicap con nuestras contrapartes estadounidenses. En este episodio, vamos a hablar sobre estas diferencias sociales y culturales y un poco cómo adaptarse. Imagínense a dos personas que tienen que decidir si van a pasar cuarenta horas semanales por cuatro años, y para tomar esta decisión tienen cuatro horas de conversación guiada. En ese proceso se evalúa primero y, antes que nada, la capacidad de poder trabajar juntos de una manera técnica, y después cómo va a ser esa relación frente a desafíos, conflictos, colaboración y comunicación. ¿Cómo evaluar todo ese conjunto de soft skills? En las relaciones sentimentales, pasamos más tiempo de evaluación para muchísimo menos compromiso que en un trabajo, y aún así no dudamos en pensar en la percepción de la contraparte, de cómo nos presentamos, cómo nos entienden y cómo tratamos de hacer una conexión humana. El desafío que tenemos los latinoamericanos es que, aunque compartamos algunas cosas entre nosotros, la diferencia de vida con los estadounidenses es muy grande. Y todo ese desconocimiento lo rellenamos con nuestras preconcepciones, nuestras malas experiencias y también con nuestras inseguridades. Proyectamos una imagen distorsionada y luego empezamos a hablarle a esa imagen, sin conectar con la persona real del otro lado, y fallamos ese test de fit, que es tan abstracto como subjetivo. Como yo tengo experiencia contratando en Estados Unidos y en Argentina, y además viví en ambos lados, veo más claramente ese contraste de cómo se presenta la gente de principio a fin. Y ya en los currículums se puede ver la desconexión. Los candidatos argentinos tienen una obsesión con la educación universitaria que no condice con cómo lo ven los estadounidenses. En Estados Unidos ir a la universidad es muy común, y en una startup prácticamente el cien por ciento de los estadounidenses va a estar graduado. Todo el staff, recursos humanos, contabilidad, todo. Pero aunque para un estadounidense la universidad es una base, la mayoría de los títulos que tienen no son análogos a las licenciaturas que se manejan en Argentina. Especialmente los llamados Liberal Arts, que son especializaciones en literatura, filosofía, cultura. No son carreras, sino estudios extendidos y no tienen una aplicación directa al trabajo, por lo que la ventaja técnica es muy baja. Además, en Estados Unidos la universidad tiene un ranking de prestigio y a dónde fuiste tiene más valor que lo que estudiaste. Al igual que en todo el mundo, el valor de las universidades es que son un filtro de clase y las empresas siempre terminan armando relaciones o pipeline de recruiting, que también es la razón por la que la gente se anota a estudiar. En Argentina, la universidad es una experiencia muy distinta. Casi nadie se gradúa porque el servicio es muy malo, y la gente es muy culposa de no haberse graduado. Muchos sienten que tienen que aclararlo, porque quién sabe si viene la policía universitaria a buscarlos. En Harvard, MIT o Stanford, universidades de las más prestigiosas en Estados Unidos, la tasa de graduación es 99%. Prácticamente, no entienden el concepto de ser un drop out. En la UBA es del 59%, y en carreras de ingeniería mucho más. Además, la gente tiene la percepción de que la UBA es reconocida en el mundo gracias a ciertos artículos publicitarios pagos que salen en los diarios. Pero jamás conocí a un estadounidense que haya escuchado de la UBA. En Harvard, MIT o Stanford, la tasa de graduación es 99%. Prácticamente, no entienden el concepto de ser un drop out. En la UBA es del 59%, y en carreras de ingeniería mucho más. El efecto prestigio de poner una universidad extranjera en el currículum es cero y aplica para casi cualquier universidad del mundo. Sí vale la pena poner en el currículum que uno fue a la universidad, pero no pongan los años o que les faltan dos materias. A nadie le importa, y es una de esas proyecciones de inseguridad de las que hablé al principio. Otra cuestión sobre este tema es que los alumnos universitarios en Argentina están muy comprometidos a trabajar y estudiar a la vez, algo que ponen frecuentemente en los currículums hasta que tienen treinta años. Es una señal de alerta que alguien te diga eso. Quedas descartado de una, porque ¿cómo puede alguien tener un trabajo full time y un estudio universitario full time a la vez? Claro, los estadounidenses no tienen el concepto de hacer una materia por año hasta que tenés treinta y cinco años y te graduás. Donde afloran la mayoría de los problemas de desconexión cultural es en la entrevista laboral. Ya hablé en otro episodio sobre el proceso de entrevista y ahora me quiero enfocar más en los errores de estado mental que se cometen. El error más grave es desconocer la relación de fuerzas. En países como Argentina la gente está más acostumbrada a ser el débil como el empleado, es decir, estar a merced de la voluntad del empleador, que puede reemplazarte por el que está detrás tuyo en una larga cola de desesperados. Cuando los candidatos piensan que son una galletita en un paquete, se presentan para no resaltar y de manera uniforme. Se constriñen y responden a todo que sí de manera pasiva. Quieren sobrevivir. Y el clavo que resalta recibe el martillo. Esta posición defensiva emite una señal de timidez y desconfianza que arruina cualquier evaluación técnica positiva. Para desgracia de algunos, todo lo que se hace en la vida se hace mejor con confianza. La autoconfianza es contagiosa y atractiva. Pero además, los candidatos terminan auto excluyéndose cuando tienen un problema, cuando necesitan retrasar el proceso o admitir alguna falencia pensando que son reemplazables, y para evitar un posible rechazo explícito. Se queman la cabeza con estrés y salen del proceso de entrevista. Es una tragedia. La relación de fuerzas es exactamente la opuesta. Los que están nerviosos son los empleadores. Por eso hay tantas oportunidades para trabajar desde Argentina de manera remota. El empleador tiene ganas de que funcione, te quiere contratar, está desesperado, pero no puede hacerlo con candidatos que se autoexcluyen por temas absolutamente negociables, desde el nivel de inglés, la fecha de inicio, el salario u otras condiciones. Reitero la analogía sobre las relaciones románticas. Una relación laboral es objetivamente una relación subjetiva, interpersonal, emocional y con mucho compromiso. Pero un mecanismo de afrontamiento, es decir, una forma de psicológicamente protegerse de ese estrés, es presentarse y pensarse uno mismo como un mercenario. El mercenario hace todo y de todo por plata, no tiene lealtad, ni sueños, ni aspiraciones. Es un cínico que es persuadible por plata y viene tan fácil como se va. Al mercenario le va mal en las entrevistas y en las startups, porque es un mal perfil con quien construir una organización, una relación de trabajo de largo plazo y no se puede ubicar en puestos de crecimiento vertical, liderazgo o gerencia. Las startups tienen altibajos tremendos. Un mecanismo de afrontamiento es presentarse como un mercenario: hace todo y de todo por plata. Le va mal en las entrevistas y en las startups, porque es un mal perfil con quien construir una organización, una relación de trabajo de largo plazo y no se puede ubicar en puestos de crecimiento vertical, liderazgo o gerencia. Una semana parece que te comes al mundo y la siguiente que no hay plata en el banco y estás por quebrar. Cuando yo entré a Robinhood, la empresa estaba en crecimiento meteórico, en tapa de los diarios todos los días. Para enero del 2022 la acción cayó ochenta y cinco por ciento, y gran parte del staff se quiere ir a competidores mejores pagados de manera inmediata. El mercenario le termina yendo mal porque se van en los pisos. Venden el momento donde es mejor invertir y compran el techo, donde hay menos que ganar. Pero ¿qué es lo que busca un americano en una entrevista de cultura? Lo que busca es que sus valores sean similares a los de la empresa, y que la persona tenga la templanza para el trabajo que hay que hacer. Buscan pasión, curiosidad, interés, buscan resiliencia y tenacidad. Les gusta la gente que muestra misión y crecimiento. Lo más importante es salir de esta entrevista con un par al americano, como alguien con el que sería buenísimo trabajar, aunque tengas un poco de acento. Hay que evitar quedar como ese pequeño trabajador precarizado en un país pobre donde le mandan plata para que escriba líneas de código. Hay que evitar esa imagen. Una vez pasado el proceso de entrevista y estando dentro, no se terminó el gap cultural. La capacidad de tener éxito en el rol, progresar y tener nuevas oportunidades dentro y fuera de una empresa americana va a también depender de qué tan bien uno entienda qué es lo que se valora. Así que, para entender, hagamos un panorama general. En términos globales, yo definiría tres culturas de trabajo a grandes rasgos. La asiática, la europea y la americana. Los asiáticos ven el trabajo como un deber y como una herramienta para el prestigio y la estabilidad personal. En las startups hay muchísima influencia asiática, y muchas de ellas directamente fundadas por chinos e indios, que tienen una visión similar en este tema. Los asiáticos trabajan aunque les duela, porque justamente lo ven como un deber, una tarea a cumplir. Les importa la habilidad técnica y la progresión de carrera. Los títulos y las empresas de renombre para quedar bien con la familia y con la sociedad en general. Lo bueno de esta cultura es que trabajan muy seriamente, con mucho compromiso. Lo malo es que no se divierten, no tienen pasión, y eso para mí es bastante triste. Los europeos ven al trabajo como el costo a pagar para vivir una buena vida. Trabajar de más es algo que se hace rara vez, porque el propósito es trabajar para vivir, no vivir para trabajar. Les importa traer las responsabilidades bien alineadas y el bienestar del empleado por encima del consumidor. Lo malo de la cultura europea es que, como siempre ajustan al consumidor, ajustan al valor de la empresa. No hacen ese camino, ese paso extra para tener un éxito rotundo, y eso termina determinando en parte por qué los salarios y las empresas europeas no llegan a la escala americana. La cultura europea la definiría como team work-life balance. Por último, los americanos, el foco de este episodio. Los americanos ven el trabajo como su identidad. Si los europeos dicen trabajar para vivir, los americanos le dirían trabajar es vivir. La idea de producir y que te paguen es una base fundamental de la psique americana. Tienen una ambición muy redonda en este aspecto. Si quieres trabajar poco, cobrarás poco, no hay problema, pero no se le pone el techo al que se quiere matar y trabajar ochenta horas por semana. Mucha gente le dedica realmente mucho tiempo al trabajo. Para el americano, además, el consumidor es rey y vale la pena sacrificarlo todo para dejarlo contento. Uno puede mandarle un mail a un CEO de una startup de diez mil millones de dólares y recibir respuesta con disculpas en quince minutos. No hay trabajo indigno que deje contento a un cliente y se arremangan sin duda. Tres culturas de trabajo: los asiáticos ven el trabajo como un deber y como una herramienta para el prestigio y la estabilidad personal. Los europeos ven al trabajo como el costo a pagar para vivir una buena vida. Los americanos ven el trabajo como su identidad. La cultura americana es anti jerárquica en comparación con las anteriores. La cultura argentina de trabajo es una mezcla caótica de la europea y la americana. En Argentina tienes ambas identidades, donde la opinión de que la gente que trabaja sesenta horas por semana es explotada, y al lado, una enorme cantidad de consultores, cuentapropistas, PyMEs que trabajan el doble todo el día y los fines de semana. Se imaginarán que la cultura europea y la americana no se llevan bien, y tendrían razón. Sacrificar el bienestar de los clientes por la comodidad de un empleado o un ejecutivo es tabú en la sociedad americana, y los argentinos cometen este error frecuentemente. Si uno no congenia con los valores, va a encontrar un techo de cristal, porque no hay capacidad técnica que compense lo que es percibido como una falla ética. Aunque lo anterior requiere un ajuste en la forma de pensar, hay una gran ventaja en la obsesión por crear valor, que es que es rápidamente compensada. ¿Qué significa esto? Que cualquiera puede subir una escala en una empresa, siempre que haya demostrado que puede hacer un impacto. La falta de jerarquía es una oportunidad, especialmente para extranjeros, que tenemos un handicap de idioma y cultura. No todos son tan tolerantes con los extranjeros como los americanos. Tienen una paciencia y un optimismo enorme a pesar de que uno tenga dificultades para comunicarse y se sienta muy nervioso. En Argentina somos mucho más lapidarios con el que es diferente, y lo digo como cordobés que terminó limando todo su acento viviendo en la capital. Finalmente, una mención a vivir en Estados Unidos y compartir una oficina con los compañeros de trabajo. Las relaciones personales que se crean en un ambiente de trabajo y viviendo en el mismo lugar son mucho más profundas y duraderas. La industria tech es muy abierta de brazos y, además, los americanos en las ciudades también. Casi todos son trasplantes de otras ciudades y estados en busca de amigos y conexiones. Los compañeros de trabajo realmente son los amigos más importantes. No hay reemplazo para trabajar juntos bajo presión y resolver problemas. Un patrón que veo muy común tanto en gente remota como en argentinos que vienen a vivir a Estados Unidos, es que se juntan con otros argentinos, y lo veo hasta en fundadores de empresas. Cada uno hace lo que funciona, e irse a vivir a otro lado es una aventura fuerte para hacerla solo. Pero para adaptarse bien, hay que armar relaciones personales y sociales con americanos, que te pueden ir enseñando todas esas cosas que no se aprenden por la televisión. Mi mejor amiga de toda la vida es americana de pura cepa, y fueron años de recibir pequeños retos para ir corrigiendo esas percepciones equivocadas. Además, cuando uno se junta y habla en su idioma natal, dificulta aprender los detalles y expresiones en inglés, solidificando una barrera cultural que terminará teniendo efectos adversos en la carrera y las relaciones personales. Recordemos que trabajar y vivir en un segundo idioma ya es un impuesto que nos perjudica, y hay que tratar de entenderlo. En conclusión, el consumo de productos americanos no alcanza para entender toda la cultura americana. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt. Cualquiera puede subir una escala en una empresa, siempre que haya demostrado que puede hacer un impacto. Los estadounidenses le dirían: trabajar es vivir. Hola, gente. Bienvenidos al podcast Tecnología Informal. Este es un espacio donde vamos a hablar de startups, el trabajo, la inversión, economía y productos relacionados con este tipo de empresas. Mi nombre es Gabriel Benmergui, soy programador y trabajo como ingeniero de software desde hace más de diez años. Actualmente, estoy como front-end engineer en OpenSea desde Menlo Park, California. Es siempre muy claro para los argentinos que explicarle la cultura argentina a los americanos es prácticamente imposible. Pero eso va en ambas direcciones y se muestra rápidamente en procesos de entrevista y en el trabajo cotidiano, lo que termina siendo un handicap con nuestras contrapartes estadounidenses. En este episodio, vamos a hablar sobre estas diferencias sociales y culturales y un poco cómo adaptarse. Imagínense a dos personas que tienen que decidir si van a pasar cuarenta horas semanales por cuatro años, y para tomar esta decisión tienen cuatro horas de conversación guiada. En ese proceso se evalúa primero y, antes que nada, la capacidad de poder trabajar juntos de una manera técnica, y después cómo va a ser esa relación frente a desafíos, conflictos, colaboración y comunicación. ¿Cómo evaluar todo ese conjunto de soft skills? En las relaciones sentimentales, pasamos más tiempo de evaluación para muchísimo menos compromiso que en un trabajo, y aún así no dudamos en pensar en la percepción de la contraparte, de cómo nos presentamos, cómo nos entienden y cómo tratamos de hacer una conexión humana. El desafío que tenemos los latinoamericanos es que, aunque compartamos algunas cosas entre nosotros, la diferencia de vida con los estadounidenses es muy grande. Y todo ese desconocimiento lo rellenamos con nuestras preconcepciones, nuestras malas experiencias y también con nuestras inseguridades. Proyectamos una imagen distorsionada y luego empezamos a hablarle a esa imagen, sin conectar con la persona real del otro lado, y fallamos ese test de fit, que es tan abstracto como subjetivo. Como yo tengo experiencia contratando en Estados Unidos y en Argentina, y además viví en ambos lados, veo más claramente ese contraste de cómo se presenta la gente de principio a fin. Y ya en los currículums se puede ver la desconexión. Los candidatos argentinos tienen una obsesión con la educación universitaria que no condice con cómo lo ven los estadounidenses. En Estados Unidos ir a la universidad es muy común, y en una startup prácticamente el cien por ciento de los estadounidenses va a estar graduado. Todo el staff, recursos humanos, contabilidad, todo. Pero aunque para un estadounidense la universidad es una base, la mayoría de los títulos que tienen no son análogos a las licenciaturas que se manejan en Argentina. Especialmente los llamados Liberal Arts, que son especializaciones en literatura, filosofía, cultura. No son carreras, sino estudios extendidos y no tienen una aplicación directa al trabajo, por lo que la ventaja técnica es muy baja. Además, en Estados Unidos la universidad tiene un ranking de prestigio y a dónde fuiste tiene más valor que lo que estudiaste. Al igual que en todo el mundo, el valor de las universidades es que son un filtro de clase y las empresas siempre terminan armando relaciones o pipeline de recruiting, que también es la razón por la que la gente se anota a estudiar. En Argentina, la universidad es una experiencia muy distinta. Casi nadie se gradúa porque el servicio es muy malo, y la gente es muy culposa de no haberse graduado. Muchos sienten que tienen que aclararlo, porque quién sabe si viene la policía universitaria a buscarlos. En Harvard, MIT o Stanford, universidades de las más prestigiosas en Estados Unidos, la tasa de graduación es 99%. Prácticamente, no entienden el concepto de ser un drop out. En la UBA es del 59%, y en carreras de ingeniería mucho más. Además, la gente tiene la percepción de que la UBA es reconocida en el mundo gracias a ciertos artículos publicitarios pagos que salen en los diarios. Pero jamás conocí a un estadounidense que haya escuchado de la UBA. En Harvard, MIT o Stanford, la tasa de graduación es 99%. Prácticamente, no entienden el concepto de ser un drop out. En la UBA es del 59%, y en carreras de ingeniería mucho más. El efecto prestigio de poner una universidad extranjera en el currículum es cero y aplica para casi cualquier universidad del mundo. Sí vale la pena poner en el currículum que uno fue a la universidad, pero no pongan los años o que les faltan dos materias. A nadie le importa, y es una de esas proyecciones de inseguridad de las que hablé al principio. Otra cuestión sobre este tema es que los alumnos universitarios en Argentina están muy comprometidos a trabajar y estudiar a la vez, algo que ponen frecuentemente en los currículums hasta que tienen treinta años. Es una señal de alerta que alguien te diga eso. Quedas descartado de una, porque ¿cómo puede alguien tener un trabajo full time y un estudio universitario full time a la vez? Claro, los estadounidenses no tienen el concepto de hacer una materia por año hasta que tenés treinta y cinco años y te graduás. Donde afloran la mayoría de los problemas de desconexión cultural es en la entrevista laboral. Ya hablé en otro episodio sobre el proceso de entrevista y ahora me quiero enfocar más en los errores de estado mental que se cometen. El error más grave es desconocer la relación de fuerzas. En países como Argentina la gente está más acostumbrada a ser el débil como el empleado, es decir, estar a merced de la voluntad del empleador, que puede reemplazarte por el que está detrás tuyo en una larga cola de desesperados. Cuando los candidatos piensan que son una galletita en un paquete, se presentan para no resaltar y de manera uniforme. Se constriñen y responden a todo que sí de manera pasiva. Quieren sobrevivir. Y el clavo que resalta recibe el martillo. Esta posición defensiva emite una señal de timidez y desconfianza que arruina cualquier evaluación técnica positiva. Para desgracia de algunos, todo lo que se hace en la vida se hace mejor con confianza. La autoconfianza es contagiosa y atractiva. Pero además, los candidatos terminan auto excluyéndose cuando tienen un problema, cuando necesitan retrasar el proceso o admitir alguna falencia pensando que son reemplazables, y para evitar un posible rechazo explícito. Se queman la cabeza con estrés y salen del proceso de entrevista. Es una tragedia. La relación de fuerzas es exactamente la opuesta. Los que están nerviosos son los empleadores. Por eso hay tantas oportunidades para trabajar desde Argentina de manera remota. El empleador tiene ganas de que funcione, te quiere contratar, está desesperado, pero no puede hacerlo con candidatos que se autoexcluyen por temas absolutamente negociables, desde el nivel de inglés, la fecha de inicio, el salario u otras condiciones. Reitero la analogía sobre las relaciones románticas. Una relación laboral es objetivamente una relación subjetiva, interpersonal, emocional y con mucho compromiso. Pero un mecanismo de afrontamiento, es decir, una forma de psicológicamente protegerse de ese estrés, es presentarse y pensarse uno mismo como un mercenario. El mercenario hace todo y de todo por plata, no tiene lealtad, ni sueños, ni aspiraciones. Es un cínico que es persuadible por plata y viene tan fácil como se va. Al mercenario le va mal en las entrevistas y en las startups, porque es un mal perfil con quien construir una organización, una relación de trabajo de largo plazo y no se puede ubicar en puestos de crecimiento vertical, liderazgo o gerencia. Las startups tienen altibajos tremendos. Un mecanismo de afrontamiento es presentarse como un mercenario: hace todo y de todo por plata. Le va mal en las entrevistas y en las startups, porque es un mal perfil con quien construir una organización, una relación de trabajo de largo plazo y no se puede ubicar en puestos de crecimiento vertical, liderazgo o gerencia. Una semana parece que te comes al mundo y la siguiente que no hay plata en el banco y estás por quebrar. Cuando yo entré a Robinhood, la empresa estaba en crecimiento meteórico, en tapa de los diarios todos los días. Para enero del 2022 la acción cayó ochenta y cinco por ciento, y gran parte del staff se quiere ir a competidores mejores pagados de manera inmediata. El mercenario le termina yendo mal porque se van en los pisos. Venden el momento donde es mejor invertir y compran el techo, donde hay menos que ganar. Pero ¿qué es lo que busca un americano en una entrevista de cultura? Lo que busca es que sus valores sean similares a los de la empresa, y que la persona tenga la templanza para el trabajo que hay que hacer. Buscan pasión, curiosidad, interés, buscan resiliencia y tenacidad. Les gusta la gente que muestra misión y crecimiento. Lo más importante es salir de esta entrevista con un par al americano, como alguien con el que sería buenísimo trabajar, aunque tengas un poco de acento. Hay que evitar quedar como ese pequeño trabajador precarizado en un país pobre donde le mandan plata para que escriba líneas de código. Hay que evitar esa imagen. Una vez pasado el proceso de entrevista y estando dentro, no se terminó el gap cultural. La capacidad de tener éxito en el rol, progresar y tener nuevas oportunidades dentro y fuera de una empresa americana va a también depender de qué tan bien uno entienda qué es lo que se valora. Así que, para entender, hagamos un panorama general. En términos globales, yo definiría tres culturas de trabajo a grandes rasgos. La asiática, la europea y la americana. Los asiáticos ven el trabajo como un deber y como una herramienta para el prestigio y la estabilidad personal. En las startups hay muchísima influencia asiática, y muchas de ellas directamente fundadas por chinos e indios, que tienen una visión similar en este tema. Los asiáticos trabajan aunque les duela, porque justamente lo ven como un deber, una tarea a cumplir. Les importa la habilidad técnica y la progresión de carrera. Los títulos y las empresas de renombre para quedar bien con la familia y con la sociedad en general. Lo bueno de esta cultura es que trabajan muy seriamente, con mucho compromiso. Lo malo es que no se divierten, no tienen pasión, y eso para mí es bastante triste. Los europeos ven al trabajo como el costo a pagar para vivir una buena vida. Trabajar de más es algo que se hace rara vez, porque el propósito es trabajar para vivir, no vivir para trabajar. Les importa traer las responsabilidades bien alineadas y el bienestar del empleado por encima del consumidor. Lo malo de la cultura europea es que, como siempre ajustan al consumidor, ajustan al valor de la empresa. No hacen ese camino, ese paso extra para tener un éxito rotundo, y eso termina determinando en parte por qué los salarios y las empresas europeas no llegan a la escala americana. La cultura europea la definiría como team work-life balance. Por último, los americanos, el foco de este episodio. Los americanos ven el trabajo como su identidad. Si los europeos dicen trabajar para vivir, los americanos le dirían trabajar es vivir. La idea de producir y que te paguen es una base fundamental de la psique americana. Tienen una ambición muy redonda en este aspecto. Si quieres trabajar poco, cobrarás poco, no hay problema, pero no se le pone el techo al que se quiere matar y trabajar ochenta horas por semana. Mucha gente le dedica realmente mucho tiempo al trabajo. Para el americano, además, el consumidor es rey y vale la pena sacrificarlo todo para dejarlo contento. Uno puede mandarle un mail a un CEO de una startup de diez mil millones de dólares y recibir respuesta con disculpas en quince minutos. No hay trabajo indigno que deje contento a un cliente y se arremangan sin duda. Tres culturas de trabajo: los asiáticos ven el trabajo como un deber y como una herramienta para el prestigio y la estabilidad personal. Los europeos ven al trabajo como el costo a pagar para vivir una buena vida. Los americanos ven el trabajo como su identidad. La cultura americana es anti jerárquica en comparación con las anteriores. La cultura argentina de trabajo es una mezcla caótica de la europea y la americana. En Argentina tienes ambas identidades, donde la opinión de que la gente que trabaja sesenta horas por semana es explotada, y al lado, una enorme cantidad de consultores, cuentapropistas, PyMEs que trabajan el doble todo el día y los fines de semana. Se imaginarán que la cultura europea y la americana no se llevan bien, y tendrían razón. Sacrificar el bienestar de los clientes por la comodidad de un empleado o un ejecutivo es tabú en la sociedad americana, y los argentinos cometen este error frecuentemente. Si uno no congenia con los valores, va a encontrar un techo de cristal, porque no hay capacidad técnica que compense lo que es percibido como una falla ética. Aunque lo anterior requiere un ajuste en la forma de pensar, hay una gran ventaja en la obsesión por crear valor, que es que es rápidamente compensada. ¿Qué significa esto? Que cualquiera puede subir una escala en una empresa, siempre que haya demostrado que puede hacer un impacto. La falta de jerarquía es una oportunidad, especialmente para extranjeros, que tenemos un handicap de idioma y cultura. No todos son tan tolerantes con los extranjeros como los americanos. Tienen una paciencia y un optimismo enorme a pesar de que uno tenga dificultades para comunicarse y se sienta muy nervioso. En Argentina somos mucho más lapidarios con el que es diferente, y lo digo como cordobés que terminó limando todo su acento viviendo en la capital. Finalmente, una mención a vivir en Estados Unidos y compartir una oficina con los compañeros de trabajo. Las relaciones personales que se crean en un ambiente de trabajo y viviendo en el mismo lugar son mucho más profundas y duraderas. La industria tech es muy abierta de brazos y, además, los americanos en las ciudades también. Casi todos son trasplantes de otras ciudades y estados en busca de amigos y conexiones. Los compañeros de trabajo realmente son los amigos más importantes. No hay reemplazo para trabajar juntos bajo presión y resolver problemas. Un patrón que veo muy común tanto en gente remota como en argentinos que vienen a vivir a Estados Unidos, es que se juntan con otros argentinos, y lo veo hasta en fundadores de empresas. Cada uno hace lo que funciona, e irse a vivir a otro lado es una aventura fuerte para hacerla solo. Pero para adaptarse bien, hay que armar relaciones personales y sociales con americanos, que te pueden ir enseñando todas esas cosas que no se aprenden por la televisión. Mi mejor amiga de toda la vida es americana de pura cepa, y fueron años de recibir pequeños retos para ir corrigiendo esas percepciones equivocadas. Además, cuando uno se junta y habla en su idioma natal, dificulta aprender los detalles y expresiones en inglés, solidificando una barrera cultural que terminará teniendo efectos adversos en la carrera y las relaciones personales. Recordemos que trabajar y vivir en un segundo idioma ya es un impuesto que nos perjudica, y hay que tratar de entenderlo. En conclusión, el consumo de productos americanos no alcanza para entender toda la cultura americana. Suscribite a Tecnología Informal en Spotify para ver todos los episodios y estar al tanto de los nuevos. Encontrame en Twitter como @Conanbatt.

Todos estos beneficios están diseñados para la atracción de talento. Pero de golpe todas se pasaron a vacaciones ilimitadas. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En las relaciones laborales se juega mucho más que el salario en una negociación, y hay muchísimos agregados, como comida, gimnasio, salud, que terminan sumando mucho a la compensación. Todos estos agregados son llamados beneficios. En el episodio de hoy vamos a hablar de los cuantiosos beneficios empleados en Estados Unidos, y qué significa esta brecha para los trabajadores freelance o remotos. Puede sonar absurdo, pero empecemos a hablar de por qué las empresas pagan un salario. Las empresas quieren emplear gente para realizar trabajos en su cadena de producción y mejorar la calidad del negocio. Es decir, aumentar sus ganancias o disminuir riesgos. Para la empresa, pagar un salario no es nada más ni nada menos que la forma en la que consigue y retiene empleados. La empresa que trate de pagar por debajo del precio del mercado no va a poder contratar efectivamente. Y sus propios empleados la van a abandonar. La que pague por arriba del mercado va a conseguir ambas cosas, aunque a costa de su propia rentabilidad y tal vez hasta la sustentabilidad del negocio. Los beneficios son, en este aspecto, parte del salario. Es un costo para la empresa con el mismo objetivo de retener y atraer gente para su organización. La diferencia radica en que, aunque el salario es reducible a un número concreto, los beneficios son subjetivos y dependen de la cultura social, de la industria y de la percepción general de los posibles empleados. Vamos a ver, además, que hay un cálculo. En casi todo el mundo, incluyendo Estados Unidos y Argentina, se utiliza el impuesto a las ganancias tanto al individuo como a la empresa. Cuando la empresa gasta en nombre del empleado, se deduce netamente de sus ganancias, mientras que el empleado tiene que pagar sobre su ingreso bruto, digamos, 35%. Eso le da una ventaja impositiva fuerte al ofrecer un beneficio como gasto corriente de la empresa, en lugar de aumentar el salario. Los beneficios son parte del salario. La diferencia radica en que los beneficios son subjetivos y dependen de la cultura social, de la industria y de la percepción general de los posibles empleados. Veamos un poco los beneficios en Estados Unidos. El más caro de todos, tanto allá como en Argentina, es la salud[a]. El sistema de salud de Estados Unidos merece un episodio entero y lo conozco bastante porque trabajé en la industria. Pero acá nos vamos a limitar a su contabilidad y beneficios como salarios. Hace mucho tiempo, y como resultado de varias prácticas comerciales y políticas, la salud es parte del paquete de compensación del empleador, que paga el 50% y el otro 50% lo paga el empleado. Aunque depende mucho del plan y la edad, los seguros de salud pueden llegar a costar miles de dólares por mes. Yo tengo un plan con copagos altos para tres personas y a la empresa le cuesta 1,200 dólares por mes. El seguro de salud en sí no se computa como ganancias para el empleado, por lo que se ahorra la tasa marginal impositiva, que en un estado como California puede llegar al 50%. Algunos estimados dan que la exención de este impuesto le cuesta al Estado federal americano más de 230 mil millones de dólares por año. Las personas que no son empleadas se enfrentan a un castigo impositivo importante porque tienen que pagarlo luego de recibir ingresos. Esto pasa con independientes, con personas de ingresos irregulares. Este es un problema que el famoso Obamacare quiso arreglar con resultados mixtos. Como el costo del seguro de salud es fijo, o más bien no depende de los ingresos de los trabajadores, la variable de ajuste es la calidad del plan o los servicios. Los empleadores no están obligados a proveer seguro de salud, y los trabajos de poca remuneración directamente no ofrecen planes de salud. Sin embargo, aun la startup más chiquita va a tener seguro de salud porque es un beneficio que impacta enormemente la capacidad de contratar gente. Una tendencia que en Argentina ni se entiende es la de vacaciones ilimitadas. Efectivamente, en los posts de empresas americanas se publica con frecuencia que de vacaciones pagas sin límite. Con este tema es donde se empiezan a ver diferencias de cultura en distintos países. En Estados Unidos no hay vacaciones pagas por ley. Aunque el estándar en trabajos administrativos es dos semanas anuales, no es obligatorio para las empresas ofrecerlas. Todas las vacaciones ofrecidas en Estados Unidos, al igual que todos los beneficios, son producto de la competencia de empresas para conseguir talento. Y no producto de una ley que las haga obligatorias. Esto es muy chocante para mucha gente que, con frecuencia, admira países europeos donde por ley hay cuatro o cinco semanas de vacaciones y donde reina una concepción de que los beneficios son producto de una normativa legal y no de una negociación económica entre las partes. En Estados Unidos, la ley laboral cambia entre estados, pero las startups están en estados con el principio employment at will. Que significa que en cualquier momento se puede renunciar o ser despedido sin aviso. Tanto las renuncias como los despidos pueden pasar realmente muy rápido, en un mismo día, sin deliberación ni necesidad de consultar a un abogado ni un telegrama. Con el costo de despido tan bajo y con una demanda laboral tan grande, el mercado laboral es flexible y dinámico. Las relaciones laborales americanas son construidas en base a un consenso, y es muy difícil que existan relaciones parasitarias o disfuncionales como las conocemos en el sistema laboral argentino. Hasta aproximadamente el 2010, las startups ofrecían tres o cuatro semanas de vacaciones al año. Pero de golpe, todas se pasaron a vacaciones ilimitadas. Resulta que la mayoría de la gente en Estados Unidos no se toma todas las vacaciones que tiene y, como parte contractual, cuando se van de la empresa hay que liquidarlas. Es un poco un problema para las empresas, porque cuando muchos empleados juntan muchos de estos días y se van, tienen un riesgo y costo contable alto. Al pasar al modelo de vacaciones ilimitadas, la gente se toma más o menos las mismas vacaciones que antes, pero no requieren ser liquidadas cuando los empleados se van de la empresa. Es un auténtico truquito contable donde los empleados terminan perdiendo, y esto fue cayendo mal en la industria, por lo que se está volviendo al sistema de semanas por año o un extraño sistema de vacaciones ilimitadas y vacaciones obligatorias. Todo esto requiere software especializado para saber cuántos días tiene cada persona, cómo se asigna y también cómo se negocian cuando se entra al trabajo. Algo que pone todo este tema de las vacaciones pagas en tela de juicio es que es común tener licencia sin goce de sueldo. De golpe, todas se pasaron a vacaciones ilimitadas. Resulta que la mayoría de la gente en Estados Unidos no se toma todas las vacaciones que tiene y cuando se van de la empresa hay que liquidarlas. Cuando muchos empleados juntan muchos de estos días y se van, tienen un riesgo y costo contable alto. Si uno puede tomarse vacaciones sin goce de sueldo con gran libertad, ¿cuál es la ventaja de estos sistemas de vacaciones pagas que tienen contabilidades, trucos contables y utilización desigual? Otro importante beneficio es parental leave. Una vez hablando con alguien que trabajaba en beneficios, hacíamos el chiste de que cuando los founders tienen chicos, extienden los beneficios parentales para no sentir culpa. Una vez más, no hay parental leave garantizado por ley, ni para hombres ni para mujeres, pero existe hace tiempo en tecnología. Primero se empezó extendiéndolo para mujeres, con la narrativa e idea de que las madres volverían a trabajar si se les prometía seguridad laboral y suficiente tiempo para la recuperación. En empresas FAANG, como Google o Facebook, se les da cuatro meses, más otras consideraciones como soft landing, que es que vayan haciendo pocas horas primero y con menos exigencia. Esto es un beneficio considerablemente caro que las startups chicas no pueden y no suelen ofrecer. La mayoría de las startups tienen plata para sobrevivir los próximos doce meses con equipos reducidos. La nueva tendencia es extender los cuatro meses también para los padres. Parental leave es uno de esos beneficios dirigidos. Las empresas quieren atraer talento en esta etapa de su vida, ya que son gente muy senior, mientras que aquellos que no planean tener chicos no ven ningún valor en la propuesta. Yo tengo mis dudas sobre el efecto neto del parental leave porque tiene el problema que en economía se llama adverse selection. Desproporcionadamente, llama a los que pronto serán padres al trabajo y, además, se presta a una situación incómoda, donde uno entra por poco tiempo y renuncia luego de terminar el beneficio. Y se hace un juego de adivinar quién va a usar el beneficio en la etapa de entrevistas. No hay parental leave garantizado por ley, pero existe hace tiempo en tecnología. La nueva tendencia es extender los cuatro meses también para los padres. Otro beneficio popular es congelar óvulos y otros servicios relacionados a la fertilidad. Increíblemente, las empresas pagan a veces hasta 8,000 dólares por empleado para cubrir procesos de fertilización, de los cuales el más común es que mujeres jóvenes congelen los óvulos. La idea es que las mujeres puedan trabajar más años sin preocuparse por envejecer y quedar infértiles. Me parece un beneficio con mucho conflicto de interés para mi gusto, ya que el beneficio está necesariamente diseñado para retrasar o eliminar la planificación familiar de las mujeres, pero tiene un gran valor monetario y es probable que sea efectivo en atraer talento. El último beneficio considerable para mencionar es la comida. En Silicon Valley pre pandemia, cualquier oficina tenía desayuno, almuerzo y, a veces, cena incluida. Cuando llegué a San Francisco la primera vez, estaba tan quebrado que sobreviví el fin de semana con un ramen instantáneo y comía y tomaba todo en la oficina. Sobreviví un mes gastando los 40 dólares que me quedaban en la billetera hasta cobrar mi primer sueldo. Aunque muchas empresas dieron servicios de comida por mucho tiempo, el que popularizó este sistema fue Google en su headquarter Googleplex. Contrató a varios chefs profesionales y puso varios restaurantes para los empleados. Estos restaurantes, en realidad, son una extensión de la experiencia educativa. Son bufés, donde cada uno se sirve lo que hay y tenés barras de ensalada, sushi, ramen, parrilla. Con este sistema, los empleados pasaban mucho menos tiempo pensando en la logística de la comida y, además, terminan pasando más tiempo juntos en el almuerzo, lo que genera una cultura más unida. Es un claro beneficio win-win, donde la empresa remunera con eficiencia impositiva y además recupera tiempo por parte de los empleados. Con la pandemia, muchos empleados vieron el valor económico de este beneficio, ya que ninguna empresa compensó este beneficio para trabajo remoto. Pero ya que hablamos de Google, hablemos de todos los pequeños privilegios que ellos empujaron y terminaron volviéndose estándares en el mercado. Muchas empresas dieron servicios de comida por mucho tiempo. Es un claro beneficio win-win, donde la empresa remunera con eficiencia impositiva y además recupera tiempo por parte de los empleados. Las mesas de pool, los arcades, los ping pong, las paredes para escalar, las salas de música, todos los beneficios que se volvieron una impronta de la industria empezaron ahí. Empresas como Globant copiaron fuertemente el modelo en Argentina, al menos en una época. Esta idea de que los empleados vienen a la oficina a divertirse es reforzada con muchas actividades. Incluye tener alcohol y fiestas con frecuencia, festejar cumpleaños y eventos o las fiestas de fin de año que antes de la pandemia eran una verdadera locura. Amigos de Google me han contado que la empresa contrató aviones privados para llevarlos a todos a Las Vegas un fin de semana. En mi época de Scribd, anualmente íbamos un fin de semana largo a Lake Tahoe, que es un lugar popular para esquiar y hacer escapadas desde San Francisco. Hay un sinfín más de beneficios, como subsidios a las mascotas, gimnasio, cafetería, seguros de vida, presupuestos para entretenimiento. Y requiere muchísimo trabajo administrativo por parte de la empresa. Tienen staff dedicados solamente a este tema, y además subcontratan a muchas empresas para ejecutar esos beneficios, que suman en su totalidad decenas de miles de dólares por empleado anualmente. Hay muchas razones culturales por las que estos son los beneficios en Estados Unidos. En general, la gente que entra a startups es muy joven, se gradúan de la universidad a los 22 años, se mudan a un estado sin amigos ni familia, pagan alquileres estratosféricos para compartir una casa con varias otras personas, limitando mucho el espacio personal. En consecuencia, pasa mucho tiempo en la oficina y la experiencia de que esté todo resuelto, que se juegue y se divierta en el trabajo termina siendo muy atractiva para esta demográfica. Fundamentalmente, todos estos beneficios están diseñados para la atracción de talento. Pero existen en casi todos los casos como una forma de remunerar sin pagar impuestos. Como los impuestos a las ganancias para programadores y ejecutivos puede llegar al 50 %, el margen para que la empresa pague en beneficios es muy alto como para no profundizarse, ya que siguen subiendo los salarios de tecnología y sube la progresividad de los impuestos. Cada vez rinde más pagar en beneficio. Es mi opinión que si no existiese este tema impositivo, la enorme mayoría de los beneficios desaparecerían y se verían salarios más altos. Si hay alguna evidencia de esta intuición, viene de los empleados que trabajan desde Argentina en la modalidad de contrato, es decir, cobran en dólares de Estados Unidos mientras viven y trabajan en Argentina. Para una empresa americana, contratar un programador en Argentina hace una propuesta de valor precio. Va a conseguir un empleado más barato y también menos productivo, porque va a tener temas de cultura, de huso horario, de idioma y que solo puede trabajar remoto. En el cálculo económico y contable de este arbitraje de precios, un empleador tiene que comparar el costo de un empleado americano con un argentino, que no tiene casi ninguno de estos beneficios. Y eso juega muy a favor. Pero no es solo eso, sino que la administración de los beneficios es muy costosa, requiere un staff bien pago en Estados Unidos para que lo administren. Sería más eficiente que la empresa suba los salarios en vez de dar beneficios que requieren administración. Beneficios que además tampoco aplican para trabajadores remotos. Los trabajadores remotos argentinos no pagan ningún impuesto en Estados Unidos y les conviene mucho más recibir la plata directamente. Si tengo razón yo, lo que vamos a ver es que los beneficios del calibre económico que tienen los americanos no van a volverse populares en el mercado argentino, y los empleados van siempre a gravitar a las empresas que mejor pagan, mientras que las empresas que sacrifiquen salario en pos de beneficios van a estar en desventaja. Algunas personas pueden pensar que esto es una precarización del mercado, ya que jugadores como Mercado Libre o Globant tienen claros beneficios en esta área. Pero tenemos que recordar que todos los beneficios viven de un arbitraje impositivo, que no aplica a los trabajadores remotos. Acá también aplica el concepto de preferencias reveladas de economía, que es que, dada la opción, la gente actúa de una manera distinta a la que dice que actuaría. Mucha gente puede decir que los beneficios son muy importantes, pero enfrentados a la decisión concreta, toman otra decisión. Yo conozco a mucha gente que pasa de salarios bajos y muchos beneficios a salarios altos, pero no al revés. Los trabajadores remotos argentinos no pagan ningún impuesto en Estados Unidos y les conviene mucho más recibir la plata directamente. Mucha gente que pasa de salarios bajos y muchos beneficios a salarios altos, pero no al revés. En conclusión, los beneficios que tienen los empleados americanos tienen valores económicos astronómicos, pero existen en una cultura y en una situación impositiva distinta. Algunos de estos beneficios pueden llegar a los trabajadores remotos, pero en su totalidad es una ventaja que no lleguen, ya que su principal razón de existencia no aplica a este mercado, y requeriría significativos descuentos de salario que seguramente nadie quiere tener. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. [a]link al 49 Todos estos beneficios están diseñados para la atracción de talento. Pero de golpe todas se pasaron a vacaciones ilimitadas. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En las relaciones laborales se juega mucho más que el salario en una negociación, y hay muchísimos agregados, como comida, gimnasio, salud, que terminan sumando mucho a la compensación. Todos estos agregados son llamados beneficios. En el episodio de hoy vamos a hablar de los cuantiosos beneficios empleados en Estados Unidos, y qué significa esta brecha para los trabajadores freelance o remotos. Puede sonar absurdo, pero empecemos a hablar de por qué las empresas pagan un salario. Las empresas quieren emplear gente para realizar trabajos en su cadena de producción y mejorar la calidad del negocio. Es decir, aumentar sus ganancias o disminuir riesgos. Para la empresa, pagar un salario no es nada más ni nada menos que la forma en la que consigue y retiene empleados. La empresa que trate de pagar por debajo del precio del mercado no va a poder contratar efectivamente. Y sus propios empleados la van a abandonar. La que pague por arriba del mercado va a conseguir ambas cosas, aunque a costa de su propia rentabilidad y tal vez hasta la sustentabilidad del negocio. Los beneficios son, en este aspecto, parte del salario. Es un costo para la empresa con el mismo objetivo de retener y atraer gente para su organización. La diferencia radica en que, aunque el salario es reducible a un número concreto, los beneficios son subjetivos y dependen de la cultura social, de la industria y de la percepción general de los posibles empleados. Vamos a ver, además, que hay un cálculo. En casi todo el mundo, incluyendo Estados Unidos y Argentina, se utiliza el impuesto a las ganancias tanto al individuo como a la empresa. Cuando la empresa gasta en nombre del empleado, se deduce netamente de sus ganancias, mientras que el empleado tiene que pagar sobre su ingreso bruto, digamos, 35%. Eso le da una ventaja impositiva fuerte al ofrecer un beneficio como gasto corriente de la empresa, en lugar de aumentar el salario. Los beneficios son parte del salario. La diferencia radica en que los beneficios son subjetivos y dependen de la cultura social, de la industria y de la percepción general de los posibles empleados. Veamos un poco los beneficios en Estados Unidos. El más caro de todos, tanto allá como en Argentina, es la salud[a]. El sistema de salud de Estados Unidos merece un episodio entero y lo conozco bastante porque trabajé en la industria. Pero acá nos vamos a limitar a su contabilidad y beneficios como salarios. Hace mucho tiempo, y como resultado de varias prácticas comerciales y políticas, la salud es parte del paquete de compensación del empleador, que paga el 50% y el otro 50% lo paga el empleado. Aunque depende mucho del plan y la edad, los seguros de salud pueden llegar a costar miles de dólares por mes. Yo tengo un plan con copagos altos para tres personas y a la empresa le cuesta 1,200 dólares por mes. El seguro de salud en sí no se computa como ganancias para el empleado, por lo que se ahorra la tasa marginal impositiva, que en un estado como California puede llegar al 50%. Algunos estimados dan que la exención de este impuesto le cuesta al Estado federal americano más de 230 mil millones de dólares por año. Las personas que no son empleadas se enfrentan a un castigo impositivo importante porque tienen que pagarlo luego de recibir ingresos. Esto pasa con independientes, con personas de ingresos irregulares. Este es un problema que el famoso Obamacare quiso arreglar con resultados mixtos. Como el costo del seguro de salud es fijo, o más bien no depende de los ingresos de los trabajadores, la variable de ajuste es la calidad del plan o los servicios. Los empleadores no están obligados a proveer seguro de salud, y los trabajos de poca remuneración directamente no ofrecen planes de salud. Sin embargo, aun la startup más chiquita va a tener seguro de salud porque es un beneficio que impacta enormemente la capacidad de contratar gente. Una tendencia que en Argentina ni se entiende es la de vacaciones ilimitadas. Efectivamente, en los posts de empresas americanas se publica con frecuencia que de vacaciones pagas sin límite. Con este tema es donde se empiezan a ver diferencias de cultura en distintos países. En Estados Unidos no hay vacaciones pagas por ley. Aunque el estándar en trabajos administrativos es dos semanas anuales, no es obligatorio para las empresas ofrecerlas. Todas las vacaciones ofrecidas en Estados Unidos, al igual que todos los beneficios, son producto de la competencia de empresas para conseguir talento. Y no producto de una ley que las haga obligatorias. Esto es muy chocante para mucha gente que, con frecuencia, admira países europeos donde por ley hay cuatro o cinco semanas de vacaciones y donde reina una concepción de que los beneficios son producto de una normativa legal y no de una negociación económica entre las partes. En Estados Unidos, la ley laboral cambia entre estados, pero las startups están en estados con el principio employment at will. Que significa que en cualquier momento se puede renunciar o ser despedido sin aviso. Tanto las renuncias como los despidos pueden pasar realmente muy rápido, en un mismo día, sin deliberación ni necesidad de consultar a un abogado ni un telegrama. Con el costo de despido tan bajo y con una demanda laboral tan grande, el mercado laboral es flexible y dinámico. Las relaciones laborales americanas son construidas en base a un consenso, y es muy difícil que existan relaciones parasitarias o disfuncionales como las conocemos en el sistema laboral argentino. Hasta aproximadamente el 2010, las startups ofrecían tres o cuatro semanas de vacaciones al año. Pero de golpe, todas se pasaron a vacaciones ilimitadas. Resulta que la mayoría de la gente en Estados Unidos no se toma todas las vacaciones que tiene y, como parte contractual, cuando se van de la empresa hay que liquidarlas. Es un poco un problema para las empresas, porque cuando muchos empleados juntan muchos de estos días y se van, tienen un riesgo y costo contable alto. Al pasar al modelo de vacaciones ilimitadas, la gente se toma más o menos las mismas vacaciones que antes, pero no requieren ser liquidadas cuando los empleados se van de la empresa. Es un auténtico truquito contable donde los empleados terminan perdiendo, y esto fue cayendo mal en la industria, por lo que se está volviendo al sistema de semanas por año o un extraño sistema de vacaciones ilimitadas y vacaciones obligatorias. Todo esto requiere software especializado para saber cuántos días tiene cada persona, cómo se asigna y también cómo se negocian cuando se entra al trabajo. Algo que pone todo este tema de las vacaciones pagas en tela de juicio es que es común tener licencia sin goce de sueldo. De golpe, todas se pasaron a vacaciones ilimitadas. Resulta que la mayoría de la gente en Estados Unidos no se toma todas las vacaciones que tiene y cuando se van de la empresa hay que liquidarlas. Cuando muchos empleados juntan muchos de estos días y se van, tienen un riesgo y costo contable alto. Si uno puede tomarse vacaciones sin goce de sueldo con gran libertad, ¿cuál es la ventaja de estos sistemas de vacaciones pagas que tienen contabilidades, trucos contables y utilización desigual? Otro importante beneficio es parental leave. Una vez hablando con alguien que trabajaba en beneficios, hacíamos el chiste de que cuando los founders tienen chicos, extienden los beneficios parentales para no sentir culpa. Una vez más, no hay parental leave garantizado por ley, ni para hombres ni para mujeres, pero existe hace tiempo en tecnología. Primero se empezó extendiéndolo para mujeres, con la narrativa e idea de que las madres volverían a trabajar si se les prometía seguridad laboral y suficiente tiempo para la recuperación. En empresas FAANG, como Google o Facebook, se les da cuatro meses, más otras consideraciones como soft landing, que es que vayan haciendo pocas horas primero y con menos exigencia. Esto es un beneficio considerablemente caro que las startups chicas no pueden y no suelen ofrecer. La mayoría de las startups tienen plata para sobrevivir los próximos doce meses con equipos reducidos. La nueva tendencia es extender los cuatro meses también para los padres. Parental leave es uno de esos beneficios dirigidos. Las empresas quieren atraer talento en esta etapa de su vida, ya que son gente muy senior, mientras que aquellos que no planean tener chicos no ven ningún valor en la propuesta. Yo tengo mis dudas sobre el efecto neto del parental leave porque tiene el problema que en economía se llama adverse selection. Desproporcionadamente, llama a los que pronto serán padres al trabajo y, además, se presta a una situación incómoda, donde uno entra por poco tiempo y renuncia luego de terminar el beneficio. Y se hace un juego de adivinar quién va a usar el beneficio en la etapa de entrevistas. No hay parental leave garantizado por ley, pero existe hace tiempo en tecnología. La nueva tendencia es extender los cuatro meses también para los padres. Otro beneficio popular es congelar óvulos y otros servicios relacionados a la fertilidad. Increíblemente, las empresas pagan a veces hasta 8,000 dólares por empleado para cubrir procesos de fertilización, de los cuales el más común es que mujeres jóvenes congelen los óvulos. La idea es que las mujeres puedan trabajar más años sin preocuparse por envejecer y quedar infértiles. Me parece un beneficio con mucho conflicto de interés para mi gusto, ya que el beneficio está necesariamente diseñado para retrasar o eliminar la planificación familiar de las mujeres, pero tiene un gran valor monetario y es probable que sea efectivo en atraer talento. El último beneficio considerable para mencionar es la comida. En Silicon Valley pre pandemia, cualquier oficina tenía desayuno, almuerzo y, a veces, cena incluida. Cuando llegué a San Francisco la primera vez, estaba tan quebrado que sobreviví el fin de semana con un ramen instantáneo y comía y tomaba todo en la oficina. Sobreviví un mes gastando los 40 dólares que me quedaban en la billetera hasta cobrar mi primer sueldo. Aunque muchas empresas dieron servicios de comida por mucho tiempo, el que popularizó este sistema fue Google en su headquarter Googleplex. Contrató a varios chefs profesionales y puso varios restaurantes para los empleados. Estos restaurantes, en realidad, son una extensión de la experiencia educativa. Son bufés, donde cada uno se sirve lo que hay y tenés barras de ensalada, sushi, ramen, parrilla. Con este sistema, los empleados pasaban mucho menos tiempo pensando en la logística de la comida y, además, terminan pasando más tiempo juntos en el almuerzo, lo que genera una cultura más unida. Es un claro beneficio win-win, donde la empresa remunera con eficiencia impositiva y además recupera tiempo por parte de los empleados. Con la pandemia, muchos empleados vieron el valor económico de este beneficio, ya que ninguna empresa compensó este beneficio para trabajo remoto. Pero ya que hablamos de Google, hablemos de todos los pequeños privilegios que ellos empujaron y terminaron volviéndose estándares en el mercado. Muchas empresas dieron servicios de comida por mucho tiempo. Es un claro beneficio win-win, donde la empresa remunera con eficiencia impositiva y además recupera tiempo por parte de los empleados. Las mesas de pool, los arcades, los ping pong, las paredes para escalar, las salas de música, todos los beneficios que se volvieron una impronta de la industria empezaron ahí. Empresas como Globant copiaron fuertemente el modelo en Argentina, al menos en una época. Esta idea de que los empleados vienen a la oficina a divertirse es reforzada con muchas actividades. Incluye tener alcohol y fiestas con frecuencia, festejar cumpleaños y eventos o las fiestas de fin de año que antes de la pandemia eran una verdadera locura. Amigos de Google me han contado que la empresa contrató aviones privados para llevarlos a todos a Las Vegas un fin de semana. En mi época de Scribd, anualmente íbamos un fin de semana largo a Lake Tahoe, que es un lugar popular para esquiar y hacer escapadas desde San Francisco. Hay un sinfín más de beneficios, como subsidios a las mascotas, gimnasio, cafetería, seguros de vida, presupuestos para entretenimiento. Y requiere muchísimo trabajo administrativo por parte de la empresa. Tienen staff dedicados solamente a este tema, y además subcontratan a muchas empresas para ejecutar esos beneficios, que suman en su totalidad decenas de miles de dólares por empleado anualmente. Hay muchas razones culturales por las que estos son los beneficios en Estados Unidos. En general, la gente que entra a startups es muy joven, se gradúan de la universidad a los 22 años, se mudan a un estado sin amigos ni familia, pagan alquileres estratosféricos para compartir una casa con varias otras personas, limitando mucho el espacio personal. En consecuencia, pasa mucho tiempo en la oficina y la experiencia de que esté todo resuelto, que se juegue y se divierta en el trabajo termina siendo muy atractiva para esta demográfica. Fundamentalmente, todos estos beneficios están diseñados para la atracción de talento. Pero existen en casi todos los casos como una forma de remunerar sin pagar impuestos. Como los impuestos a las ganancias para programadores y ejecutivos puede llegar al 50 %, el margen para que la empresa pague en beneficios es muy alto como para no profundizarse, ya que siguen subiendo los salarios de tecnología y sube la progresividad de los impuestos. Cada vez rinde más pagar en beneficio. Es mi opinión que si no existiese este tema impositivo, la enorme mayoría de los beneficios desaparecerían y se verían salarios más altos. Si hay alguna evidencia de esta intuición, viene de los empleados que trabajan desde Argentina en la modalidad de contrato, es decir, cobran en dólares de Estados Unidos mientras viven y trabajan en Argentina. Para una empresa americana, contratar un programador en Argentina hace una propuesta de valor precio. Va a conseguir un empleado más barato y también menos productivo, porque va a tener temas de cultura, de huso horario, de idioma y que solo puede trabajar remoto. En el cálculo económico y contable de este arbitraje de precios, un empleador tiene que comparar el costo de un empleado americano con un argentino, que no tiene casi ninguno de estos beneficios. Y eso juega muy a favor. Pero no es solo eso, sino que la administración de los beneficios es muy costosa, requiere un staff bien pago en Estados Unidos para que lo administren. Sería más eficiente que la empresa suba los salarios en vez de dar beneficios que requieren administración. Beneficios que además tampoco aplican para trabajadores remotos. Los trabajadores remotos argentinos no pagan ningún impuesto en Estados Unidos y les conviene mucho más recibir la plata directamente. Si tengo razón yo, lo que vamos a ver es que los beneficios del calibre económico que tienen los americanos no van a volverse populares en el mercado argentino, y los empleados van siempre a gravitar a las empresas que mejor pagan, mientras que las empresas que sacrifiquen salario en pos de beneficios van a estar en desventaja. Algunas personas pueden pensar que esto es una precarización del mercado, ya que jugadores como Mercado Libre o Globant tienen claros beneficios en esta área. Pero tenemos que recordar que todos los beneficios viven de un arbitraje impositivo, que no aplica a los trabajadores remotos. Acá también aplica el concepto de preferencias reveladas de economía, que es que, dada la opción, la gente actúa de una manera distinta a la que dice que actuaría. Mucha gente puede decir que los beneficios son muy importantes, pero enfrentados a la decisión concreta, toman otra decisión. Yo conozco a mucha gente que pasa de salarios bajos y muchos beneficios a salarios altos, pero no al revés. Los trabajadores remotos argentinos no pagan ningún impuesto en Estados Unidos y les conviene mucho más recibir la plata directamente. Mucha gente que pasa de salarios bajos y muchos beneficios a salarios altos, pero no al revés. En conclusión, los beneficios que tienen los empleados americanos tienen valores económicos astronómicos, pero existen en una cultura y en una situación impositiva distinta. Algunos de estos beneficios pueden llegar a los trabajadores remotos, pero en su totalidad es una ventaja que no lleguen, ya que su principal razón de existencia no aplica a este mercado, y requeriría significativos descuentos de salario que seguramente nadie quiere tener. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. [a]link al 49

Uno está tratando de encontrar esa cosa que transforma a una persona en un usuario empedernido. Es muy difícil saber cuáles son las buenas o malas ideas, y que pueden venir de cualquiera. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura. Soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En la industria de la tecnología, es imposible no haberse cruzado de una u otra manera con una startup de Y Combinator. Y Combinator es la incubadora de startups más prestigiosa del mundo, con empresas de altísimo impacto, como Reddit, Dropbox, Airbnb, Stripe y muchas más. Como programa, tiene una metodología muy dogmática de cómo manejar una startup. En este episodio, vamos a ver sus ideas y cómo aprovecharlas, tanto como fundador o empleado. Y Combinator, o YC, nace de la mano de Paul Graham y su esposa, Jessica Livingston, en el 2005. Paul Graham creó una startup en los noventa llamada ViaWeb, que luego la vendió exitosamente a Yahoo e hizo una pequeña fortuna. Paul Graham tiene muchas ideas originales sobre la inversión, las startups, el progreso, y escribió mucho sobre esas ideas en sus famosos ensayos, que publica en su página personal. La verdadera marca de cómo piensa Paul Graham es la pasión nerd por lo que sea antiintuitivo, por aquello que va en contra del sentido común, pero que es adivinable con razonamiento y pensamiento científico. Agregando también un poco de humildad e introspección en la mezcla, YC fue creada con un concepto central: que es muy difícil saber cuáles son las buenas o malas ideas, y que pueden venir de cualquiera. Y que lo importante es siempre enfocarse en crear algo que la gente quiera consumir. Cuando Y Combinator nació, le ofreció a los fundadores este deal: 7% de la empresa a cambio de USD 15000. Y un programa de tres meses donde trabajarían intensamente en su producto con guía de YC. El programa se haría dos veces al año, en el invierno y en el verano. Por eso las startups que se gradúan de YC ponen su año y su batch en su tagline de la empresa, demarcando si son del winter batch o el summer batch. Para aplicar, había que llenar un formulario muy particular e innovador para la industria, con preguntas como ¿Cómo hackeaste algún sistema alguna vez? O ¿cuál es tu superpoder? Un proceso que quedó muy competitivo aún hasta 2022, donde decenas de miles de aplicaciones se hacen y menos del 1% entra. Luego de la aplicación, te invitan a una entrevista de quince minutos, donde uno tiene que presentar o defender su empresa o idea frente a una persona de YC. En esa entrevista te dicen en el mismo día si te aceptan o no. La primera camada de 2006 tenía founders, los emprendedores de una startup, con un promedio de edad bajísimo. YC, como fondo, no tenía reputación, y, como intercambio de porcentaje de empresa por plata, estaba muy por debajo del mercado, por lo que no era muy convincente. Pero muchos de los fundadores que entraron a YC no eran el tradicional de la industria en su momento, que era un graduado de universidad con años de experiencia en una empresa grande. Muchos eran dropouts de la universidad, sin experiencia alguna de trabajo. El programa de aceleración de YC dura tres meses y da una serie de clases para los founders, que hoy en día se pueden ver online, y una serie de visitas de emprendedores de alto perfil para compartir información, ideas y, por qué no, un poco de motivación. Durante el programa, los fundadores trabajan en su producto y tratan de mostrar progreso semana a semana. Mejorar su facturación, pivotear a otra idea o simplemente crear un mejor producto, con el objetivo de tener una empresa bien formada para la culminación del programa. En el demo day, los fundadores hacen una presentación a inversores que van a decidir si invierten o no y a qué evaluación. YC ayuda a tener una idea bien pulida y bien presentada para enamorar a los inversores. De las primeras camadas de diez startups salieron grandes éxitos, Reddit, que hoy está en el top tres de tráfico del mundo, Stripe, donde yo trabajé cuatro años, o Twitch TV, y que rápidamente validaron la capacidad de YC de crear y ayudar startups. Pocos años después vendrían Airbnb, Stripe, Coinbase y Dropbox. El programa fue exitoso mucho antes de que las empresas tengan salidas a la bolsa, que sería el momento donde cualquier fondo de inversión hace plata. Los fundadores amaron el programa y, además, encontraron que se generaba una comunidad para compartir ideas, hacer negocios y, generalmente, no estar solos en la etapa más temprana de una empresa, donde hay más estrés e incertidumbre. YC tiene una serie de valores que, aunque nunca se pueden aplicar a rajatabla, funcionan como un gran filtro de protección para la gente que pertenece a la comunidad. Valores como escuchar al cliente, tratar bien a los empleados, apostar al crecimiento personal y enfocarse en hacer un buen producto. El punto de la comunidad es muy importante porque tiene muchos beneficios para los founders y para sus empresas. Las empresas que venden productos a otras empresas tienen una base de clientes muy accesible, y muchas veces las empresas hacen buenos deals y features exclusivamente para otra empresa de YC. Como la mayoría de las startups terminan en quiebra, los founders encuentran en esta comunidad oportunidades para tener una salida con gracia, un trabajo, una venta o algún tipo de otra oportunidad en otra empresa de Y Combinator. Los casos de fraude, de engaño y estafa en esta comunidad son mucho más bajos que en el mercado general. Esto es muy importante también para los empleados. YC tiene una serie de valores que funcionan como un gran filtro de protección para la gente que pertenece a la comunidad: escuchar al cliente, tratar bien a los empleados, apostar al crecimiento personal y enfocarse en hacer un buen producto. El punto de la comunidad es muy importante porque tiene muchos beneficios para los founders y para sus empresas. Empresas de YC que traten mal a los empleados tienen una reputación muy negativa y además pueden recomendar a fundadores que aplican al programa para mejorar sus chances de entrar. Yo pasé por tres empresas que se graduaron de Y Combinator, Scribd.com, CircleMedical y actualmente OpenSea. En todas noté la buena voluntad de los emprendedores. Siempre escuchan a los empleados, tratan de hacer las cosas bien para el largo plazo y aceptan perfiles heterodoxos, como el mío. Cuando Scribd me contrató, yo tenía menos de tres años de experiencia valiosa como programador, y se arriesgaron porque vieron una buena actitud y valores de trabajo. Los tres trabajos los conseguí gracias a las herramientas varias de YC que potencian sus network effects. Scribd gracias a los threads mensuales de la red Hacker News, una especie de Reddit de startups de Y Combinator, Circle Medical gracias a una recomendación en Bookface. Y OpenSea, gracias a www.workatastartup.com un sitio de YC dedicado a ayudar a sus empresas. Tener el sello de YC, de todas maneras, no es garantía de éxito. En general, no hay nunca una garantía en inversión, y como YC se enfoca en la etapa más riesgosa de todas, la mayoría de las empresas quiebra antes de llegar a la serie A, que es la segunda ronda de inversión fuerte en una startup. YC como fondo hace plata igual que todos los venture funds. De las pocas empresas que sí tienen éxito, tienen suficiente ganancia para pagar el costo de todo lo demás. Algunas estimaciones dicen que para cuando Airbnb salió a la bolsa, YC tenía un 1% por ciento de la empresa, es decir, aproximadamente mil millones de dólares. El costo monetario de invertir en Airbnb fue de veinte mil dólares. Es un multiplicador de cincuenta mil x. Con el tiempo, YC como programa evolucionó también. En el 2022, los batches de Y Combinator son de hasta cuatrocientas empresas anualmente, y en lugar de dar quince mil dólares por ese siete por ciento, dan quinientos mil. Muchas de las empresas que están en YC hoy van a ser muy famosas y exitosas en la próxima década, y uno podría llegar a encontrarlas simplemente mirando un listado. Vale la pena mencionar también que empezaron a entrar más empresas internacionales, incluyendo argentinas, como Henry, Coderhouse, Mudafy y hasta la non-profit Democracy Earth de Santiago Siri. El caso latinoamericano más exitoso es Rappi. Con ya diecisiete años de existencia, las ideas originales de Paul Graham fueron depuradas, probadas y también reemplazadas por nuevas, con la prueba y error de cientos de startups y el staff y la administración del fondo. Hagamos un paseo por algunas de estas ideas y cómo son tan diferentes a la forma que los negocios se manejan fuera del campo de la tecnología. La más importante de estas ideas es hacer algo que la gente quiera. Para lograr esto hay varias tácticas. A veces, lo mejor es hacer lo que uno quiere, siempre y cuando lo que uno quiere sea representativo de tu generación o tu demográfica. Pero, aún así, siempre hay que estar en permanente contacto con los clientes o posibles clientes. Hacer un producto y fijarse si lo usan y, por qué no, experimentar. Uno está tratando de encontrar esa cosa que transforma a una persona en un usuario empedernido. nNo solamente que le guste, sino que no pueda vivir tranquilo sin ese producto. Otra idea interesante es Build things that don't scale, el error más común en la gente que es técnica. Para explicar esto, tengo una historia. Hace poco, una startup me contactó para preguntarme sobre armar un equipo en Argentina, y tuvimos algunas reuniones para hablar del producto. Este emprendedor me decía que quería un prototipo para validar y presentar las ideas, y quería que sea sencillo, barato y que lo pueda tirar al tacho, y quería un equipo que pueda construir ese prototipo. En estilo YC, con el que yo me siento muy identificado, le digo que no necesita hacer nada de tecnología, que use Google Docs, que use Zoom y que conecte todo a mano. Con esto puede lanzar una versión de su producto en una semana y, si no funciona, es barato de descartar. Es realmente muy difícil atinarle a qué es lo que la gente quiere. Hay que mantenerse bien flexible hasta llegar a ese punto. Una idea importantísima sobre la identidad de las startups, que también menciono en otros episodios, es que una startup es una iniciativa para crecer un producto de manera exponencial. Eso significa que, de todos los problemas que puede tener una startup, el que no puede sobrevivir es que no crezca. Es el estancamiento. El management puede ser mediocre, el producto puede andar medio mal, puede faltar plata en el banco y todo eso se puede ir más o menos corrigiendo. Lo que no se puede corregir es una startup en un estado prolongado de stasis. Y para eso hay que enfocarse en este problema arriba de todo. ¿Qué estás haciendo hoy, esta semana, este mes, para crecer más? YC remarcó siempre que las famosas conferencias de trabajo, las presentaciones, los deals con gobiernos, las campañas de propaganda, no son un lujo que se pueden dar empresas chicas que necesitan demostrar crecimiento exponencial semana a semana. Los productos no mejoran por hacer networking, sino por estar más cerca del product-market fit, de ese punto donde los usuarios te sacan el producto de las manos. Una idea importantísima es que una startup es una iniciativa para crecer un producto de manera exponencial. De todos los problemas que puede tener una startup, el que no puede sobrevivir es el estancamiento. El management puede ser mediocre, el producto puede andar medio mal, puede faltar plata en el banco y todo eso se puede ir más o menos corrigiendo. Lo que no se puede corregir es una startup en un estado prolongado de stasis. Y para eso hay que enfocarse en este problema arriba de todo: ¿qué estás haciendo hoy, esta semana, este mes, para crecer más? Hay muchas más ideas y, si quieren explorarlas, pueden ver los videos y clases públicas de Y Combinator en su página. Sabiendo el tema, Y Combinator es una aceleradora de startups que tuvo un impacto impresionante en el mundo de la tecnología y en el mundo en sí. Sus ideas y su programa crearon empresas de más de cien mil millones de dólares, y son una fuente enriquecedora de trabajo y oportunidad. Si sos un founder, vale la pena considerar aplicar al programa, y si sos empleado, podés aprovecharte de esta comunidad para explorar nuevas oportunidades laborales. Ahora, cuando vean la leyenda de YC en el nombre de las startups, van a entender qué significa. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Uno está tratando de encontrar esa cosa que transforma a una persona en un usuario empedernido. Es muy difícil saber cuáles son las buenas o malas ideas, y que pueden venir de cualquiera. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura. Soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En la industria de la tecnología, es imposible no haberse cruzado de una u otra manera con una startup de Y Combinator. Y Combinator es la incubadora de startups más prestigiosa del mundo, con empresas de altísimo impacto, como Reddit, Dropbox, Airbnb, Stripe y muchas más. Como programa, tiene una metodología muy dogmática de cómo manejar una startup. En este episodio, vamos a ver sus ideas y cómo aprovecharlas, tanto como fundador o empleado. Y Combinator, o YC, nace de la mano de Paul Graham y su esposa, Jessica Livingston, en el 2005. Paul Graham creó una startup en los noventa llamada ViaWeb, que luego la vendió exitosamente a Yahoo e hizo una pequeña fortuna. Paul Graham tiene muchas ideas originales sobre la inversión, las startups, el progreso, y escribió mucho sobre esas ideas en sus famosos ensayos, que publica en su página personal. La verdadera marca de cómo piensa Paul Graham es la pasión nerd por lo que sea antiintuitivo, por aquello que va en contra del sentido común, pero que es adivinable con razonamiento y pensamiento científico. Agregando también un poco de humildad e introspección en la mezcla, YC fue creada con un concepto central: que es muy difícil saber cuáles son las buenas o malas ideas, y que pueden venir de cualquiera. Y que lo importante es siempre enfocarse en crear algo que la gente quiera consumir. Cuando Y Combinator nació, le ofreció a los fundadores este deal: 7% de la empresa a cambio de USD 15000. Y un programa de tres meses donde trabajarían intensamente en su producto con guía de YC. El programa se haría dos veces al año, en el invierno y en el verano. Por eso las startups que se gradúan de YC ponen su año y su batch en su tagline de la empresa, demarcando si son del winter batch o el summer batch. Para aplicar, había que llenar un formulario muy particular e innovador para la industria, con preguntas como ¿Cómo hackeaste algún sistema alguna vez? O ¿cuál es tu superpoder? Un proceso que quedó muy competitivo aún hasta 2022, donde decenas de miles de aplicaciones se hacen y menos del 1% entra. Luego de la aplicación, te invitan a una entrevista de quince minutos, donde uno tiene que presentar o defender su empresa o idea frente a una persona de YC. En esa entrevista te dicen en el mismo día si te aceptan o no. La primera camada de 2006 tenía founders, los emprendedores de una startup, con un promedio de edad bajísimo. YC, como fondo, no tenía reputación, y, como intercambio de porcentaje de empresa por plata, estaba muy por debajo del mercado, por lo que no era muy convincente. Pero muchos de los fundadores que entraron a YC no eran el tradicional de la industria en su momento, que era un graduado de universidad con años de experiencia en una empresa grande. Muchos eran dropouts de la universidad, sin experiencia alguna de trabajo. El programa de aceleración de YC dura tres meses y da una serie de clases para los founders, que hoy en día se pueden ver online, y una serie de visitas de emprendedores de alto perfil para compartir información, ideas y, por qué no, un poco de motivación. Durante el programa, los fundadores trabajan en su producto y tratan de mostrar progreso semana a semana. Mejorar su facturación, pivotear a otra idea o simplemente crear un mejor producto, con el objetivo de tener una empresa bien formada para la culminación del programa. En el demo day, los fundadores hacen una presentación a inversores que van a decidir si invierten o no y a qué evaluación. YC ayuda a tener una idea bien pulida y bien presentada para enamorar a los inversores. De las primeras camadas de diez startups salieron grandes éxitos, Reddit, que hoy está en el top tres de tráfico del mundo, Stripe, donde yo trabajé cuatro años, o Twitch TV, y que rápidamente validaron la capacidad de YC de crear y ayudar startups. Pocos años después vendrían Airbnb, Stripe, Coinbase y Dropbox. El programa fue exitoso mucho antes de que las empresas tengan salidas a la bolsa, que sería el momento donde cualquier fondo de inversión hace plata. Los fundadores amaron el programa y, además, encontraron que se generaba una comunidad para compartir ideas, hacer negocios y, generalmente, no estar solos en la etapa más temprana de una empresa, donde hay más estrés e incertidumbre. YC tiene una serie de valores que, aunque nunca se pueden aplicar a rajatabla, funcionan como un gran filtro de protección para la gente que pertenece a la comunidad. Valores como escuchar al cliente, tratar bien a los empleados, apostar al crecimiento personal y enfocarse en hacer un buen producto. El punto de la comunidad es muy importante porque tiene muchos beneficios para los founders y para sus empresas. Las empresas que venden productos a otras empresas tienen una base de clientes muy accesible, y muchas veces las empresas hacen buenos deals y features exclusivamente para otra empresa de YC. Como la mayoría de las startups terminan en quiebra, los founders encuentran en esta comunidad oportunidades para tener una salida con gracia, un trabajo, una venta o algún tipo de otra oportunidad en otra empresa de Y Combinator. Los casos de fraude, de engaño y estafa en esta comunidad son mucho más bajos que en el mercado general. Esto es muy importante también para los empleados. YC tiene una serie de valores que funcionan como un gran filtro de protección para la gente que pertenece a la comunidad: escuchar al cliente, tratar bien a los empleados, apostar al crecimiento personal y enfocarse en hacer un buen producto. El punto de la comunidad es muy importante porque tiene muchos beneficios para los founders y para sus empresas. Empresas de YC que traten mal a los empleados tienen una reputación muy negativa y además pueden recomendar a fundadores que aplican al programa para mejorar sus chances de entrar. Yo pasé por tres empresas que se graduaron de Y Combinator, Scribd.com, CircleMedical y actualmente OpenSea. En todas noté la buena voluntad de los emprendedores. Siempre escuchan a los empleados, tratan de hacer las cosas bien para el largo plazo y aceptan perfiles heterodoxos, como el mío. Cuando Scribd me contrató, yo tenía menos de tres años de experiencia valiosa como programador, y se arriesgaron porque vieron una buena actitud y valores de trabajo. Los tres trabajos los conseguí gracias a las herramientas varias de YC que potencian sus network effects. Scribd gracias a los threads mensuales de la red Hacker News, una especie de Reddit de startups de Y Combinator, Circle Medical gracias a una recomendación en Bookface. Y OpenSea, gracias a www.workatastartup.com un sitio de YC dedicado a ayudar a sus empresas. Tener el sello de YC, de todas maneras, no es garantía de éxito. En general, no hay nunca una garantía en inversión, y como YC se enfoca en la etapa más riesgosa de todas, la mayoría de las empresas quiebra antes de llegar a la serie A, que es la segunda ronda de inversión fuerte en una startup. YC como fondo hace plata igual que todos los venture funds. De las pocas empresas que sí tienen éxito, tienen suficiente ganancia para pagar el costo de todo lo demás. Algunas estimaciones dicen que para cuando Airbnb salió a la bolsa, YC tenía un 1% por ciento de la empresa, es decir, aproximadamente mil millones de dólares. El costo monetario de invertir en Airbnb fue de veinte mil dólares. Es un multiplicador de cincuenta mil x. Con el tiempo, YC como programa evolucionó también. En el 2022, los batches de Y Combinator son de hasta cuatrocientas empresas anualmente, y en lugar de dar quince mil dólares por ese siete por ciento, dan quinientos mil. Muchas de las empresas que están en YC hoy van a ser muy famosas y exitosas en la próxima década, y uno podría llegar a encontrarlas simplemente mirando un listado. Vale la pena mencionar también que empezaron a entrar más empresas internacionales, incluyendo argentinas, como Henry, Coderhouse, Mudafy y hasta la non-profit Democracy Earth de Santiago Siri. El caso latinoamericano más exitoso es Rappi. Con ya diecisiete años de existencia, las ideas originales de Paul Graham fueron depuradas, probadas y también reemplazadas por nuevas, con la prueba y error de cientos de startups y el staff y la administración del fondo. Hagamos un paseo por algunas de estas ideas y cómo son tan diferentes a la forma que los negocios se manejan fuera del campo de la tecnología. La más importante de estas ideas es hacer algo que la gente quiera. Para lograr esto hay varias tácticas. A veces, lo mejor es hacer lo que uno quiere, siempre y cuando lo que uno quiere sea representativo de tu generación o tu demográfica. Pero, aún así, siempre hay que estar en permanente contacto con los clientes o posibles clientes. Hacer un producto y fijarse si lo usan y, por qué no, experimentar. Uno está tratando de encontrar esa cosa que transforma a una persona en un usuario empedernido. nNo solamente que le guste, sino que no pueda vivir tranquilo sin ese producto. Otra idea interesante es Build things that don't scale, el error más común en la gente que es técnica. Para explicar esto, tengo una historia. Hace poco, una startup me contactó para preguntarme sobre armar un equipo en Argentina, y tuvimos algunas reuniones para hablar del producto. Este emprendedor me decía que quería un prototipo para validar y presentar las ideas, y quería que sea sencillo, barato y que lo pueda tirar al tacho, y quería un equipo que pueda construir ese prototipo. En estilo YC, con el que yo me siento muy identificado, le digo que no necesita hacer nada de tecnología, que use Google Docs, que use Zoom y que conecte todo a mano. Con esto puede lanzar una versión de su producto en una semana y, si no funciona, es barato de descartar. Es realmente muy difícil atinarle a qué es lo que la gente quiere. Hay que mantenerse bien flexible hasta llegar a ese punto. Una idea importantísima sobre la identidad de las startups, que también menciono en otros episodios, es que una startup es una iniciativa para crecer un producto de manera exponencial. Eso significa que, de todos los problemas que puede tener una startup, el que no puede sobrevivir es que no crezca. Es el estancamiento. El management puede ser mediocre, el producto puede andar medio mal, puede faltar plata en el banco y todo eso se puede ir más o menos corrigiendo. Lo que no se puede corregir es una startup en un estado prolongado de stasis. Y para eso hay que enfocarse en este problema arriba de todo. ¿Qué estás haciendo hoy, esta semana, este mes, para crecer más? YC remarcó siempre que las famosas conferencias de trabajo, las presentaciones, los deals con gobiernos, las campañas de propaganda, no son un lujo que se pueden dar empresas chicas que necesitan demostrar crecimiento exponencial semana a semana. Los productos no mejoran por hacer networking, sino por estar más cerca del product-market fit, de ese punto donde los usuarios te sacan el producto de las manos. Una idea importantísima es que una startup es una iniciativa para crecer un producto de manera exponencial. De todos los problemas que puede tener una startup, el que no puede sobrevivir es el estancamiento. El management puede ser mediocre, el producto puede andar medio mal, puede faltar plata en el banco y todo eso se puede ir más o menos corrigiendo. Lo que no se puede corregir es una startup en un estado prolongado de stasis. Y para eso hay que enfocarse en este problema arriba de todo: ¿qué estás haciendo hoy, esta semana, este mes, para crecer más? Hay muchas más ideas y, si quieren explorarlas, pueden ver los videos y clases públicas de Y Combinator en su página. Sabiendo el tema, Y Combinator es una aceleradora de startups que tuvo un impacto impresionante en el mundo de la tecnología y en el mundo en sí. Sus ideas y su programa crearon empresas de más de cien mil millones de dólares, y son una fuente enriquecedora de trabajo y oportunidad. Si sos un founder, vale la pena considerar aplicar al programa, y si sos empleado, podés aprovecharte de esta comunidad para explorar nuevas oportunidades laborales. Ahora, cuando vean la leyenda de YC en el nombre de las startups, van a entender qué significa. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Los programadores somos unos vagos. Siempre entender las partes da mejor resultado que ignorarlas. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En las empresas de tecnología existe un rol muy deseado. En el episodio de hoy, vamos a hablar en qué consiste este rol, cómo se diferencia de otras posiciones de liderazgo y también en cómo tener una buena relación de trabajo con los product managers. Empecemos con una definición. El product manager, o PM, es una persona encargada de entender las necesidades de los clientes y articular una propuesta de negocios para la organización y ejecutarla. Ya en la definición vemos que dependiendo de los clientes, la empresa y lo que se produce, el rol de producto puede ser muy distinto y por eso los PM tienen perfiles tan variados. No confundir con Project Manager, que es un encargado de organizar y planear tareas. El rol de producto es algo inventado por las startups y es un trabajo más joven aún que los programadores. La personificación máxima de producto es Steve Jobs, alguien sin conocimientos técnicos, pero capaz de formular una idea de punta a punta y mandarla al mercado. ¿Qué hacen los PM? Bueno, la unidad de trabajo del PM es la generación de requerimientos de producto. A veces en un documento llamado PRD, Product Requirements Document. El product manager es una persona encargada de entender las necesidades de los clientes y articular una propuesta de negocios para la organización y ejecutarla. El rol de producto es algo inventado por las startups y la personificación máxima es Steve Jobs, alguien sin conocimientos técnicos, pero capaz de formular una idea de punta a punta y mandarla al mercado. El PM pone objetivos de negocios, analiza el mercado, los riesgos, la gente involucrada en la ejecución del proyecto, estimados de tiempo y más. Para producir esta información, el PM está principalmente hablando con clientes. Pueden ser consumidores finales, otras empresas o hasta personas dentro de la empresa si el producto es interno. Luego tiene que ir generando consensos con todos los que construirían este producto dentro de la empresa. Finalmente, la propuesta en sí se prioriza con otras iniciativas y se elige cómo y cuándo hacer qué cosa. Una vez en producción, producto es responsable parcial de que se haga a tiempo. Aunque no puede controlar a los equipos que lo producen, puede ayudar en la priorización y dirección. Y finalmente, es responsable de todos los resultados. Estrategia, negocios, plata, o simplemente la pasión de armar productos. Por otro lado, es un rol muy bien pago, cobrando apenas por debajo de los programadores en Silicon Valley. Aunque a veces mucho mejor remunerados cuando manejan productos de mucha importancia. Un product manager puede hacer millones de dólares en bonos y beneficios, aún sin ser gerencia, justamente por la escala de su impacto en el producto. Y por último, como este rol es tan dependiente del contexto de negocios y de la empresa, frecuentemente no es necesario ser un ingeniero de software para ser PM, por lo que es una forma muy atractiva de subir tus ingresos si sos de marketing, operaciones u otros roles comúnmente peores pagos. Pero también hay razones por las que este rol es más difícil de lo que parece. El rol de producto, como responsable máximo, cualquier obstáculo que aparezca es responsabilidad tuya, lo que puede incluir mover muebles, limpiar autos, pelearte por teléfono, hacer ventas, cualquier cosa. Hay que arremangarse para cualquier problema que aparezca. Pero tal vez lo más importante es que el rol de PM no es un puesto de autoridad. Los trabajadores de startups ven a una persona que dice qué es lo que hay que hacer, y esperan firmeza y autoridad. Pero toda esa supuesta autoridad se choca con el iceberg del cliente, que si no compra lo que el PM vende, nada funciona. El auténtico jefe del PM es el cliente, y el PM necesita arreglárselas para crear una proposición que sortee los obstáculos técnicos, legales, contables y operacionales para que salga. El PM consulta a todos los expertos de la empresa que, teniendo sus propias prioridades y preocupaciones, contestan con un conjunto de opciones para que el PM las vaya coordinando e ideando un plan de acción. Son un generador de puentes entre las distintas secciones para que interactúen de la mejor manera posible y enfocarlos en agregar valor al producto. Como el PM no es experto en casi ninguna área, aunque suele ser experto en al menos una, está siempre recibiendo restricciones. El PM le puede decir al legal que no sabe de leyes, al técnico que no sabe de sistemas, al de marketing que no conoce a los clientes. Pero sí puede persuadir e intentar empujar a cada experto y responsable a hacer un poquito más, a comprometerse a construir algo nuevo, asumir un riesgo calculado. Esa diferencia entre dar una orden y persuadir es la diferencia entre autoridad e influencia. Hay que arremangarse para resolver cualquier problema que aparezca. El auténtico jefe del PM es el cliente, y el PM necesita arreglárselas para crear una proposición que sortee los obstáculos técnicos, legales, contables y operacionales para que salga. Y el PM es por excelencia un rol de influencia, de soft skills y de relaciones interpersonales. Las relaciones del PM con todos los expertos son ligeramente confrontacionales. El PM quiere hacer más, prometer más, para subir la calidad y el valor del producto, mientras que todos los otros expertos tienen intereses más variados, como reducir el riesgo o los costos operativos. Esto es particularmente pronunciado con los técnicos. Los programadores somos unos vagos. La vara con la que se mide el éxito de un técnico es si hace lo que le dicen que hay que hacer, y que los sistemas que hace no se rompan y anden bien. No hay sistema que ande mejor que el que no existe, así que nuestros incentivos son hacer lo menos posible. Este conflicto de intereses con los técnicos es tan fuerte que es la razón principal por la que una gran parte de los PM son técnicos. Los PMs técnicos pueden entender la minucia y empujar a los programadores a hacer mucho más. Alguien que no sepa de programación va a tener más problemas para evitar un "no se puede hacer" o "no existe esa tecnología". Aun así, el error más común que cometen todos los PM con los técnicos es preguntar si esto se puede hacer o si sería mucho trabajo hacer esto. Es como preguntarle al peluquero si necesitás un corte de pelo, la respuesta la tienen los incentivos. Tip para los PM: es mejor preguntar cuánto tiempo les tomaría construirlo, apelando al orgullo y optimismo de los programadores, que van a crear estimados que uno puede utilizar como argumento después. Los programadores somos unos vagos. El error más común que cometen todos los PM con los técnicos es preguntar si esto se puede hacer o si sería mucho trabajo hacer esto. Es como preguntarle al peluquero si necesitás un corte de pelo, la respuesta la tienen los incentivos. Es mejor preguntar cuánto tiempo les tomaría construirlo, apelando al orgullo y optimismo de los programadores, que van a crear estimados que uno puede utilizar como argumento después. Una especie de darles la soga para que se cuelguen solos. En realidad, el problema general que tienen los PM y los técnicos es que mezclan sus roles, en vez de entenderse entre sí. El PM decide lo que se debe hacer, el técnico lo que se puede hacer. El PM tiene que priorizar todas las opciones existentes para lograr el producto de mayor valor. El técnico tiene que proveer un set de opciones para que el PM elija. El peligro de pasarse del rol es que uno tendría que asumir los riesgos del otro rol. Si uno es técnico y exige un cambio de producto, tendría que hacerse responsable personal si fracasa, lo que pasa rara vez. Y el PM, que exista un producto que no se puede hacer, no va a poder entregarle nada al cliente. En esta relación, el técnico también puede persuadir al PM. Para eso hay que entender los objetivos del PM y puede servir leer sus requerimientos, sus documentos, presentaciones o simplemente hacer muchas preguntas. La manera más exitosa de un técnico para escaparse de hacer algo que no quiere hacer es ofrecer algo mejor para el PM. Nada mejor que escaparse de hacer un sistema complejo de dos meses de trabajo que ofrecer algo del mismo valor, pero que toma dos días. Para sacarle provecho a esta relación adversarial, es muy bueno ser flexible, creativo y empático, para generar nuevas opciones que no se crearían si la relación fuese autoritaria, donde una parte decide unilateralmente todo. Los programadores tenemos un poco de arrogancia, de creer que podemos hacer cualquier cosa, y muchos aspiramos o terminamos haciendo algo de producto, pero generalmente la pasamos mal. Yo tuve varios procesos de trabajar en rol de producto y es auténticamente cruel. La manera más exitosa de un técnico para escaparse de hacer algo que no quiere hacer es ofrecer algo mejor para el PM. Nada mejor que escaparse de hacer un sistema complejo de dos meses de trabajo que ofrecer algo del mismo valor, pero que toma dos días. Los programadores tenemos un poco de arrogancia, de creer que podemos hacer cualquier cosa, y muchos aspiramos o terminamos haciendo algo de producto, pero generalmente la pasamos mal. Yo tuve varios procesos de trabajar en rol de producto y es auténticamente cruel. Creé dos productos, uno con un éxito parcial y otro un fracaso rotundo. En Circle Medical entré como ingeniero y tomé las riendas del producto principal de la empresa, el sistema de registro médico para pacientes. En esa experiencia, asumí rol de producto y de ingeniero a la vez, lo que fue una experiencia brutal. Casi todos los días tenía una entrevista de veinte o treinta minutos con un médico, para anotar pain points, entender al usuario, operaciones y buscar oportunidades para la empresa. Con esa información armaba métricas y dashboards para ver la salud de los sistemas, de la plata, de la felicidad de los empleados. Prioritizaba lo que había que arreglar y ponía propuestas bien documentadas esperando el sign off del CEO o el CTO. Y después me ponía el sombrero de programador y tenía que implementar los caprichos del Gabriel de producto. Fue una tensión constante que, mientras descubría lo que era importante, me daba cuenta del enorme inconveniente que era implementarlo, y tenía que luchar mi propia psiquis para no mezclar los roles. Una de mis historias favoritas es la de un amigo programador que quería tener más mano en el producto. Y para lanzar un feature se tuvo que ir a la página del PAMI a leer términos y condiciones para ver si era legal hacerlo. Qué depresión. De todas maneras, en todas las disciplinas de una startup, entender cómo piensa y trabaja producto es una ventaja importante. Desde el vamos, nada enamora más en una entrevista que poder tener una conversación de producto. ¿De qué depende el éxito de la empresa? ¿Cuáles son los features más importantes que le faltan? ¿Cuáles son los desafíos y cómo se posiciona frente a la empresa? Además, entender cuáles son las partes importantes de una empresa son clave cuando uno elige en qué área trabajar. Para bien o para mal, los premios del éxito siempre están asociados a las unidades de negocio que son importantes para la empresa. Es una forma de darle palanca a tu rol y a tu carrera muy fácilmente. Finalmente, cuando uno es senior en cualquier disciplina de la empresa, quiere también poder influenciar el famoso roadmap. El plan de qué es lo que se va a construir en los próximos tres meses, un año o más, y para identificar oportunidades de hacer impacto. Eso se puede hacer presentando oportunidades y colaborando con producto para priorizar y generar los consensos necesarios para ejecutar el proyecto. Producto es un rol muy malentendido, pero vital para el éxito de las startups. Siempre entender a las partes da mejor resultado que ignorarlas. Ojo con pensar que los PM la tienen fácil. Es un trabajo difícil, con mucho fracaso y es mejor colaborar que tratar de pasarlos por arriba. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Los programadores somos unos vagos. Siempre entender las partes da mejor resultado que ignorarlas. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En las empresas de tecnología existe un rol muy deseado. En el episodio de hoy, vamos a hablar en qué consiste este rol, cómo se diferencia de otras posiciones de liderazgo y también en cómo tener una buena relación de trabajo con los product managers. Empecemos con una definición. El product manager, o PM, es una persona encargada de entender las necesidades de los clientes y articular una propuesta de negocios para la organización y ejecutarla. Ya en la definición vemos que dependiendo de los clientes, la empresa y lo que se produce, el rol de producto puede ser muy distinto y por eso los PM tienen perfiles tan variados. No confundir con Project Manager, que es un encargado de organizar y planear tareas. El rol de producto es algo inventado por las startups y es un trabajo más joven aún que los programadores. La personificación máxima de producto es Steve Jobs, alguien sin conocimientos técnicos, pero capaz de formular una idea de punta a punta y mandarla al mercado. ¿Qué hacen los PM? Bueno, la unidad de trabajo del PM es la generación de requerimientos de producto. A veces en un documento llamado PRD, Product Requirements Document. El product manager es una persona encargada de entender las necesidades de los clientes y articular una propuesta de negocios para la organización y ejecutarla. El rol de producto es algo inventado por las startups y la personificación máxima es Steve Jobs, alguien sin conocimientos técnicos, pero capaz de formular una idea de punta a punta y mandarla al mercado. El PM pone objetivos de negocios, analiza el mercado, los riesgos, la gente involucrada en la ejecución del proyecto, estimados de tiempo y más. Para producir esta información, el PM está principalmente hablando con clientes. Pueden ser consumidores finales, otras empresas o hasta personas dentro de la empresa si el producto es interno. Luego tiene que ir generando consensos con todos los que construirían este producto dentro de la empresa. Finalmente, la propuesta en sí se prioriza con otras iniciativas y se elige cómo y cuándo hacer qué cosa. Una vez en producción, producto es responsable parcial de que se haga a tiempo. Aunque no puede controlar a los equipos que lo producen, puede ayudar en la priorización y dirección. Y finalmente, es responsable de todos los resultados. Estrategia, negocios, plata, o simplemente la pasión de armar productos. Por otro lado, es un rol muy bien pago, cobrando apenas por debajo de los programadores en Silicon Valley. Aunque a veces mucho mejor remunerados cuando manejan productos de mucha importancia. Un product manager puede hacer millones de dólares en bonos y beneficios, aún sin ser gerencia, justamente por la escala de su impacto en el producto. Y por último, como este rol es tan dependiente del contexto de negocios y de la empresa, frecuentemente no es necesario ser un ingeniero de software para ser PM, por lo que es una forma muy atractiva de subir tus ingresos si sos de marketing, operaciones u otros roles comúnmente peores pagos. Pero también hay razones por las que este rol es más difícil de lo que parece. El rol de producto, como responsable máximo, cualquier obstáculo que aparezca es responsabilidad tuya, lo que puede incluir mover muebles, limpiar autos, pelearte por teléfono, hacer ventas, cualquier cosa. Hay que arremangarse para cualquier problema que aparezca. Pero tal vez lo más importante es que el rol de PM no es un puesto de autoridad. Los trabajadores de startups ven a una persona que dice qué es lo que hay que hacer, y esperan firmeza y autoridad. Pero toda esa supuesta autoridad se choca con el iceberg del cliente, que si no compra lo que el PM vende, nada funciona. El auténtico jefe del PM es el cliente, y el PM necesita arreglárselas para crear una proposición que sortee los obstáculos técnicos, legales, contables y operacionales para que salga. El PM consulta a todos los expertos de la empresa que, teniendo sus propias prioridades y preocupaciones, contestan con un conjunto de opciones para que el PM las vaya coordinando e ideando un plan de acción. Son un generador de puentes entre las distintas secciones para que interactúen de la mejor manera posible y enfocarlos en agregar valor al producto. Como el PM no es experto en casi ninguna área, aunque suele ser experto en al menos una, está siempre recibiendo restricciones. El PM le puede decir al legal que no sabe de leyes, al técnico que no sabe de sistemas, al de marketing que no conoce a los clientes. Pero sí puede persuadir e intentar empujar a cada experto y responsable a hacer un poquito más, a comprometerse a construir algo nuevo, asumir un riesgo calculado. Esa diferencia entre dar una orden y persuadir es la diferencia entre autoridad e influencia. Hay que arremangarse para resolver cualquier problema que aparezca. El auténtico jefe del PM es el cliente, y el PM necesita arreglárselas para crear una proposición que sortee los obstáculos técnicos, legales, contables y operacionales para que salga. Y el PM es por excelencia un rol de influencia, de soft skills y de relaciones interpersonales. Las relaciones del PM con todos los expertos son ligeramente confrontacionales. El PM quiere hacer más, prometer más, para subir la calidad y el valor del producto, mientras que todos los otros expertos tienen intereses más variados, como reducir el riesgo o los costos operativos. Esto es particularmente pronunciado con los técnicos. Los programadores somos unos vagos. La vara con la que se mide el éxito de un técnico es si hace lo que le dicen que hay que hacer, y que los sistemas que hace no se rompan y anden bien. No hay sistema que ande mejor que el que no existe, así que nuestros incentivos son hacer lo menos posible. Este conflicto de intereses con los técnicos es tan fuerte que es la razón principal por la que una gran parte de los PM son técnicos. Los PMs técnicos pueden entender la minucia y empujar a los programadores a hacer mucho más. Alguien que no sepa de programación va a tener más problemas para evitar un "no se puede hacer" o "no existe esa tecnología". Aun así, el error más común que cometen todos los PM con los técnicos es preguntar si esto se puede hacer o si sería mucho trabajo hacer esto. Es como preguntarle al peluquero si necesitás un corte de pelo, la respuesta la tienen los incentivos. Tip para los PM: es mejor preguntar cuánto tiempo les tomaría construirlo, apelando al orgullo y optimismo de los programadores, que van a crear estimados que uno puede utilizar como argumento después. Los programadores somos unos vagos. El error más común que cometen todos los PM con los técnicos es preguntar si esto se puede hacer o si sería mucho trabajo hacer esto. Es como preguntarle al peluquero si necesitás un corte de pelo, la respuesta la tienen los incentivos. Es mejor preguntar cuánto tiempo les tomaría construirlo, apelando al orgullo y optimismo de los programadores, que van a crear estimados que uno puede utilizar como argumento después. Una especie de darles la soga para que se cuelguen solos. En realidad, el problema general que tienen los PM y los técnicos es que mezclan sus roles, en vez de entenderse entre sí. El PM decide lo que se debe hacer, el técnico lo que se puede hacer. El PM tiene que priorizar todas las opciones existentes para lograr el producto de mayor valor. El técnico tiene que proveer un set de opciones para que el PM elija. El peligro de pasarse del rol es que uno tendría que asumir los riesgos del otro rol. Si uno es técnico y exige un cambio de producto, tendría que hacerse responsable personal si fracasa, lo que pasa rara vez. Y el PM, que exista un producto que no se puede hacer, no va a poder entregarle nada al cliente. En esta relación, el técnico también puede persuadir al PM. Para eso hay que entender los objetivos del PM y puede servir leer sus requerimientos, sus documentos, presentaciones o simplemente hacer muchas preguntas. La manera más exitosa de un técnico para escaparse de hacer algo que no quiere hacer es ofrecer algo mejor para el PM. Nada mejor que escaparse de hacer un sistema complejo de dos meses de trabajo que ofrecer algo del mismo valor, pero que toma dos días. Para sacarle provecho a esta relación adversarial, es muy bueno ser flexible, creativo y empático, para generar nuevas opciones que no se crearían si la relación fuese autoritaria, donde una parte decide unilateralmente todo. Los programadores tenemos un poco de arrogancia, de creer que podemos hacer cualquier cosa, y muchos aspiramos o terminamos haciendo algo de producto, pero generalmente la pasamos mal. Yo tuve varios procesos de trabajar en rol de producto y es auténticamente cruel. La manera más exitosa de un técnico para escaparse de hacer algo que no quiere hacer es ofrecer algo mejor para el PM. Nada mejor que escaparse de hacer un sistema complejo de dos meses de trabajo que ofrecer algo del mismo valor, pero que toma dos días. Los programadores tenemos un poco de arrogancia, de creer que podemos hacer cualquier cosa, y muchos aspiramos o terminamos haciendo algo de producto, pero generalmente la pasamos mal. Yo tuve varios procesos de trabajar en rol de producto y es auténticamente cruel. Creé dos productos, uno con un éxito parcial y otro un fracaso rotundo. En Circle Medical entré como ingeniero y tomé las riendas del producto principal de la empresa, el sistema de registro médico para pacientes. En esa experiencia, asumí rol de producto y de ingeniero a la vez, lo que fue una experiencia brutal. Casi todos los días tenía una entrevista de veinte o treinta minutos con un médico, para anotar pain points, entender al usuario, operaciones y buscar oportunidades para la empresa. Con esa información armaba métricas y dashboards para ver la salud de los sistemas, de la plata, de la felicidad de los empleados. Prioritizaba lo que había que arreglar y ponía propuestas bien documentadas esperando el sign off del CEO o el CTO. Y después me ponía el sombrero de programador y tenía que implementar los caprichos del Gabriel de producto. Fue una tensión constante que, mientras descubría lo que era importante, me daba cuenta del enorme inconveniente que era implementarlo, y tenía que luchar mi propia psiquis para no mezclar los roles. Una de mis historias favoritas es la de un amigo programador que quería tener más mano en el producto. Y para lanzar un feature se tuvo que ir a la página del PAMI a leer términos y condiciones para ver si era legal hacerlo. Qué depresión. De todas maneras, en todas las disciplinas de una startup, entender cómo piensa y trabaja producto es una ventaja importante. Desde el vamos, nada enamora más en una entrevista que poder tener una conversación de producto. ¿De qué depende el éxito de la empresa? ¿Cuáles son los features más importantes que le faltan? ¿Cuáles son los desafíos y cómo se posiciona frente a la empresa? Además, entender cuáles son las partes importantes de una empresa son clave cuando uno elige en qué área trabajar. Para bien o para mal, los premios del éxito siempre están asociados a las unidades de negocio que son importantes para la empresa. Es una forma de darle palanca a tu rol y a tu carrera muy fácilmente. Finalmente, cuando uno es senior en cualquier disciplina de la empresa, quiere también poder influenciar el famoso roadmap. El plan de qué es lo que se va a construir en los próximos tres meses, un año o más, y para identificar oportunidades de hacer impacto. Eso se puede hacer presentando oportunidades y colaborando con producto para priorizar y generar los consensos necesarios para ejecutar el proyecto. Producto es un rol muy malentendido, pero vital para el éxito de las startups. Siempre entender a las partes da mejor resultado que ignorarlas. Ojo con pensar que los PM la tienen fácil. Es un trabajo difícil, con mucho fracaso y es mejor colaborar que tratar de pasarlos por arriba. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

¿Cuál es el punto de esperar una década para ganar lo que hace un junior americano? La oportunidad de trabajar en una empresa con un paquete accionario atractivo supera ampliamente la diferencia en positivo. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En Argentina, siempre sale el tema de irse a vivir afuera, sea Europa o Estados Unidos. Y salen comparaciones en los diarios, en trending topics de Twitter y post de Reddit todo el tiempo. Siempre están las comparaciones de salario brutas, que vienen con las explicaciones de segunda mano sobre los costos de vida, los impuestos. En el episodio de hoy nos vamos a enfocar en comparar a Estados Unidos con Argentina. ¿Y dónde viven los trabajadores remotos en este espectro? La fórmula con la que una persona puede decidir irse de su país natal es compleja y subjetiva, y aún las partes más concretas son muy difíciles de comparar. La conversación sobre vivir afuera o en Argentina está al rojo vivo, y siempre que una persona habla definitivamente sobre por qué una opción es mejor que la otra, yo siento un rechazo por la comparación. Es imposible reducir a un tweet o una frase una comparación tan difícil de entender siquiera en términos contables. En mi situación personal, aún hablando solo de la parte económica, a veces me conviene estar en Argentina y otras veces en Estados Unidos, y por eso tengo un mix alto de vivir en ambos lugares entre varios trabajos. Para poder entender esta parte económica, tenemos que revisar dos partes: los ingresos y los egresos. Empecemos por la más divertida, los ingresos, y voy a hablar bien enfocado en los salarios de los programadores. En Argentina, un programador junior en una empresa grande como Mercado Libre puede estar cobrando entre quinientos y mil dólares por mes neto, y subiendo hasta tres mil o cuatro mil dólares por mes en puestos de jerarquía como leads o experts. Mientras que un programador junior en Estados Unidos en una empresa de medio pelo puede estar haciendo cien mil dólares anuales, o sea, casi diez mil dólares por mes. Un senior en California estaría haciendo cerca de doscientos mil. En Argentina, un programador jr. en una empresa grande puede estar cobrando entre 500-1000U$S por mes neto, y hasta 3000-4000U$S como leads o experts. Un programador jr. en Estados Unidos en una empresa de medio pelo puede estar haciendo casi 10,000U$S por mes, y un sr. estaría haciendo cerca de 17,000U$S. Pueden ver cómo son los salarios en Estados Unidos en la página levels.fyi, que recopila información verificando recibos de sueldo para muchas empresas, o también en h1bdata.info, que publica los salarios que pagan las empresas por inmigrantes de la visa H1B. Estos salarios son públicos por ley. Esa diferencia de salarios es lo que da oportunidades de trabajo remoto para argentinos, donde el piso es cinco mil dólares por mes y llegan a diez o quince mil dólares por mes. Basado en la gente con la que hablo, estimaría que hay un 1% que cobra por arriba de ciento cincuenta mil dólares al año, un 10% arriba de cien mil, y una gran mediana que cobra sesenta mil dólares anuales. Estos números pueden parecer muy altos para muchas personas, pero les aseguro que si conocen un programador, están a dos grados de diferencia de uno que está cobrando al menos cinco mil dólares por mes desde Argentina. Yo estimo que hay al menos diez mil programadores argentinos en este rango. Esta información no se comparte tan libremente, porque pocas cosas dan más vergüenza a la gente que hablar de plata, especialmente la que hacen y la que tienen. Compartir los ingresos que uno tiene siempre evoca miedo sobre la humildad, la percepción ajena, la percepción familiar, la supuesta envidia. Es más fácil salir del clóset que publicitar cuánta plata hace uno. Esto es una gran tragedia y voy a argumentar por qué hay que gritar los ingresos a los cuatro vientos. El primero es el teórico, con el que los economistas ortodoxos están de acuerdo. Los salarios secretos favorecen a los empleadores. El efecto se llama información asimétrica. Los empleados solo saben su salario, pero los empleadores saben los salarios de todos. Los empleadores estiman mejor tu salario anterior y saben que no tienen que irse muy lejos de eso, mientras los empleados no saben cuál es el empleado que más cobra y no saben pedir lo mismo. En la práctica, además, saber los ingresos de la gente es muy valioso para elegir uno mismo qué es lo que va a hacer. ¿Para qué vas a hacer carrera diez años en un lugar si simplemente podés hacer lo mismo o más en otro rol, otra tecnología u otro mercado? ¿Cuál es el punto de esperar una década para ganar lo que hace un junior americano? Si todos los empleados, cuentapropistas, empleadores compartiésemos nuestros salarios públicamente, los que más tienen para ganar son los empleados. Pero los empleadores también, porque algunos pagan mucho más y les cuesta conseguir talento porque la gente no sabe cuánto pagan. Yo por suerte no tengo ningún pelo en la lengua para hablar de plata y te lo digo ahora. En OpenSea, mi empleador actual en el 2022, mi salario bruto sin contar acciones es de doscientos treinta y cinco mil dólares anuales, lo que da casi veinte mil dólares por mes. Un gran salto de mi primer trabajo en tecnología en Argentina, en IBM, que fue de trescientos dólares por mes, una diferencia de dos órdenes de magnitud. El problema que sí encuentro cuando comparto esta información es que es un número bruto tan absurdo para Argentina que no se entienden ni los impuestos ni el costo de vida general que tiene California, que es de los más altos de Estados Unidos. En todos los estados rige el impuesto a las ganancias nacionales y, además, California tiene un adicional de impuesto a las ganancias. Con estos impuestos, un salario de doscientos treinta y cinco mil dólares anuales se transforma en ciento cuarenta y cinco mil dólares anuales. Un trabajador remoto en Argentina es, en términos internacionales, un exportador de servicios, y la situación cambiaria e impositiva de Argentina le permite tener una tasa impositiva mucho más baja en comparación con Estados Unidos. Un trabajador remoto que paga el 10% de ganancias sobre sus impuestos mediante la subdeclaración le llega mucha más plata al banco que a la mayoría de los programadores americanos dos niveles arriba en la escala empresarial. Pero si rinde tanto más trabajar desde Argentina, ¿cuál sería el valor de ir a Estados Unidos? Bueno, más allá de temas de calidad de vida, las startups también pagan con acciones. Las acciones son la manera de hacer realmente mucha plata. La oportunidad de trabajar en una empresa con un paquete accionario atractivo supera ampliamente la diferencia. Antes de entrar a Robinhood, yo tenía un salario remoto de ciento cincuenta mil dólares en Argentina, pero Robinhood me ofreció doscientos mil dólares. Aunque es mucho menos luego de impuestos, y doscientos mil dólares en acciones, superando ampliamente la compensación remota. Un trabajador remoto recibe mucha más plata en el banco que la mayoría de los programadores americanos dos niveles arriba en la escala empresarial. Pero si rinde tanto más trabajar desde Argentina, ¿cuál sería el valor de ir a Estados Unidos? Más allá de temas de calidad de vida, las startups también pagan con acciones, que son la manera de hacer realmente mucha plata. El mercado se está volviendo más picante y es posible que empiecen a aparecer roles remotos desde Argentina que paguen doscientos mil dólares al año y además cien mil dólares de acciones al año. Cuando hablo de estos números, quiero hacer una fuerte recomendación a todos los programadores que están escuchando. Elijan bien en qué van a trabajar. Asegúrense de que sea un camino para llegar a estos puestos remotos. Es la verdadera manera de hacer mucha plata y está ahí para que la agarren. Ahora hablemos de los egresos. Hicimos una comparación de los ingresos brutos de California y Argentina, pero ¿y el costo de vida? En precio nominal, obviamente, todo es más caro en Estados Unidos, pero hay cosas más salientes y más impactantes en un presupuesto mensual. En la ciudad de Buenos Aires, un alquiler de tres ambientes espectacular en una buena zona de la ciudad puede ser, con toda la furia, 1000 dólares por mes. Yo en San Francisco, por dos ambientes en una zona más o menos linda, con el edificio caído a pedazos, en mal estado, con el número de la calle pintado con un marcador indeleble, pagaba 2850 dólares por mes. Antes de eso estuve en dos monoambientes, en los que pagué 2400 y 1850 dólares, respectivamente. Ahora que tengo familia, pago 4750 dólares por un cuatro ambientes hermoso. El alquiler es por lejos el consumo más grande del presupuesto mensual y es un tema político y económico central de Silicon Valley. Comparemos el siguiente ítem, que es la comida. Ir a comer afuera en Estados Unidos puede ir desde 20 dólares por persona para una hamburguesería a 100 dólares para un restaurante o bar con alguna copa de vino y postre. El alcohol es muy caro, llegando a cobrarte 15 o 20 dólares por una copa de vino. El supermercado, sin embargo, es bastante barato. Se pueden conseguir ensaladas y comidas hechas por 5 dólares, y aunque es más caro que Argentina en precio, es mucho mejor en calidad. Ajustado por esto último, me atrevo a decir que la comida es más cara en Argentina, excepto por la carne de vaca. Dos bifes de lomo del supermercado están entre 15 y 20 dólares, lo que alcanza para comprar un kilo entero en Argentina. El tema de salud es complejo. En Argentina, la salud es barata, pero también está muy ajustada en calidad y acceso. Sin embargo, aún sin obra social, uno puede ir a un médico y pagar en efectivo en Argentina y gastar menos de 100 dólares por mes. En Estados Unidos, cada visita al médico puede costar cientos de dólares. En el caso de mi familia, con una nena y mi esposa, gastamos menos de 2000 al año en salud. Pero una mención especial es para el último ítem, para todos los padres de familia como yo, la educación. Un jardín de tiempo completo en Palo Alto en California está entre 2500 y 3500 dólares por mes, y no hay un servicio público gratuito para el jardín. La educación privada ronda para siempre en este rango, aunque en lugares afluentes es común mandar a los chicos a la escuela pública. Si tenés tres chicos y los querés mandar a todos a la escuela privada, tenés que desembolsar entre 7000 y 10000 dólares por mes. Es inaccesible aún para gente que gana más de doscientos mil dólares al año. Todo adentro, un soltero en California con un departamento decente y gastos corrientes está gastando entre 5000 y 7000 mil dólares por mes. En Argentina, un soltero que salga a comer afuera todos los días, viva en un departamento lindo, en una buena zona, puede estar gastando unos 3500 por mes. Entre la diferencia impositiva y la diferencia del costo de vida, un argentino que hace 200,000 dólares anuales equivale a un americano que hace 430,000 dólares anuales. Recordemos una vez más que el trabajador remoto existe porque la diferencia de precio es mayor que la diferencia de productividad. Además de que el costo de vida y el costo impositivo es alto para los empleados, el empleador además gasta mucho más en un empleado americano. Tiene que pagar entre 5% y 20% más de ese salario anual en impuestos extra, costos de salud y administrativos. A medida que los programadores argentinos vayan globalizándose más, teniendo más experiencia en startups, subiendo su productividad, mejorando su inglés, van a ir acortando el gap de productividad e ir subiendo los salarios hasta el punto donde el salario medio de los programadores argentinos, luego de impuestos y costos de vida, sea mayor al salario medio de los programadores americanos. Cuando esto ocurra, se podrá decir que los programadores argentinos son los mejores pagos del mundo. Entre la diferencia impositiva y la diferencia del costo de vida, un argentino que hace 200,000 dólares anuales equivale a un americano que hace 430,000 dólares anuales. Hasta ahora, hablamos exclusivamente de plata, pero también podemos hablar de la calidad de vida. Aunque Argentina ofrece oportunidades económicas muy buenas, la vida también está para vivirla y disfrutarla, y hay grandes inconvenientes en vivir en Argentina, aún teniendo ingresos de 200000 dólares anuales. A medida que uno sube sus ingresos, empieza a descubrir que tiene acceso económico a bienes y servicios de mayor calidad, y eso está mucho más limitado en Argentina. Desde la comida, los muebles, las herramientas, la tecnología, una gran cantidad de servicios en Argentina están fuera del alcance o son más inconvenientes de conseguir. Todos los argentinos sabemos que la tecnología viene en las valijas que entran por Ezeiza, pero hasta ahí llega ese contrabando. Luego, para equipar una cocina, un living, una televisión, los muebles, comprarse un auto, se tiene que hacer por izquierda o aceptar una baja de calidad considerable. Además, hay situaciones sociales inescapables en Argentina, como la inseguridad, el mal estado de los servicios públicos, la desorganización, el bombardeo mediático, la contaminación y la calidad de vida general de la población. Todos los inmigrantes tienen un shock cultural cuando vuelven a su país de origen luego de mucho tiempo. Una vez conocido un estilo de vida, los contrastes son mucho más marcados. En mi caso personal, una de las cosas que me vuelve loco de la ciudad de Buenos Aires es el constante olor a hollín y cigarrillo que tiene por el escape de los autos. Pero todos los emigrantes también descubrimos qué es lo que nos falta y extrañamos de nuestra tierra natal: la comida de nuestras madres, los amigos de toda la vida o la parrilla que más nos gusta. Irse a vivir afuera no es fácil, y el beneficio económico de hacerlo para programadores es mucho menor hoy a lo que era pre boom remoto. Con un poco de decisión y ambición, se puede llegar mucho más lejos en Estados Unidos. Pero ojo, los programadores mejores pagos del mundo van a estar en Argentina. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. ¿Cuál es el punto de esperar una década para ganar lo que hace un junior americano? La oportunidad de trabajar en una empresa con un paquete accionario atractivo supera ampliamente la diferencia en positivo. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En Argentina, siempre sale el tema de irse a vivir afuera, sea Europa o Estados Unidos. Y salen comparaciones en los diarios, en trending topics de Twitter y post de Reddit todo el tiempo. Siempre están las comparaciones de salario brutas, que vienen con las explicaciones de segunda mano sobre los costos de vida, los impuestos. En el episodio de hoy nos vamos a enfocar en comparar a Estados Unidos con Argentina. ¿Y dónde viven los trabajadores remotos en este espectro? La fórmula con la que una persona puede decidir irse de su país natal es compleja y subjetiva, y aún las partes más concretas son muy difíciles de comparar. La conversación sobre vivir afuera o en Argentina está al rojo vivo, y siempre que una persona habla definitivamente sobre por qué una opción es mejor que la otra, yo siento un rechazo por la comparación. Es imposible reducir a un tweet o una frase una comparación tan difícil de entender siquiera en términos contables. En mi situación personal, aún hablando solo de la parte económica, a veces me conviene estar en Argentina y otras veces en Estados Unidos, y por eso tengo un mix alto de vivir en ambos lugares entre varios trabajos. Para poder entender esta parte económica, tenemos que revisar dos partes: los ingresos y los egresos. Empecemos por la más divertida, los ingresos, y voy a hablar bien enfocado en los salarios de los programadores. En Argentina, un programador junior en una empresa grande como Mercado Libre puede estar cobrando entre quinientos y mil dólares por mes neto, y subiendo hasta tres mil o cuatro mil dólares por mes en puestos de jerarquía como leads o experts. Mientras que un programador junior en Estados Unidos en una empresa de medio pelo puede estar haciendo cien mil dólares anuales, o sea, casi diez mil dólares por mes. Un senior en California estaría haciendo cerca de doscientos mil. En Argentina, un programador jr. en una empresa grande puede estar cobrando entre 500-1000U$S por mes neto, y hasta 3000-4000U$S como leads o experts. Un programador jr. en Estados Unidos en una empresa de medio pelo puede estar haciendo casi 10,000U$S por mes, y un sr. estaría haciendo cerca de 17,000U$S. Pueden ver cómo son los salarios en Estados Unidos en la página levels.fyi, que recopila información verificando recibos de sueldo para muchas empresas, o también en h1bdata.info, que publica los salarios que pagan las empresas por inmigrantes de la visa H1B. Estos salarios son públicos por ley. Esa diferencia de salarios es lo que da oportunidades de trabajo remoto para argentinos, donde el piso es cinco mil dólares por mes y llegan a diez o quince mil dólares por mes. Basado en la gente con la que hablo, estimaría que hay un 1% que cobra por arriba de ciento cincuenta mil dólares al año, un 10% arriba de cien mil, y una gran mediana que cobra sesenta mil dólares anuales. Estos números pueden parecer muy altos para muchas personas, pero les aseguro que si conocen un programador, están a dos grados de diferencia de uno que está cobrando al menos cinco mil dólares por mes desde Argentina. Yo estimo que hay al menos diez mil programadores argentinos en este rango. Esta información no se comparte tan libremente, porque pocas cosas dan más vergüenza a la gente que hablar de plata, especialmente la que hacen y la que tienen. Compartir los ingresos que uno tiene siempre evoca miedo sobre la humildad, la percepción ajena, la percepción familiar, la supuesta envidia. Es más fácil salir del clóset que publicitar cuánta plata hace uno. Esto es una gran tragedia y voy a argumentar por qué hay que gritar los ingresos a los cuatro vientos. El primero es el teórico, con el que los economistas ortodoxos están de acuerdo. Los salarios secretos favorecen a los empleadores. El efecto se llama información asimétrica. Los empleados solo saben su salario, pero los empleadores saben los salarios de todos. Los empleadores estiman mejor tu salario anterior y saben que no tienen que irse muy lejos de eso, mientras los empleados no saben cuál es el empleado que más cobra y no saben pedir lo mismo. En la práctica, además, saber los ingresos de la gente es muy valioso para elegir uno mismo qué es lo que va a hacer. ¿Para qué vas a hacer carrera diez años en un lugar si simplemente podés hacer lo mismo o más en otro rol, otra tecnología u otro mercado? ¿Cuál es el punto de esperar una década para ganar lo que hace un junior americano? Si todos los empleados, cuentapropistas, empleadores compartiésemos nuestros salarios públicamente, los que más tienen para ganar son los empleados. Pero los empleadores también, porque algunos pagan mucho más y les cuesta conseguir talento porque la gente no sabe cuánto pagan. Yo por suerte no tengo ningún pelo en la lengua para hablar de plata y te lo digo ahora. En OpenSea, mi empleador actual en el 2022, mi salario bruto sin contar acciones es de doscientos treinta y cinco mil dólares anuales, lo que da casi veinte mil dólares por mes. Un gran salto de mi primer trabajo en tecnología en Argentina, en IBM, que fue de trescientos dólares por mes, una diferencia de dos órdenes de magnitud. El problema que sí encuentro cuando comparto esta información es que es un número bruto tan absurdo para Argentina que no se entienden ni los impuestos ni el costo de vida general que tiene California, que es de los más altos de Estados Unidos. En todos los estados rige el impuesto a las ganancias nacionales y, además, California tiene un adicional de impuesto a las ganancias. Con estos impuestos, un salario de doscientos treinta y cinco mil dólares anuales se transforma en ciento cuarenta y cinco mil dólares anuales. Un trabajador remoto en Argentina es, en términos internacionales, un exportador de servicios, y la situación cambiaria e impositiva de Argentina le permite tener una tasa impositiva mucho más baja en comparación con Estados Unidos. Un trabajador remoto que paga el 10% de ganancias sobre sus impuestos mediante la subdeclaración le llega mucha más plata al banco que a la mayoría de los programadores americanos dos niveles arriba en la escala empresarial. Pero si rinde tanto más trabajar desde Argentina, ¿cuál sería el valor de ir a Estados Unidos? Bueno, más allá de temas de calidad de vida, las startups también pagan con acciones. Las acciones son la manera de hacer realmente mucha plata. La oportunidad de trabajar en una empresa con un paquete accionario atractivo supera ampliamente la diferencia. Antes de entrar a Robinhood, yo tenía un salario remoto de ciento cincuenta mil dólares en Argentina, pero Robinhood me ofreció doscientos mil dólares. Aunque es mucho menos luego de impuestos, y doscientos mil dólares en acciones, superando ampliamente la compensación remota. Un trabajador remoto recibe mucha más plata en el banco que la mayoría de los programadores americanos dos niveles arriba en la escala empresarial. Pero si rinde tanto más trabajar desde Argentina, ¿cuál sería el valor de ir a Estados Unidos? Más allá de temas de calidad de vida, las startups también pagan con acciones, que son la manera de hacer realmente mucha plata. El mercado se está volviendo más picante y es posible que empiecen a aparecer roles remotos desde Argentina que paguen doscientos mil dólares al año y además cien mil dólares de acciones al año. Cuando hablo de estos números, quiero hacer una fuerte recomendación a todos los programadores que están escuchando. Elijan bien en qué van a trabajar. Asegúrense de que sea un camino para llegar a estos puestos remotos. Es la verdadera manera de hacer mucha plata y está ahí para que la agarren. Ahora hablemos de los egresos. Hicimos una comparación de los ingresos brutos de California y Argentina, pero ¿y el costo de vida? En precio nominal, obviamente, todo es más caro en Estados Unidos, pero hay cosas más salientes y más impactantes en un presupuesto mensual. En la ciudad de Buenos Aires, un alquiler de tres ambientes espectacular en una buena zona de la ciudad puede ser, con toda la furia, 1000 dólares por mes. Yo en San Francisco, por dos ambientes en una zona más o menos linda, con el edificio caído a pedazos, en mal estado, con el número de la calle pintado con un marcador indeleble, pagaba 2850 dólares por mes. Antes de eso estuve en dos monoambientes, en los que pagué 2400 y 1850 dólares, respectivamente. Ahora que tengo familia, pago 4750 dólares por un cuatro ambientes hermoso. El alquiler es por lejos el consumo más grande del presupuesto mensual y es un tema político y económico central de Silicon Valley. Comparemos el siguiente ítem, que es la comida. Ir a comer afuera en Estados Unidos puede ir desde 20 dólares por persona para una hamburguesería a 100 dólares para un restaurante o bar con alguna copa de vino y postre. El alcohol es muy caro, llegando a cobrarte 15 o 20 dólares por una copa de vino. El supermercado, sin embargo, es bastante barato. Se pueden conseguir ensaladas y comidas hechas por 5 dólares, y aunque es más caro que Argentina en precio, es mucho mejor en calidad. Ajustado por esto último, me atrevo a decir que la comida es más cara en Argentina, excepto por la carne de vaca. Dos bifes de lomo del supermercado están entre 15 y 20 dólares, lo que alcanza para comprar un kilo entero en Argentina. El tema de salud es complejo. En Argentina, la salud es barata, pero también está muy ajustada en calidad y acceso. Sin embargo, aún sin obra social, uno puede ir a un médico y pagar en efectivo en Argentina y gastar menos de 100 dólares por mes. En Estados Unidos, cada visita al médico puede costar cientos de dólares. En el caso de mi familia, con una nena y mi esposa, gastamos menos de 2000 al año en salud. Pero una mención especial es para el último ítem, para todos los padres de familia como yo, la educación. Un jardín de tiempo completo en Palo Alto en California está entre 2500 y 3500 dólares por mes, y no hay un servicio público gratuito para el jardín. La educación privada ronda para siempre en este rango, aunque en lugares afluentes es común mandar a los chicos a la escuela pública. Si tenés tres chicos y los querés mandar a todos a la escuela privada, tenés que desembolsar entre 7000 y 10000 dólares por mes. Es inaccesible aún para gente que gana más de doscientos mil dólares al año. Todo adentro, un soltero en California con un departamento decente y gastos corrientes está gastando entre 5000 y 7000 mil dólares por mes. En Argentina, un soltero que salga a comer afuera todos los días, viva en un departamento lindo, en una buena zona, puede estar gastando unos 3500 por mes. Entre la diferencia impositiva y la diferencia del costo de vida, un argentino que hace 200,000 dólares anuales equivale a un americano que hace 430,000 dólares anuales. Recordemos una vez más que el trabajador remoto existe porque la diferencia de precio es mayor que la diferencia de productividad. Además de que el costo de vida y el costo impositivo es alto para los empleados, el empleador además gasta mucho más en un empleado americano. Tiene que pagar entre 5% y 20% más de ese salario anual en impuestos extra, costos de salud y administrativos. A medida que los programadores argentinos vayan globalizándose más, teniendo más experiencia en startups, subiendo su productividad, mejorando su inglés, van a ir acortando el gap de productividad e ir subiendo los salarios hasta el punto donde el salario medio de los programadores argentinos, luego de impuestos y costos de vida, sea mayor al salario medio de los programadores americanos. Cuando esto ocurra, se podrá decir que los programadores argentinos son los mejores pagos del mundo. Entre la diferencia impositiva y la diferencia del costo de vida, un argentino que hace 200,000 dólares anuales equivale a un americano que hace 430,000 dólares anuales. Hasta ahora, hablamos exclusivamente de plata, pero también podemos hablar de la calidad de vida. Aunque Argentina ofrece oportunidades económicas muy buenas, la vida también está para vivirla y disfrutarla, y hay grandes inconvenientes en vivir en Argentina, aún teniendo ingresos de 200000 dólares anuales. A medida que uno sube sus ingresos, empieza a descubrir que tiene acceso económico a bienes y servicios de mayor calidad, y eso está mucho más limitado en Argentina. Desde la comida, los muebles, las herramientas, la tecnología, una gran cantidad de servicios en Argentina están fuera del alcance o son más inconvenientes de conseguir. Todos los argentinos sabemos que la tecnología viene en las valijas que entran por Ezeiza, pero hasta ahí llega ese contrabando. Luego, para equipar una cocina, un living, una televisión, los muebles, comprarse un auto, se tiene que hacer por izquierda o aceptar una baja de calidad considerable. Además, hay situaciones sociales inescapables en Argentina, como la inseguridad, el mal estado de los servicios públicos, la desorganización, el bombardeo mediático, la contaminación y la calidad de vida general de la población. Todos los inmigrantes tienen un shock cultural cuando vuelven a su país de origen luego de mucho tiempo. Una vez conocido un estilo de vida, los contrastes son mucho más marcados. En mi caso personal, una de las cosas que me vuelve loco de la ciudad de Buenos Aires es el constante olor a hollín y cigarrillo que tiene por el escape de los autos. Pero todos los emigrantes también descubrimos qué es lo que nos falta y extrañamos de nuestra tierra natal: la comida de nuestras madres, los amigos de toda la vida o la parrilla que más nos gusta. Irse a vivir afuera no es fácil, y el beneficio económico de hacerlo para programadores es mucho menor hoy a lo que era pre boom remoto. Con un poco de decisión y ambición, se puede llegar mucho más lejos en Estados Unidos. Pero ojo, los programadores mejores pagos del mundo van a estar en Argentina. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Estos empleados tienen la mísera suma de 100 millones de dólares cada uno. Cuando Robinhood salió a la bolsa, el fisco me dedujo el 50% por ciento de todas las acciones que ya tenía. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En las startups, la forma de hacer más plata es con acciones. Sin embargo, hay muchos instrumentos para implementarlas, falta de transparencia, vergüenza, desconocimiento y matemática confusa. Los empleados tienden a apelar a la buena fe de los empleadores, pero no entender las opciones siempre termina lastimándolos. En este episodio, vamos a hablar de cómo funcionan mecánicamente, qué esperar de una propuesta accionaria y cómo negociar mejor. Las startups dan acciones para poder atraer talento compitiendo con empresas que hoy en día dan mucho efectivo y pueden pagar salarios muy altos. Como las startups chicas tienen más potencial que plata, dar acciones es una forma de arbitrar esa situación y ofrecer, con mucho riesgo, salarios eventualmente más altos para los empleados. Las empresas que no ofrezcan acciones van a tener que compensar con beneficios o buscar talento en mercados donde no dar acciones sea competitivo, como puede ser en el mundo remoto o global. Hay empresas que están obligadas a hacer esto porque no piensan salir a la bolsa o aceptar plata de inversores. Famosamente, las empresas denominadas startups que dan acciones a los empleados separan entre el 10% y el 15% de sus acciones para incentivos para empleados. En la primera ronda, donde se transforman en Seed, los inversores suelen tener entre el 20% y el 30% de la empresa, por lo que todo sumado, los fundadores suelen repartirse equitativamente el 60% o 70% restante. Eso te da que en una empresa de cuatro fundadores, tienen entre el 15% y 20% cada uno. La regla de oro de cómo repartir acciones para los empleados es que hay que darle más a los que entran antes para compensar el riesgo. Los primeros empleados son los que más participación accionaria van a tener, y puede ser entre el 0,5% y 1% para los llamados founding engineers, y llegar hasta el 3% o 5% para managers, técnicos especializados o CTOs no fundadores. Es famoso que Stripe, una empresa que hoy en día se estima que está valuada en 100000 millones de dólares, se dio un 1% a los primeros diez empleados. En cualquier etapa, las acciones se dan a lo que se llama un vesting schedule, con un 1-year cliff. Las acciones se van a dar en un lapso de cuatro años, con el primer 25% acreditándose al cumplir el primer año de trabajo. Renunciar o ser despedido antes de ese año te deja sin acciones. Este sistema también aplica a los fundadores. En la conversación siempre se habla de acciones, pero exceptuando los fundadores, en realidad, el instrumento utilizado es un contrato que le permite al poseedor comprar acciones a un determinado precio. Cuando uno paga el costo de la opción y recibe las acciones, se le dice ejercitar el contrato. Las opciones tienen ventajas impositivas y contables sobre dar acciones. Cuando una empresa privada da acciones, para que la transferencia sea legal, hay que certificarlas, que es un trabajo de escribanía contractual y requiere abogados. Sería muy costoso y engorroso hacer todos los meses para todos los empleados este proceso. Además, al darle las acciones al empleado, este tiene que declararlas como ingreso, y los residentes americanos terminan pagando hasta el 50% de impuesto a las ganancias. No solo los impuestos serían altos, sino que uno pagaría impuestos por una acción que no se puede vender en el mercado, y que lo más probable es que termine valiendo cero porque la empresa quiebre. En un ejemplo, si una empresa te diese 100 dólares y tu tasa impositiva es 50%, tendrías que pagar 50 dólares al fisco y no podrías vender la acción para juntar esos dólares. Con la opción, el empleado no paga ningún impuesto hasta que ejercite los contratos, por lo que puede juntar millones de dólares en opciones sin pagar impuestos. Dependiendo de cuándo ejercite y a qué precio, puede llegar a pagar tan poco como 15% o, lo más común, la tasa marginal de ingresos al momento del ejercicio. Las opciones funcionan así. En lugar de ofrecerte 100 acciones que están valuadas a un dólar cada una, te dan 100 opciones, con un costo de ejercicio de, digamos, un centavo de dólar. Vos cuando quieras podés pagar un dólar, o sea, cien centavos, y conseguir estas cien acciones, es decir, cien dólares de acciones. La gran diferencia es que uno elige cuándo ejercitar el contrato, y lo hace generalmente cuando está garantizada la ganancia y la liquidez para vender las acciones. La opción es indudablemente mejor para los empleados que recibir acciones directamente, pero sí es un poco más difícil de entender contablemente. Al momento de evaluar una oferta de opciones, hay que saber algunos números clave para poder hacer cuentas. La valuación de la empresa, la cantidad de acciones y el llamado strike price, el costo de ejercitar los contratos de las opciones. El porcentaje de la empresa se puede deducir con la cantidad de acciones que te dan y cuál es el circulante. Las ofertas en empresas seed, Serie A y alguna Serie B se dan en forma de porcentaje de la empresa. En etapas posteriores, se evalúan las opciones por su valor neto en dólares. El valor neto de las opciones es la diferencia entre la valuación de la empresa y el costo de ejercicio del contrato. Si el costo de ejercicio de cien opciones es un dólar y las acciones valen cien dólares, el valor neto es noventa y nueve dólares. Una opción de comprar una acción por un dólar cuando la valuación de la empresa da un dólar por acción no tiene valor neto. Estarías comprando acciones sin descuento, como si fueras un inversor externo. Algo que complica estos cálculos son las valuaciones. Por un lado, están las valuaciones de mercado, hechas por inversores que pusieron capital en la empresa. Por el otro lado, también existe un proceso anual obligatorio, que es la valuación 409A, que es una valuación fiscal del negocio hecha por un auditor externo. Para el costo de ejercicio de las opciones se usa de referencia la última valuación, ya sea la fiscal o la de mercado. Ambas valuaciones pueden quedar desfasadas cuando un negocio experimenta cambios bruscos. Las empresas con valuaciones atrasadas son las mejores oportunidades financieras, porque no se ajustan los paquetes accionarios hasta que salga una nueva valuación, dejándote conseguir más acciones de mayor valor y menor costo de ejercicio. Notar que el costo de ejercicio se determina por la última valuación de la empresa. Pero como son contratos a cuatro años, quedan fijos cuando uno entra. En este sentido, el peor momento para entrar en una empresa es cuando justo corrigió su valuación. A medida que las empresas crecen, su valuación fiscal va subiendo y el costo de ejercitar las opciones se vuelve prohibitivo para los empleados. Cuando entré en OpenSea, el costo de ejercicio de las opciones era diecinueve dólares por acción, y ejercitar todas las opciones después de cuatro años costaba varios cientos de miles de dólares. Luego de la última valuación, este costo de ejercicio subió cientos de dólares, y una persona que entra en la empresa con mi mismo paquete accionario tendría un costo de ejercicio de más de tres millones de dólares. Cuando se llega a un punto en que ejercitar las opciones se vuelve prohibitivo, se cambia todo al sistema RSU. Restricted Stock Unit. Este instrumento es una promesa de darle acciones al empleado cuando haya un evento de liquidación, como salir a la bolsa. Los RSU se portan casi como las acciones, solo que no son acciones reales hasta un evento de liquidez. Las ofertas de RSU son más fáciles de calcular, o son un monto nominal en dólares, te vamos a dar cien mil dólares en acciones, o son un monto nominal en acciones, te vamos a dar mil acciones. La desventaja de los RSU es que cuando hay un evento de liquidez, todas las tenencias se hacen líquidas y cuentan como ingresos, que tiene un esquema impositivo desfavorecido. Cuando Robinhood salió a la bolsa, el fisco me dedujo 50% de todas las acciones que ya tenía. Cuando las empresas ya están en la bolsa, se eliminan los RSU y se dan acciones directamente a una cuenta de bróker, y también cuentan como ingresos en términos impositivos. Esta diferencia impositiva de pagar como ingresos o como ganancia de capital es un gran incentivo en favor de startups chicas y nuevas. Hasta ahora vimos matemática financiera muy sencilla y básica para evaluar una opción de manera práctica. Pero es importante también manejar algunas expectativas. Tal vez uno recibe una oferta del 1% de la empresa y cree que hay unas buenas chances de que la empresa llegue a valer 100 millones de dólares, y deduzca entonces que su tenencia es un millón de dólares. Muy lejos de eso por el efecto de dilución. Cada vez que una empresa levanta una ronda de inversión, típicamente imprime más acciones, diluyendo la participación accionaria. Esto ocurre con cada ronda de inversión, suba o baje el valor de la empresa. Típicamente, en cada ronda se diluye el 20% de las acciones, y todos los participantes tienen un pedacito más chico de una torta más grande. Si la valuación no sube, uno termina con un pedazo más chico de una torta del mismo tamaño. Esto ocurre en las rondas de financiación que extienden etapas, comúnmente llamadas bridge rounds o extensiones. Recordemos el caso de Stripe, donde se les dio un 1% de una empresa que vale cien mil millones de dólares. El 1% de ese monto serían mil millones de dólares. Pero Stripe tuvo diez rondas de inversión, por lo que hay que multiplicar por 0,8 diez veces, dando una dilución del 90%. Estos empleados tienen la mísera suma de cien millones de dólares cada uno. Por suerte, se volvió tendencia para las empresas que dan acciones dar, durante el proceso de oferta, un cuadrito con varios escenarios para mostrar el potencial valor de las acciones, y si no te lo dan, no tengas duda en pedirlo. Muchas startups que dan acciones tienen la práctica también de dar dos ofertas, una con más salario y menos acciones, y viceversa. Yo casi siempre elijo que me den más acciones, porque, aunque es más riesgoso, es lo más valioso en el largo plazo. La mecánica de opciones se presta para mucho más análisis y detalles, pero menciono un último tema llamado refreshers. Si uno trabaja hace cuatro años en una empresa y completa su ciclo de vesting, vería que sus ingresos caen de golpe, aún por debajo de los nuevos empleados. Para evitar esta caída en el salario de los empleados, las empresas arman planes para dar nuevos paquetes de opciones anualmente que van reemplazando o reforzando el programa de vesting original y que fidelicen y premien al empleado que se quede más tiempo. Esta práctica existe en Argentina en empresas como MercadoLibre, aunque en lugar de acciones dan plata directamente, con bonos y programas que van stackeando todos los años. Los trabajadores remotos desde Argentina tienen una situación distinta a los empleados americanos. Por un lado, tienen una ventaja. No pagan impuestos en Estados Unidos y su situación fiscal es sencilla. Pero tienen principalmente un problema de mercado. Muchas de las empresas que contratan en Argentina o en el mundo lo hacen porque es más barato, y es parte de su estrategia general de no dar acciones o dar paquetes accionarios pobres. Cambiar esa política de la empresa en una negociación muchas veces ni siquiera se puede o tiene sentido, y otras veces va en contra de un plan explícito de negocio. En Argentina escuché la historia de una empresa que llegó a valer mil millones de dólares, convertirse en un unicornio, con un staff original mayoritariamente argentino, y que este staff no recibía acciones. Una tragedia porque serían todos multimillonarios, y para cuando se dieron cuenta ya era muy tarde para negociar y conseguir ese valor. Hay empresas que son celosas con sus acciones, y esta es una de las razones por las que me gustan las empresas de Y Combinator, que no lo son y están dispuestas a dar mucho más. Es más, lo toman como una muy buena señal para los empleadores porque muestran más compromiso e intereses alineados con la empresa. En el fondo, si una empresa no te da acciones, la mejor herramienta de negociación es mostrar la oportunidad de irte a una empresa que sí da acciones. Táctica que aplica tanto para candidatos como para empleados. Pero antes de eso, mejor hablar con los fundadores o el management para entablar esa conversación y entender los intereses y las posibilidades. El mejor momento para tener esta conversación es ayer. Mientras más esperes al futuro, menos potencial tienen las acciones y menos poder de palanca tenés vos. Recordá que las acciones en las startups son para darles ventaja cuando son chiquitas y les cuesta conseguir talento. Y como las startups tienen separadas las acciones para los empleados, psicológicamente no pierden mucho con darlas. Pueden llegar a ser más generosos de lo esperado. En muchas situaciones es mucho más fácil dar acciones que plata, especialmente cuando la empresa no está financieramente estable. En el peor caso, una empresa que no dé acciones porque las retiene celosamente puede darte mucha más plata para compensar, y uno puede, aunque sea, comprar acciones de otras empresas. Las acciones, las opciones y las valuaciones tienen complejidades legales, contables e impositivas. Entender lo básico es clave para conseguir y buscar oportunidades con remuneraciones astronómicas, negociar mejor y generalmente sentirse más parte de las empresas de las que uno trabaja. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Estos empleados tienen la mísera suma de 100 millones de dólares cada uno. Cuando Robinhood salió a la bolsa, el fisco me dedujo el 50% por ciento de todas las acciones que ya tenía. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En las startups, la forma de hacer más plata es con acciones. Sin embargo, hay muchos instrumentos para implementarlas, falta de transparencia, vergüenza, desconocimiento y matemática confusa. Los empleados tienden a apelar a la buena fe de los empleadores, pero no entender las opciones siempre termina lastimándolos. En este episodio, vamos a hablar de cómo funcionan mecánicamente, qué esperar de una propuesta accionaria y cómo negociar mejor. Las startups dan acciones para poder atraer talento compitiendo con empresas que hoy en día dan mucho efectivo y pueden pagar salarios muy altos. Como las startups chicas tienen más potencial que plata, dar acciones es una forma de arbitrar esa situación y ofrecer, con mucho riesgo, salarios eventualmente más altos para los empleados. Las empresas que no ofrezcan acciones van a tener que compensar con beneficios o buscar talento en mercados donde no dar acciones sea competitivo, como puede ser en el mundo remoto o global. Hay empresas que están obligadas a hacer esto porque no piensan salir a la bolsa o aceptar plata de inversores. Famosamente, las empresas denominadas startups que dan acciones a los empleados separan entre el 10% y el 15% de sus acciones para incentivos para empleados. En la primera ronda, donde se transforman en Seed, los inversores suelen tener entre el 20% y el 30% de la empresa, por lo que todo sumado, los fundadores suelen repartirse equitativamente el 60% o 70% restante. Eso te da que en una empresa de cuatro fundadores, tienen entre el 15% y 20% cada uno. La regla de oro de cómo repartir acciones para los empleados es que hay que darle más a los que entran antes para compensar el riesgo. Los primeros empleados son los que más participación accionaria van a tener, y puede ser entre el 0,5% y 1% para los llamados founding engineers, y llegar hasta el 3% o 5% para managers, técnicos especializados o CTOs no fundadores. Es famoso que Stripe, una empresa que hoy en día se estima que está valuada en 100000 millones de dólares, se dio un 1% a los primeros diez empleados. En cualquier etapa, las acciones se dan a lo que se llama un vesting schedule, con un 1-year cliff. Las acciones se van a dar en un lapso de cuatro años, con el primer 25% acreditándose al cumplir el primer año de trabajo. Renunciar o ser despedido antes de ese año te deja sin acciones. Este sistema también aplica a los fundadores. En la conversación siempre se habla de acciones, pero exceptuando los fundadores, en realidad, el instrumento utilizado es un contrato que le permite al poseedor comprar acciones a un determinado precio. Cuando uno paga el costo de la opción y recibe las acciones, se le dice ejercitar el contrato. Las opciones tienen ventajas impositivas y contables sobre dar acciones. Cuando una empresa privada da acciones, para que la transferencia sea legal, hay que certificarlas, que es un trabajo de escribanía contractual y requiere abogados. Sería muy costoso y engorroso hacer todos los meses para todos los empleados este proceso. Además, al darle las acciones al empleado, este tiene que declararlas como ingreso, y los residentes americanos terminan pagando hasta el 50% de impuesto a las ganancias. No solo los impuestos serían altos, sino que uno pagaría impuestos por una acción que no se puede vender en el mercado, y que lo más probable es que termine valiendo cero porque la empresa quiebre. En un ejemplo, si una empresa te diese 100 dólares y tu tasa impositiva es 50%, tendrías que pagar 50 dólares al fisco y no podrías vender la acción para juntar esos dólares. Con la opción, el empleado no paga ningún impuesto hasta que ejercite los contratos, por lo que puede juntar millones de dólares en opciones sin pagar impuestos. Dependiendo de cuándo ejercite y a qué precio, puede llegar a pagar tan poco como 15% o, lo más común, la tasa marginal de ingresos al momento del ejercicio. Las opciones funcionan así. En lugar de ofrecerte 100 acciones que están valuadas a un dólar cada una, te dan 100 opciones, con un costo de ejercicio de, digamos, un centavo de dólar. Vos cuando quieras podés pagar un dólar, o sea, cien centavos, y conseguir estas cien acciones, es decir, cien dólares de acciones. La gran diferencia es que uno elige cuándo ejercitar el contrato, y lo hace generalmente cuando está garantizada la ganancia y la liquidez para vender las acciones. La opción es indudablemente mejor para los empleados que recibir acciones directamente, pero sí es un poco más difícil de entender contablemente. Al momento de evaluar una oferta de opciones, hay que saber algunos números clave para poder hacer cuentas. La valuación de la empresa, la cantidad de acciones y el llamado strike price, el costo de ejercitar los contratos de las opciones. El porcentaje de la empresa se puede deducir con la cantidad de acciones que te dan y cuál es el circulante. Las ofertas en empresas seed, Serie A y alguna Serie B se dan en forma de porcentaje de la empresa. En etapas posteriores, se evalúan las opciones por su valor neto en dólares. El valor neto de las opciones es la diferencia entre la valuación de la empresa y el costo de ejercicio del contrato. Si el costo de ejercicio de cien opciones es un dólar y las acciones valen cien dólares, el valor neto es noventa y nueve dólares. Una opción de comprar una acción por un dólar cuando la valuación de la empresa da un dólar por acción no tiene valor neto. Estarías comprando acciones sin descuento, como si fueras un inversor externo. Algo que complica estos cálculos son las valuaciones. Por un lado, están las valuaciones de mercado, hechas por inversores que pusieron capital en la empresa. Por el otro lado, también existe un proceso anual obligatorio, que es la valuación 409A, que es una valuación fiscal del negocio hecha por un auditor externo. Para el costo de ejercicio de las opciones se usa de referencia la última valuación, ya sea la fiscal o la de mercado. Ambas valuaciones pueden quedar desfasadas cuando un negocio experimenta cambios bruscos. Las empresas con valuaciones atrasadas son las mejores oportunidades financieras, porque no se ajustan los paquetes accionarios hasta que salga una nueva valuación, dejándote conseguir más acciones de mayor valor y menor costo de ejercicio. Notar que el costo de ejercicio se determina por la última valuación de la empresa. Pero como son contratos a cuatro años, quedan fijos cuando uno entra. En este sentido, el peor momento para entrar en una empresa es cuando justo corrigió su valuación. A medida que las empresas crecen, su valuación fiscal va subiendo y el costo de ejercitar las opciones se vuelve prohibitivo para los empleados. Cuando entré en OpenSea, el costo de ejercicio de las opciones era diecinueve dólares por acción, y ejercitar todas las opciones después de cuatro años costaba varios cientos de miles de dólares. Luego de la última valuación, este costo de ejercicio subió cientos de dólares, y una persona que entra en la empresa con mi mismo paquete accionario tendría un costo de ejercicio de más de tres millones de dólares. Cuando se llega a un punto en que ejercitar las opciones se vuelve prohibitivo, se cambia todo al sistema RSU. Restricted Stock Unit. Este instrumento es una promesa de darle acciones al empleado cuando haya un evento de liquidación, como salir a la bolsa. Los RSU se portan casi como las acciones, solo que no son acciones reales hasta un evento de liquidez. Las ofertas de RSU son más fáciles de calcular, o son un monto nominal en dólares, te vamos a dar cien mil dólares en acciones, o son un monto nominal en acciones, te vamos a dar mil acciones. La desventaja de los RSU es que cuando hay un evento de liquidez, todas las tenencias se hacen líquidas y cuentan como ingresos, que tiene un esquema impositivo desfavorecido. Cuando Robinhood salió a la bolsa, el fisco me dedujo 50% de todas las acciones que ya tenía. Cuando las empresas ya están en la bolsa, se eliminan los RSU y se dan acciones directamente a una cuenta de bróker, y también cuentan como ingresos en términos impositivos. Esta diferencia impositiva de pagar como ingresos o como ganancia de capital es un gran incentivo en favor de startups chicas y nuevas. Hasta ahora vimos matemática financiera muy sencilla y básica para evaluar una opción de manera práctica. Pero es importante también manejar algunas expectativas. Tal vez uno recibe una oferta del 1% de la empresa y cree que hay unas buenas chances de que la empresa llegue a valer 100 millones de dólares, y deduzca entonces que su tenencia es un millón de dólares. Muy lejos de eso por el efecto de dilución. Cada vez que una empresa levanta una ronda de inversión, típicamente imprime más acciones, diluyendo la participación accionaria. Esto ocurre con cada ronda de inversión, suba o baje el valor de la empresa. Típicamente, en cada ronda se diluye el 20% de las acciones, y todos los participantes tienen un pedacito más chico de una torta más grande. Si la valuación no sube, uno termina con un pedazo más chico de una torta del mismo tamaño. Esto ocurre en las rondas de financiación que extienden etapas, comúnmente llamadas bridge rounds o extensiones. Recordemos el caso de Stripe, donde se les dio un 1% de una empresa que vale cien mil millones de dólares. El 1% de ese monto serían mil millones de dólares. Pero Stripe tuvo diez rondas de inversión, por lo que hay que multiplicar por 0,8 diez veces, dando una dilución del 90%. Estos empleados tienen la mísera suma de cien millones de dólares cada uno. Por suerte, se volvió tendencia para las empresas que dan acciones dar, durante el proceso de oferta, un cuadrito con varios escenarios para mostrar el potencial valor de las acciones, y si no te lo dan, no tengas duda en pedirlo. Muchas startups que dan acciones tienen la práctica también de dar dos ofertas, una con más salario y menos acciones, y viceversa. Yo casi siempre elijo que me den más acciones, porque, aunque es más riesgoso, es lo más valioso en el largo plazo. La mecánica de opciones se presta para mucho más análisis y detalles, pero menciono un último tema llamado refreshers. Si uno trabaja hace cuatro años en una empresa y completa su ciclo de vesting, vería que sus ingresos caen de golpe, aún por debajo de los nuevos empleados. Para evitar esta caída en el salario de los empleados, las empresas arman planes para dar nuevos paquetes de opciones anualmente que van reemplazando o reforzando el programa de vesting original y que fidelicen y premien al empleado que se quede más tiempo. Esta práctica existe en Argentina en empresas como MercadoLibre, aunque en lugar de acciones dan plata directamente, con bonos y programas que van stackeando todos los años. Los trabajadores remotos desde Argentina tienen una situación distinta a los empleados americanos. Por un lado, tienen una ventaja. No pagan impuestos en Estados Unidos y su situación fiscal es sencilla. Pero tienen principalmente un problema de mercado. Muchas de las empresas que contratan en Argentina o en el mundo lo hacen porque es más barato, y es parte de su estrategia general de no dar acciones o dar paquetes accionarios pobres. Cambiar esa política de la empresa en una negociación muchas veces ni siquiera se puede o tiene sentido, y otras veces va en contra de un plan explícito de negocio. En Argentina escuché la historia de una empresa que llegó a valer mil millones de dólares, convertirse en un unicornio, con un staff original mayoritariamente argentino, y que este staff no recibía acciones. Una tragedia porque serían todos multimillonarios, y para cuando se dieron cuenta ya era muy tarde para negociar y conseguir ese valor. Hay empresas que son celosas con sus acciones, y esta es una de las razones por las que me gustan las empresas de Y Combinator, que no lo son y están dispuestas a dar mucho más. Es más, lo toman como una muy buena señal para los empleadores porque muestran más compromiso e intereses alineados con la empresa. En el fondo, si una empresa no te da acciones, la mejor herramienta de negociación es mostrar la oportunidad de irte a una empresa que sí da acciones. Táctica que aplica tanto para candidatos como para empleados. Pero antes de eso, mejor hablar con los fundadores o el management para entablar esa conversación y entender los intereses y las posibilidades. El mejor momento para tener esta conversación es ayer. Mientras más esperes al futuro, menos potencial tienen las acciones y menos poder de palanca tenés vos. Recordá que las acciones en las startups son para darles ventaja cuando son chiquitas y les cuesta conseguir talento. Y como las startups tienen separadas las acciones para los empleados, psicológicamente no pierden mucho con darlas. Pueden llegar a ser más generosos de lo esperado. En muchas situaciones es mucho más fácil dar acciones que plata, especialmente cuando la empresa no está financieramente estable. En el peor caso, una empresa que no dé acciones porque las retiene celosamente puede darte mucha más plata para compensar, y uno puede, aunque sea, comprar acciones de otras empresas. Las acciones, las opciones y las valuaciones tienen complejidades legales, contables e impositivas. Entender lo básico es clave para conseguir y buscar oportunidades con remuneraciones astronómicas, negociar mejor y generalmente sentirse más parte de las empresas de las que uno trabaja. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Cada año trabajado en el mercado local es un paso en la dirección incorrecta. Todos los reclutadores y entrevistadores que contratan en remoto, lo primero que se fijan es en el inglés. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Una pregunta muy común de aspirantes y trabajadores en tecnología es qué lenguaje de programación deberían aprender y cuál tiene mejores oportunidades laborales. Mi respuesta es siempre la misma: el lenguaje que tienen que aprender bien es el inglés. Aprender inglés es mucho más que hacer Duolingo o mirar series sin subtítulos, y es el determinante más importante de crecimientos y salarios en esta industria. Aprender a programar y tener afinidad con tecnología es esencial, pero entre dos personas que empiezan una carrera en tecnología, el mejor predictor de su éxito profesional va a ser su nivel de inglés. Hoy en día, con el trabajo remoto, hay gente con dos o tres años de experiencia laboral cobrando cinco mil dólares por mes, mientras que hay auténticos veteranos de programación con más de una década de experiencia cobrando menos de mil dólares por mes. Las diferencias entre los mercados remotos y el mercado local en castellano son demasiado grandes, tanto en salarios como en oportunidades. El mercado local termina trabajando en productos chicos y poco rentables, con tecnologías marginales que no tienen futuro, y con un network effect de contactos mucho más débil, ya que sin inglés no se puede escalar a la cima de una empresa de tecnología. Muchos de estos programadores terminan en una consultora que lo que hace es ser una interfaz de idioma, cobrando en dólares y pagando en pesos. Cada año trabajado en el mercado local es un paso en la dirección incorrecta, aprendiendo skills de un mercado que paga poco. Sería mejor dejar de programar y dedicarse solo a estudiar inglés por meses, en lugar de seguir trabajando como programador en el circuito local. Para poder trabajar de manera remota para una empresa americana, hay que llegar a tener un nivel de inglés decente, pero desde ahí el trayecto del lenguaje sigue. Para avanzar a puestos de liderazgo técnico o de management, para poder entender y dialogar con los product managers, para poder lidiar con clientes y también para poder vivir socialmente en Estados Unidos, hay un trecho más largo. El tema es amplio porque, además de la importancia del lenguaje, está la importancia de la comunicación. La efectividad en la comunicación puede variar con la distinta capacidad de inglés. Hay gente con buen inglés que se comunica mal y gente con mal inglés que se comunica bien. Pero vayamos por partes. Todos los reclutadores y entrevistadores que contratan en remoto, lo primero que se fijan es en el inglés. Se le pide al candidato que explique algún tema técnico y se lo evalúa entre uno y cinco, cinco siendo nativo y tres sería conversacional. Los candidatos en nivel tres siempre están en la cuerda floja porque, aunque sepan comunicarse generalmente, al momento de explicar términos técnicos se traban mucho más. Tener que ejercitar la parte técnica y la lingüística a la vez es muy difícil. Los candidatos por debajo del tres son directamente descartados sin importar su conocimiento técnico o experiencia. Cada año trabajado en el mercado local es un paso en la dirección incorrecta, aprendiendo skills de un mercado que paga poco. Sería mejor dejar de programar y dedicarse solo a estudiar inglés por meses. Todos los reclutadores y entrevistadores que contratan en remoto, lo primero que se fijan es en el inglés. Para llegar a ser un tres, uno tiene que poder hablar sin intercalar palabras en español, sin tomar pausas prolongadas, escuchar bien sin perderse palabras y entender la jerga técnica. A veces los reclutadores no se animan a decirte que te rechazan por el nivel de inglés, pero en general es bastante obvio. Si vos te autoevaluás por debajo del nivel tres, te faltan las bases de vocabulario, gramática y ejercitación conversacional. Para llegar al tres hay varios caminos. A pesar de que las certificaciones no sirven para los empleadores, el proceso para aprender y aprobar una certificación sí. El famoso First Certificate de Cambridge es un examen muy popular de inglés en Argentina y es el nivel suficiente para poder trabajar y conversar en inglés efectivamente. Prepararse para este examen es uno de esos caminos. A mí me sirvió apuntar a un examen para aprender japonés, aunque todavía estoy en un nivel, digamos, dos de cinco. La realidad es que la manera más rápida y efectiva de adoptar un nuevo idioma es un programa de inmersión. Un programa de nueve horas por semana hace maravillas en el idioma, y hay programas aún más intensivos, donde uno directamente se pasa semanas en un país extranjero hablando inglés, 24/7. Yo aprendí francés en la alianza francesa haciendo nueve horas por semana, y a los dos meses estás hablando de política con el profesor. Es un proceso auténticamente mágico. Lo que sí no funciona es anotarse a un instituto para estudiar dos horas por semana y hacer ejercicios escritos de gramática en clase, y compensar con Duolingo. Obvio, cualquier cosa es mejor que nada. Por acá estamos hablando de dejar de cobrar en pesos para cobrar en dólares, hay que tomárselo seriamente. Cuando uno llega al nivel tres, se abren algunas puertas de trabajo remoto. En particular, empresas que decidieron tener un centro de operaciones en Argentina y tienen varios trabajadores en el mismo idioma. Eso hace más fácil aceptar gente con un inglés más comprometido, porque siempre está la posibilidad de dirimir problemas de comunicación con un traductor dentro de la empresa, o delegar las conversaciones claves a los que tengan mejor dominio del idioma. Lo bueno de estar adentro es que, primero, las empresas te dan clases o un presupuesto para educación, con lo que ahora los estudios son gratuitos, y segundo y más importante, que hay conversaciones escritas y habladas casi diariamente en inglés. Con esto uno practica el oído y los músculos para ganar fluidez y práctica. El famoso First Certificate de Cambridge es un examen muy popular de inglés en Argentina y es el nivel suficiente para poder trabajar y conversar en inglés efectivamente. Cuando uno llega al nivel tres, se abren algunas puertas de trabajo remoto. Uno escucha cómo se comunican los americanos y cómo se pronuncian palabras que uno nunca antes había escuchado. Esas son las más graciosas, porque uno intenta adivinar cómo un americano las pronunciaría y termina en cualquier lado. Un clásico de la tecnología es la caché, el sistema para guardar resultados temporalmente para más fácil acceso, que se pronuncia cash (/kæʃ/) en inglés, porque es una excepción fonética. Una vez fui a comprar ropa con dos amigas americanas y leo la palabra escrita chinos, que es un tipo de pantalón estilo caqui, y sorprendido les pregunto, "What are chinos (tʃaiːnos/)?". Se empezaron a reír a carcajadas y me corrigieron que se pronuncia chinos (/tʃiːnəʊs/). Yo indignado porque se queda medio camino entre el español y el inglés. Hace siete años me pasó eso y todavía me gastan. En todo caso, este nivel de exposición lleva a la gente al nivel tres punto cinco. El vocabulario se expande y también se empieza a escribir mails y chats con mucha más frecuencia, y uno empieza a empujar los límites de lo que sabe comunicar. Pero acá es donde viene la mayor trampa del lenguaje, donde se llegó a un nivel de comodidad y practicidad, pero sin excelencia. Avanzar de acá requiere más ambición y voluntad, porque es cada vez más difícil y los frutos son, en proporción, perceptiblemente menores. Además, es un nivel donde la gente piensa que está muy bien y, en realidad, está muy lejos. Para entender esta falsa confianza, tengo una anécdota. Una vez en Japón, un amigo húngaro le pregunta a un japonés en la calle muy fluidamente direcciones. El japonés le responde amablemente y le dice, "qué buen japonés tenés". Fue un shock tremendo, porque ahí me di cuenta de que mi inglés era muy malo. A ver, explico. Por años había escuchado a un amigo argentino hablar en Japón en centenares de situaciones. Este amigo argentino trabajaba como traductor y su dominio del lenguaje era profesional, su japonés era mejor que el de los japoneses. En todo ese tiempo, jamás vi que le hayan dado un cumplido por su idioma. Su japonés era tan bueno que no necesitaba el reconocimiento de esfuerzo o de sorpresa de nadie más, era uno más. A las únicas personas a las que les dicen que tienen un inglés bueno, o bastante bien, son a las que están muy lejos de ser considerados pares de idioma. Y bueno, me lo habían dicho varias veces. El valor de saltar por arriba del 3.5 es que uno empieza a tener la capacidad de crear lenguaje, de utilizar nuevas palabras para nuevos conceptos y debatir y discutir en un nuevo nivel. Acá es donde se destraba la persuasión, los argumentos que pueden cambiar la opinión, donde uno puede ser el compinche, el líder o el coach de un americano nativo. Una pequeña nota más sobre pronunciaciones, que es un tema cultural. Los americanos son muy abiertos y tolerantes a los acentos, pero sí tienen un par de reglas sociales que son distintas a las nuestras. Una regla es que, aunque uno tenga acento, tiene que haber una buena voluntad en pronunciar las cosas como el oyente las quiere escuchar. Esto se nota primero con los nombres. A mí, que tengo un nombre muy corriente, me preguntan siempre cómo pronunciarlo, porque no quieren decirlo en inglés sabiendo que en castellano suena distinto, sin mi aprobación. Ya es casi un reflejo para mí que me digan cualquier cosa menos Gabi. Pero esto puede pasar también con nombres de empresas o de otras personas. No se le dice Alejandro a Álex, y tampoco se le hace una pronunciación en castellano a nombres inventados o extranjeros. Hace poco, un conocido me contó la historia de que la empresa tenía un nombre japonés y él pronunciaba en japonés, mientras el entrevistador, que era fundador, pronunciaba la palabra en inglés. Como su inglés era muy bueno, el entrevistador vio esto primero como una curiosidad y luego como una falta de respeto. Eventualmente, el entrevistador le dijo "no hace falta que lo digas tan bien, podés pronunciarlo como todos". Nosotros, a diferencia de ellos, no estamos acostumbrados a modismos y acentos. Nos burlamos más de alguien que habla con acento chileno que alguien que habla en inglés con acento japonés. Y nos molestan las inconsistencias del lenguaje. Me pasó trabajando en un bar en donde leía la carta en inglés, y les decía las bebidas en inglés, "are you going to have a scotch, a beer?", y les nombraba un vino en castellano, "tenemos un D.V. Catena Malbec", y me miraron como si estuviera loco. El lenguaje cambia y, si es necesario, hay que adaptarse al cambio. El tip es fácil, especialmente con nombres, escuchar cómo ellos lo pronuncian y copiarlo. Esta peculiaridad a veces sorprende a los argentinos, y yo digo que se imaginen qué sería si nosotros en una conversación con un americano, digamos argentinian, y ellos nos corrijan que se pronuncia argentin. Nos daría mucha bronca. Para saltar arriba de 3.5, la única manera es hacer lo que se llama voice coaching. Casi nadie sabe qué es un voice coach, así que voy a explicar por qué es necesario y por qué ninguna de las herramientas más populares del lenguaje sirve. Los americanos son muy abiertos y tolerantes a los acentos, pero sí tienen un par de reglas sociales que son distintas a las nuestras. Una es que, aunque uno tenga acento, tiene que haber una buena voluntad en pronunciar las cosas como el oyente las quiere escuchar. Esto se nota primero con los nombres. El tip es fácil, especialmente con nombres, escuchar cómo ellos lo pronuncian y copiarlo. Nuestro cerebro y nuestros músculos faciales se van osificando en nuestras percepciones y acciones, y levantamos malos hábitos, tanto en el oído como en el habla, que afectan muy negativamente nuestra capacidad de pronunciar bien. La forma en la que hablamos es muy inconsciente. Aprendemos practicando desde muy chicos, pero de grandes el cerebro no es tan plástico, y en lugar de copiar exactamente los sonidos y movimientos, hace atajos para llegar de manera más rápida. Nuestro propio cerebro nos engaña, haciéndonos creer que cuando hablamos en nuestra cabeza suena un inglés muy bueno, pero cuando sale, bueno, cualquier cosa. Es prácticamente imposible salir de acá solo, justamente porque el error es muy interno. Un ejercicio para el oyente para explicar esto. Piensen cómo se dice la palabra metal en inglés y díganla en voz alta. Ahora piensen, ¿cómo se dice la palabra medalla en inglés y díganla en voz alta? ¿Notan la diferencia de la pronunciación? Si la respuesta es sí, bueno, vos necesitás voice coaching. Las dos palabras se pronuncian exactamente igual en el inglés americano. Además, aún si uno tuviese el oído perfecto, faltarían los músculos, la posición de la lengua, la fuerza de la voz. Cuando yo hice clases de voice coaching eran sesiones de cuarenta minutos y cuando salía tenía la mandíbula y los músculos de la cara exhaustos. Desarrollar los músculos se vuelve importante, como si fuesen músculos de la espalda para la postura. Sin tenerlos, es imposible hablar bien por un tiempo prolongado, y uno terminaría en una mala posición. Aún así, falta toda una parte sobre la entonación y el énfasis en las oraciones, clásico de la gente que piensa en castellano cuando habla en inglés. Por ejemplo, uno dice la frase te estoy esperando hace media hora, pero en inglés se hace énfasis en lo último o lo importante en una oración. I been waiting for half an hour. Otra cosa que me llamó mucho la atención es el tema de la velocidad con la que hablamos. Nuestro word per minute en castellano es muy alto y naturalmente lo tratamos de repetir en inglés, pero con el problema de que lo pronunciamos peor y le ponemos mucho estrés al oyente. El truco más fácil de aprender que mejora tu comunicación es reducir la velocidad y hablar muy lento, digo lento en serio, lento como que te sentís mal de lo lento que hablás. Cuando tomé las clases de voice coaching, me taladraron esta lección. Tenés que exagerar todas las consideraciones del lenguaje, la velocidad, las pronunciaciones, hasta el punto de que vos te percibís una caricatura de vos mismo. Resulta que cuando uno cambia la forma de hablar solo un poco, la percibe mucho más grande de lo que es, entonces, exagerando es la manera para llegar al nivel de corrección correcto. En un momento había bajado tanto la velocidad que le digo a la coach: “me siento un tonto hablando así”. Y me contestó: “esa es la velocidad perfecta, quédate acá”. Cuando hice mi entrenamiento de voice coaching, fui alrededor de cuatro meses y fue un cambio rotundo. Cuando volví a Argentina, los extraños me preguntaban si yo era argentino, hasta mi castellano se había transformado por el ejercicio de musculatura y entonación. Lamentablemente, mucho se pierde cuando uno vuelve a hablar en castellano, porque hacen una regresión los músculos y los hábitos, aunque el resultado de este proceso sí da beneficios permanentes. Y también herramientas para, con un poco de concentración, ayudar a hablar mejor en situaciones clave. Silver.dev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeo. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unite al Slack de la comunidad aplicando en silver.dev/slack. Bueno, ahora estudiaste inglés, trabajaste, hiciste voice coaching, sos un cuatro cuatro punto cinco de inglés. Como que ya está, ¿no? Bueno, no. En este nivel, uno ya empieza a ser competitivo con los pares americanos y tiene que aprender las herramientas de comunicación que aprenden los americanos, que no necesitaron la odisea de aprender el segundo idioma. Como dije antes, la comunicación es un campo amplio y nos quedan un par de temas a resolver. Uno de ellos es escribir. Para pasar de ser un senior engineer a un staff engineer o un manager, hay que volverse bueno escribiendo. Desde el vamos, yo no puedo vivir sin Grammarly. El autocorrector de Google se ha quedado atrás en calidad, y Grammarly es un compañero fundamental para no mandar mails con errores gramaticales clásicos, como terminar oraciones en preposiciones, usar palabras y frases verbales equivocadas, etcétera. Pero más allá de eso, hay que desarrollar un buen sistema para presentar ideas, particularmente las técnicas y organizacionales. No se puede proponer una idea con una frase al aire en una stand up. Hay que escribir un documento que explique la estructura de una decisión, qué problema queremos resolver, cuáles son las opciones, las idas y las vueltas técnicas. Hay que desarrollar claridad mental para exponer ideas. En este aspecto, lo más fundamental es la práctica. Escribir mucho y recibir feedback sobre lo que uno escribe. Esto se volvió tan famoso que es un trend de la industria hacerse un Substack, un newsletter, escribir libros, blog post, como parte elemental del crecimiento de carrera de los desarrolladores. La empresa más famosa en este aspecto es Stripe, que hasta creó una rama de publicación de libros llamada Stripe Press, como para engranar en el ADN una cultura de escribir. Otra empresa famosa sobre este tema es Amazon, donde todas las meetings requieren que el organizador o presentador de la meeting tenga por escrito todo el tema a discutir, y todos los participantes tienen que leer el documento antes de ponerse a opinar y debatir qué hacer. Para pasar de ser un senior engineer a un staff engineer o un manager, hay que volverse bueno escribiendo. Hay que desarrollar claridad mental para exponer ideas. En este aspecto, lo más fundamental es la práctica. Escribir además es importante para los que tenemos inglés de segundo idioma, porque es un área donde podemos competir mejor con los americanos. Si solo pudiésemos presentar ideas verbalmente, la elocuencia y facilidad de los americanos tendería a ganarnos fuertemente, pero escribiendo podemos pasarnos más tiempo para pulir el mensaje y ganarles de mano. Es un auténtico ecualizador comunicacional y además es una enorme palanca. Lo que uno escribe lo lee mucha más gente que la que te escucha. Yo escribí artículos y documentos técnicos en Robinhood que decenas de personas leyeron, en lugar de un monólogo en una meeting de dos o tres personas. Comunicación da para largo, pero voy a hablar de un último tema: public speaking. Si en general en el idioma los nativos le ganan a los bilingües, en public speaking los extrovertidos le ganan a los introvertidos. Hablar en una reunión, en una presentación de la situación clave es un skill fundamental. Yo nunca tomé clases de public speaking, así que no puedo hablar ni bien ni mal de la disciplina, pero que aprender a hablar en público hace una diferencia es obvio. Imagínense llegar a Estados Unidos en su primera semana de trabajo y tener que presentar a treinta personas, inclusive a tu jefe, un proyecto de Hackathon que hiciste en un inglés medio pelo con un micrófono y una pantalla atrás. Me sudé la vida, me tomó varios de esos eventos convertirme en un sinvergüenza y encontrar mi propio estilo comunicacional. Yo soy extrovertido y lo único que hice fue repetición, aprovechar cada situación para hablar en público y sacarse el miedo. No sé si soy bueno, pero al menos no sudo más. Los introvertidos, sin embargo, están en una situación más precaria, porque evitan todas esas oportunidades de hablar en público, y luego, cuando se vuelve vital e importante, no tienen la práctica o el temple. Mi recomendación es que hay que encontrar la voz de uno, la forma, el medio y el estilo, donde uno se siente cómodo y llegar al punto donde no se le tiene miedo a nada. La comunicación es un skill clave para mejorar oportunidades laborales. Es difícil y requiere esfuerzo explícito, pero del otro lado hay grandes premios monetarios y de éxito personal. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Cada año trabajado en el mercado local es un paso en la dirección incorrecta. Todos los reclutadores y entrevistadores que contratan en remoto, lo primero que se fijan es en el inglés. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Una pregunta muy común de aspirantes y trabajadores en tecnología es qué lenguaje de programación deberían aprender y cuál tiene mejores oportunidades laborales. Mi respuesta es siempre la misma: el lenguaje que tienen que aprender bien es el inglés. Aprender inglés es mucho más que hacer Duolingo o mirar series sin subtítulos, y es el determinante más importante de crecimientos y salarios en esta industria. Aprender a programar y tener afinidad con tecnología es esencial, pero entre dos personas que empiezan una carrera en tecnología, el mejor predictor de su éxito profesional va a ser su nivel de inglés. Hoy en día, con el trabajo remoto, hay gente con dos o tres años de experiencia laboral cobrando cinco mil dólares por mes, mientras que hay auténticos veteranos de programación con más de una década de experiencia cobrando menos de mil dólares por mes. Las diferencias entre los mercados remotos y el mercado local en castellano son demasiado grandes, tanto en salarios como en oportunidades. El mercado local termina trabajando en productos chicos y poco rentables, con tecnologías marginales que no tienen futuro, y con un network effect de contactos mucho más débil, ya que sin inglés no se puede escalar a la cima de una empresa de tecnología. Muchos de estos programadores terminan en una consultora que lo que hace es ser una interfaz de idioma, cobrando en dólares y pagando en pesos. Cada año trabajado en el mercado local es un paso en la dirección incorrecta, aprendiendo skills de un mercado que paga poco. Sería mejor dejar de programar y dedicarse solo a estudiar inglés por meses, en lugar de seguir trabajando como programador en el circuito local. Para poder trabajar de manera remota para una empresa americana, hay que llegar a tener un nivel de inglés decente, pero desde ahí el trayecto del lenguaje sigue. Para avanzar a puestos de liderazgo técnico o de management, para poder entender y dialogar con los product managers, para poder lidiar con clientes y también para poder vivir socialmente en Estados Unidos, hay un trecho más largo. El tema es amplio porque, además de la importancia del lenguaje, está la importancia de la comunicación. La efectividad en la comunicación puede variar con la distinta capacidad de inglés. Hay gente con buen inglés que se comunica mal y gente con mal inglés que se comunica bien. Pero vayamos por partes. Todos los reclutadores y entrevistadores que contratan en remoto, lo primero que se fijan es en el inglés. Se le pide al candidato que explique algún tema técnico y se lo evalúa entre uno y cinco, cinco siendo nativo y tres sería conversacional. Los candidatos en nivel tres siempre están en la cuerda floja porque, aunque sepan comunicarse generalmente, al momento de explicar términos técnicos se traban mucho más. Tener que ejercitar la parte técnica y la lingüística a la vez es muy difícil. Los candidatos por debajo del tres son directamente descartados sin importar su conocimiento técnico o experiencia. Cada año trabajado en el mercado local es un paso en la dirección incorrecta, aprendiendo skills de un mercado que paga poco. Sería mejor dejar de programar y dedicarse solo a estudiar inglés por meses. Todos los reclutadores y entrevistadores que contratan en remoto, lo primero que se fijan es en el inglés. Para llegar a ser un tres, uno tiene que poder hablar sin intercalar palabras en español, sin tomar pausas prolongadas, escuchar bien sin perderse palabras y entender la jerga técnica. A veces los reclutadores no se animan a decirte que te rechazan por el nivel de inglés, pero en general es bastante obvio. Si vos te autoevaluás por debajo del nivel tres, te faltan las bases de vocabulario, gramática y ejercitación conversacional. Para llegar al tres hay varios caminos. A pesar de que las certificaciones no sirven para los empleadores, el proceso para aprender y aprobar una certificación sí. El famoso First Certificate de Cambridge es un examen muy popular de inglés en Argentina y es el nivel suficiente para poder trabajar y conversar en inglés efectivamente. Prepararse para este examen es uno de esos caminos. A mí me sirvió apuntar a un examen para aprender japonés, aunque todavía estoy en un nivel, digamos, dos de cinco. La realidad es que la manera más rápida y efectiva de adoptar un nuevo idioma es un programa de inmersión. Un programa de nueve horas por semana hace maravillas en el idioma, y hay programas aún más intensivos, donde uno directamente se pasa semanas en un país extranjero hablando inglés, 24/7. Yo aprendí francés en la alianza francesa haciendo nueve horas por semana, y a los dos meses estás hablando de política con el profesor. Es un proceso auténticamente mágico. Lo que sí no funciona es anotarse a un instituto para estudiar dos horas por semana y hacer ejercicios escritos de gramática en clase, y compensar con Duolingo. Obvio, cualquier cosa es mejor que nada. Por acá estamos hablando de dejar de cobrar en pesos para cobrar en dólares, hay que tomárselo seriamente. Cuando uno llega al nivel tres, se abren algunas puertas de trabajo remoto. En particular, empresas que decidieron tener un centro de operaciones en Argentina y tienen varios trabajadores en el mismo idioma. Eso hace más fácil aceptar gente con un inglés más comprometido, porque siempre está la posibilidad de dirimir problemas de comunicación con un traductor dentro de la empresa, o delegar las conversaciones claves a los que tengan mejor dominio del idioma. Lo bueno de estar adentro es que, primero, las empresas te dan clases o un presupuesto para educación, con lo que ahora los estudios son gratuitos, y segundo y más importante, que hay conversaciones escritas y habladas casi diariamente en inglés. Con esto uno practica el oído y los músculos para ganar fluidez y práctica. El famoso First Certificate de Cambridge es un examen muy popular de inglés en Argentina y es el nivel suficiente para poder trabajar y conversar en inglés efectivamente. Cuando uno llega al nivel tres, se abren algunas puertas de trabajo remoto. Uno escucha cómo se comunican los americanos y cómo se pronuncian palabras que uno nunca antes había escuchado. Esas son las más graciosas, porque uno intenta adivinar cómo un americano las pronunciaría y termina en cualquier lado. Un clásico de la tecnología es la caché, el sistema para guardar resultados temporalmente para más fácil acceso, que se pronuncia cash (/kæʃ/) en inglés, porque es una excepción fonética. Una vez fui a comprar ropa con dos amigas americanas y leo la palabra escrita chinos, que es un tipo de pantalón estilo caqui, y sorprendido les pregunto, "What are chinos (tʃaiːnos/)?". Se empezaron a reír a carcajadas y me corrigieron que se pronuncia chinos (/tʃiːnəʊs/). Yo indignado porque se queda medio camino entre el español y el inglés. Hace siete años me pasó eso y todavía me gastan. En todo caso, este nivel de exposición lleva a la gente al nivel tres punto cinco. El vocabulario se expande y también se empieza a escribir mails y chats con mucha más frecuencia, y uno empieza a empujar los límites de lo que sabe comunicar. Pero acá es donde viene la mayor trampa del lenguaje, donde se llegó a un nivel de comodidad y practicidad, pero sin excelencia. Avanzar de acá requiere más ambición y voluntad, porque es cada vez más difícil y los frutos son, en proporción, perceptiblemente menores. Además, es un nivel donde la gente piensa que está muy bien y, en realidad, está muy lejos. Para entender esta falsa confianza, tengo una anécdota. Una vez en Japón, un amigo húngaro le pregunta a un japonés en la calle muy fluidamente direcciones. El japonés le responde amablemente y le dice, "qué buen japonés tenés". Fue un shock tremendo, porque ahí me di cuenta de que mi inglés era muy malo. A ver, explico. Por años había escuchado a un amigo argentino hablar en Japón en centenares de situaciones. Este amigo argentino trabajaba como traductor y su dominio del lenguaje era profesional, su japonés era mejor que el de los japoneses. En todo ese tiempo, jamás vi que le hayan dado un cumplido por su idioma. Su japonés era tan bueno que no necesitaba el reconocimiento de esfuerzo o de sorpresa de nadie más, era uno más. A las únicas personas a las que les dicen que tienen un inglés bueno, o bastante bien, son a las que están muy lejos de ser considerados pares de idioma. Y bueno, me lo habían dicho varias veces. El valor de saltar por arriba del 3.5 es que uno empieza a tener la capacidad de crear lenguaje, de utilizar nuevas palabras para nuevos conceptos y debatir y discutir en un nuevo nivel. Acá es donde se destraba la persuasión, los argumentos que pueden cambiar la opinión, donde uno puede ser el compinche, el líder o el coach de un americano nativo. Una pequeña nota más sobre pronunciaciones, que es un tema cultural. Los americanos son muy abiertos y tolerantes a los acentos, pero sí tienen un par de reglas sociales que son distintas a las nuestras. Una regla es que, aunque uno tenga acento, tiene que haber una buena voluntad en pronunciar las cosas como el oyente las quiere escuchar. Esto se nota primero con los nombres. A mí, que tengo un nombre muy corriente, me preguntan siempre cómo pronunciarlo, porque no quieren decirlo en inglés sabiendo que en castellano suena distinto, sin mi aprobación. Ya es casi un reflejo para mí que me digan cualquier cosa menos Gabi. Pero esto puede pasar también con nombres de empresas o de otras personas. No se le dice Alejandro a Álex, y tampoco se le hace una pronunciación en castellano a nombres inventados o extranjeros. Hace poco, un conocido me contó la historia de que la empresa tenía un nombre japonés y él pronunciaba en japonés, mientras el entrevistador, que era fundador, pronunciaba la palabra en inglés. Como su inglés era muy bueno, el entrevistador vio esto primero como una curiosidad y luego como una falta de respeto. Eventualmente, el entrevistador le dijo "no hace falta que lo digas tan bien, podés pronunciarlo como todos". Nosotros, a diferencia de ellos, no estamos acostumbrados a modismos y acentos. Nos burlamos más de alguien que habla con acento chileno que alguien que habla en inglés con acento japonés. Y nos molestan las inconsistencias del lenguaje. Me pasó trabajando en un bar en donde leía la carta en inglés, y les decía las bebidas en inglés, "are you going to have a scotch, a beer?", y les nombraba un vino en castellano, "tenemos un D.V. Catena Malbec", y me miraron como si estuviera loco. El lenguaje cambia y, si es necesario, hay que adaptarse al cambio. El tip es fácil, especialmente con nombres, escuchar cómo ellos lo pronuncian y copiarlo. Esta peculiaridad a veces sorprende a los argentinos, y yo digo que se imaginen qué sería si nosotros en una conversación con un americano, digamos argentinian, y ellos nos corrijan que se pronuncia argentin. Nos daría mucha bronca. Para saltar arriba de 3.5, la única manera es hacer lo que se llama voice coaching. Casi nadie sabe qué es un voice coach, así que voy a explicar por qué es necesario y por qué ninguna de las herramientas más populares del lenguaje sirve. Los americanos son muy abiertos y tolerantes a los acentos, pero sí tienen un par de reglas sociales que son distintas a las nuestras. Una es que, aunque uno tenga acento, tiene que haber una buena voluntad en pronunciar las cosas como el oyente las quiere escuchar. Esto se nota primero con los nombres. El tip es fácil, especialmente con nombres, escuchar cómo ellos lo pronuncian y copiarlo. Nuestro cerebro y nuestros músculos faciales se van osificando en nuestras percepciones y acciones, y levantamos malos hábitos, tanto en el oído como en el habla, que afectan muy negativamente nuestra capacidad de pronunciar bien. La forma en la que hablamos es muy inconsciente. Aprendemos practicando desde muy chicos, pero de grandes el cerebro no es tan plástico, y en lugar de copiar exactamente los sonidos y movimientos, hace atajos para llegar de manera más rápida. Nuestro propio cerebro nos engaña, haciéndonos creer que cuando hablamos en nuestra cabeza suena un inglés muy bueno, pero cuando sale, bueno, cualquier cosa. Es prácticamente imposible salir de acá solo, justamente porque el error es muy interno. Un ejercicio para el oyente para explicar esto. Piensen cómo se dice la palabra metal en inglés y díganla en voz alta. Ahora piensen, ¿cómo se dice la palabra medalla en inglés y díganla en voz alta? ¿Notan la diferencia de la pronunciación? Si la respuesta es sí, bueno, vos necesitás voice coaching. Las dos palabras se pronuncian exactamente igual en el inglés americano. Además, aún si uno tuviese el oído perfecto, faltarían los músculos, la posición de la lengua, la fuerza de la voz. Cuando yo hice clases de voice coaching eran sesiones de cuarenta minutos y cuando salía tenía la mandíbula y los músculos de la cara exhaustos. Desarrollar los músculos se vuelve importante, como si fuesen músculos de la espalda para la postura. Sin tenerlos, es imposible hablar bien por un tiempo prolongado, y uno terminaría en una mala posición. Aún así, falta toda una parte sobre la entonación y el énfasis en las oraciones, clásico de la gente que piensa en castellano cuando habla en inglés. Por ejemplo, uno dice la frase te estoy esperando hace media hora, pero en inglés se hace énfasis en lo último o lo importante en una oración. I been waiting for half an hour. Otra cosa que me llamó mucho la atención es el tema de la velocidad con la que hablamos. Nuestro word per minute en castellano es muy alto y naturalmente lo tratamos de repetir en inglés, pero con el problema de que lo pronunciamos peor y le ponemos mucho estrés al oyente. El truco más fácil de aprender que mejora tu comunicación es reducir la velocidad y hablar muy lento, digo lento en serio, lento como que te sentís mal de lo lento que hablás. Cuando tomé las clases de voice coaching, me taladraron esta lección. Tenés que exagerar todas las consideraciones del lenguaje, la velocidad, las pronunciaciones, hasta el punto de que vos te percibís una caricatura de vos mismo. Resulta que cuando uno cambia la forma de hablar solo un poco, la percibe mucho más grande de lo que es, entonces, exagerando es la manera para llegar al nivel de corrección correcto. En un momento había bajado tanto la velocidad que le digo a la coach: “me siento un tonto hablando así”. Y me contestó: “esa es la velocidad perfecta, quédate acá”. Cuando hice mi entrenamiento de voice coaching, fui alrededor de cuatro meses y fue un cambio rotundo. Cuando volví a Argentina, los extraños me preguntaban si yo era argentino, hasta mi castellano se había transformado por el ejercicio de musculatura y entonación. Lamentablemente, mucho se pierde cuando uno vuelve a hablar en castellano, porque hacen una regresión los músculos y los hábitos, aunque el resultado de este proceso sí da beneficios permanentes. Y también herramientas para, con un poco de concentración, ayudar a hablar mejor en situaciones clave. Silver.dev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeo. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unite al Slack de la comunidad aplicando en silver.dev/slack. Bueno, ahora estudiaste inglés, trabajaste, hiciste voice coaching, sos un cuatro cuatro punto cinco de inglés. Como que ya está, ¿no? Bueno, no. En este nivel, uno ya empieza a ser competitivo con los pares americanos y tiene que aprender las herramientas de comunicación que aprenden los americanos, que no necesitaron la odisea de aprender el segundo idioma. Como dije antes, la comunicación es un campo amplio y nos quedan un par de temas a resolver. Uno de ellos es escribir. Para pasar de ser un senior engineer a un staff engineer o un manager, hay que volverse bueno escribiendo. Desde el vamos, yo no puedo vivir sin Grammarly. El autocorrector de Google se ha quedado atrás en calidad, y Grammarly es un compañero fundamental para no mandar mails con errores gramaticales clásicos, como terminar oraciones en preposiciones, usar palabras y frases verbales equivocadas, etcétera. Pero más allá de eso, hay que desarrollar un buen sistema para presentar ideas, particularmente las técnicas y organizacionales. No se puede proponer una idea con una frase al aire en una stand up. Hay que escribir un documento que explique la estructura de una decisión, qué problema queremos resolver, cuáles son las opciones, las idas y las vueltas técnicas. Hay que desarrollar claridad mental para exponer ideas. En este aspecto, lo más fundamental es la práctica. Escribir mucho y recibir feedback sobre lo que uno escribe. Esto se volvió tan famoso que es un trend de la industria hacerse un Substack, un newsletter, escribir libros, blog post, como parte elemental del crecimiento de carrera de los desarrolladores. La empresa más famosa en este aspecto es Stripe, que hasta creó una rama de publicación de libros llamada Stripe Press, como para engranar en el ADN una cultura de escribir. Otra empresa famosa sobre este tema es Amazon, donde todas las meetings requieren que el organizador o presentador de la meeting tenga por escrito todo el tema a discutir, y todos los participantes tienen que leer el documento antes de ponerse a opinar y debatir qué hacer. Para pasar de ser un senior engineer a un staff engineer o un manager, hay que volverse bueno escribiendo. Hay que desarrollar claridad mental para exponer ideas. En este aspecto, lo más fundamental es la práctica. Escribir además es importante para los que tenemos inglés de segundo idioma, porque es un área donde podemos competir mejor con los americanos. Si solo pudiésemos presentar ideas verbalmente, la elocuencia y facilidad de los americanos tendería a ganarnos fuertemente, pero escribiendo podemos pasarnos más tiempo para pulir el mensaje y ganarles de mano. Es un auténtico ecualizador comunicacional y además es una enorme palanca. Lo que uno escribe lo lee mucha más gente que la que te escucha. Yo escribí artículos y documentos técnicos en Robinhood que decenas de personas leyeron, en lugar de un monólogo en una meeting de dos o tres personas. Comunicación da para largo, pero voy a hablar de un último tema: public speaking. Si en general en el idioma los nativos le ganan a los bilingües, en public speaking los extrovertidos le ganan a los introvertidos. Hablar en una reunión, en una presentación de la situación clave es un skill fundamental. Yo nunca tomé clases de public speaking, así que no puedo hablar ni bien ni mal de la disciplina, pero que aprender a hablar en público hace una diferencia es obvio. Imagínense llegar a Estados Unidos en su primera semana de trabajo y tener que presentar a treinta personas, inclusive a tu jefe, un proyecto de Hackathon que hiciste en un inglés medio pelo con un micrófono y una pantalla atrás. Me sudé la vida, me tomó varios de esos eventos convertirme en un sinvergüenza y encontrar mi propio estilo comunicacional. Yo soy extrovertido y lo único que hice fue repetición, aprovechar cada situación para hablar en público y sacarse el miedo. No sé si soy bueno, pero al menos no sudo más. Los introvertidos, sin embargo, están en una situación más precaria, porque evitan todas esas oportunidades de hablar en público, y luego, cuando se vuelve vital e importante, no tienen la práctica o el temple. Mi recomendación es que hay que encontrar la voz de uno, la forma, el medio y el estilo, donde uno se siente cómodo y llegar al punto donde no se le tiene miedo a nada. La comunicación es un skill clave para mejorar oportunidades laborales. Es difícil y requiere esfuerzo explícito, pero del otro lado hay grandes premios monetarios y de éxito personal. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Porque hay gente que está haciendo algo similar a lo que hace hoy, pero que puede llegar a cobrar dos, tres o cuatro veces más en otro trabajo. Con el boom del trabajo remoto de la pandemia, el mercado latinoamericano está al rojo vivo. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Los recruiters en tecnología son uno de los roles más malentendidos de la industria, especialmente, en Argentina. Y por eso los programadores desperdician la oportunidad de conseguir mejores trabajos. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo funciona recruiting, cómo cobran, cómo trabajan y cómo uno puede usarlos para avanzar en su carrera. La gente en general tiene un prejuicio en contra de los intermediarios de todo tipo. Las personas siempre tenemos una concepción de que si entendemos el producto final, entonces el intermediario es alguien que se aprovecha de la transacción. El corredor inmobiliario con la propiedad, el comerciante que no produce el bien o el recruiter que no escribe código. Si tan solo pudiésemos eliminar al intermediario y quedarnos con toda esa cadena de valor. Pero esto no es así por varias razones. Los intermediarios se ganan el pan agregando valor a la cadena, y ese valor a veces puede ser abstracto o dado por sentado. Pueden ser mejores fotos y promoción en una propiedad, el stockeo y la logística de un producto, o el reconocimiento de una empresa dispuesta a pagar por arriba del mercado, pero que no sabe cómo llegar al talento. En todos estos ejemplos, los intermediarios son opcionales y logran mantener su posición en el mercado porque los consumidores o los productores consiguen suficiente valor para pagarles. Llegó el momento de la verdad, y el oyente que en este punto puede hasta tener una opinión favorable va a recibir un shock. Hago recruiting. Aunque empecé haciendo recruiting como un hiring manager, es decir, alguien que busca y maneja el proceso de entrevista en nombre de la empresa, en el comienzo de la pandemia 2020 creé un servicio llamado Silver.dev, y me metí en la industria de talento, enfocándome principalmente en ayudar a talento argentino a trabajar remoto en dólares. Este podcast nace en gran parte de las preguntas que candidatos me fueron haciendo a lo largo de los años para poder trabajar y progresar en sus carreras, tanto empezando como siguiendo en el trabajo remoto, y mis respuestas son basadas en mi experiencia profesional y personal. Hablemos de la industria del talento. Como industria, es muy similar al mercado inmobiliario, porque es lo que se llama un mercado ineficiente. Todas las propiedades son únicas por su ubicación, tamaño, calidad, lo que hace imposible producir y vender a escala. La cantidad de transacciones es baja, los alquileres se hacen cada tantos años, pero las contrataciones también. Todo eso contribuye a que sea un mercado donde es imposible que ningún participante tenga información perfecta. En ningún momento nadie puede saber cuál es la mejor propiedad al mejor precio. Con el talento es igual. Es cuánto pagan, cuánto está dispuesto a cobrar el candidato, en qué momento entra, para qué rol, cuál es el fee, son todos problemas de información. El valor fundamental de los recruiters es mejorar los canales de información, lograr que la información de la empresa, los puestos que busca, los salarios, las oportunidades, llegue a más gente para que estos puedan aprovecharla. El valor de esa información es considerable, porque hay gente que está haciendo algo similar a lo que hace hoy, pero que puede llegar a cobrar dos, tres o cuatro veces más en otro trabajo, y la empresa consigue un talento que necesita para producir su bien y llegar a más gente. Tener en cuenta que las startups de Silicon Valley pasan de tener pocas personas a cientos de programadores en pocos años, y encontrar y adquirir ese talento en el mercado es un auténtico desafío. Cuando yo entré a Scribd éramos veintiocho personas, y cuatro años después, para cuando me fui, éramos más de mil. En Robinhood se pasó de 300 a 2000 en un año y medio. En Estados Unidos se estima que la industria de talento mueve más de 700 mil millones de dólares anuales y da lugar a un montón de empresas que hacen herramientas para la gestión de talento o las entrevistas técnicas o los avisos y hasta las redes sociales. La empresa más importante de este espacio es LinkedIn, que fue comprada por Microsoft y cotiza en decenas de miles de millones de dólares. LinkedIn hace su plata vendiéndole herramientas de gestión y acceso a la información a recruiters sobre las personas que están en la plataforma. En el espacio de ads están Indeed, ZipRecruiter, AngelList, y en gestión están empresas como Greenhouse o Lever. En términos de innovación, hace no muchos años empezó TripleByte, con un modelo más innovador de hacer un screening a los candidatos y luego crearles un perfil que sería mostrado en muchas empresas simultáneamente, con la idea de crear un marketplace de talento y empresas. Me gustó tanto su producto que apliqué para trabajar ahí y hasta recibí una oferta, aunque terminé eligiendo a Robinhood. Con el boom del trabajo remoto de la pandemia, el mercado latinoamericano está al rojo vivo. Consultoras, empresas y recruiters están atacando al mercado regional como nunca antes, y surgieron muchos nuevos jugadores en el espacio, como, por ejemplo, Silver.dev. Aunque hay muchos productos que son linderos a recruiting, la unidad elemental, el átomo, es la conexión entre una empresa y un candidato, y eso es un trabajo hecho casi exclusivamente por los recruiters. Empecemos diferenciando a los distintos roles de recruiting. El más común y popular, tanto en Argentina como en Estados Unidos, es el recruiter de la empresa. Típicamente, parte de la estructura de recursos humanos maneja los canales de candidatos inbound, que son los que se contactan con la empresa mandando currículum o respondiendo avisos, y también los outbound, contactar a candidatos por referidos o por LinkedIn. Este rol a veces se le dice a recursos humanos, talento, people management, básicamente cualquier cosa para no decir recruiter. En Argentina no son puestos muy bien pagos, pero en Estados Unidos pueden llegar a ser entre 100 y 150 mil dólares anuales. En una empresa chica, un recruiter de la empresa tiene que crear el llamado pipeline, no solo producir candidatos, sino crear un sistema para producir candidatos. Para eso hay que entender la cultura de la empresa, la estrategia de mediano y de largo plazo, el headcount, los presupuestos y armar un plan para llegar ahí. En una empresa más grande con renombre los currículums llueven y el trabajo es más de filtrado. Se dice que Google acepta para entrevistar a menos del uno por ciento de los currículums que recibe. Si un recruiter de una empresa te contacta, es para un rol específico de esa misma empresa y es lo único que te puedo ofrecer, pero es probable que si te lo ofrece, las chances de conseguir el trabajo sean muy altas. Los recruiters internos tienen como métricas al famoso fan out, o, una gráfica de qué pasa con los candidatos desde el primer contacto hasta que entran a la empresa. Se fijan en términos de composición demográfica y diversidad, qué tan competitivos son los salarios y los beneficios, cuál es la estrategia comunicacional, etcétera. Los recruiters internos no cobran comisión, o si cobran, suele ser por targets del equipo entero. Tienen una agenda infernal. Una vez cometí el error de darle el calendario a uno de la empresa y juro que tenía más de quince reuniones por día. Por esto, recruiting está dominado por extrovertidos. El segundo rol más común se llama sourcing. Son típicamente recruiters externos a la empresa que se contratan para conseguir más candidatos, o candidatos especiales como ejecutivos. Los recruiters externos son clave para empresas que no tienen recruiters internos, aunque muchas empresas los mantienen hasta varias etapas posteriores de la empresa. El sourcer trabaja comisión, típicamente el 20% del salario efectivo anual del contratado. Esto es lucrativo para el recruiter, mientras que la empresa tiene muy poco que perder. Si el sourcer no presenta candidatos que pasen el proceso de entrevista, no tiene que pagar nada. Los sourcers arman una cartera de empresas y luego buscan perfiles que pueden servir para cualquiera de estas. Los famosos mails poco personalizados de recruiting probablemente vengan de un sourcer, porque es muy difícil en un contacto frío determinar el buen fit con información imperfecta. Cuando se ve un candidato con potencial, pero sin un match claro, el mensaje más adecuado es uno con menos detalles. Sourcing es lo que hago con Silver.dev, y descubrí una eterna empatía a los recruiters con este trabajo. Mirando un LinkedIn, es difícil adivinar el salario de una persona, sus skills, su capacidad de comunicarse, así que yo también recurro a mails robóticos para comunicarme con muchos candidatos. Además, de todas las comunicaciones que uno termina mandando, la que tiene más éxito es la que le llega a gente en búsqueda de trabajo actual, haciendo el timing más importante que el contenido. El sourcer se pasa la enorme mayoría de su tiempo mirando perfiles en LinkedIn. Hay herramientas que te permiten administrar candidatos y buscar información más detallada, pero este trabajo se puede hacer con una cuenta premium de LinkedIn y un Notion. No hay tantas reuniones como con los reclutadores internos, pero sí hay muchas entrevistas y una constante necesidad de mantener el contacto entre la empresa y los candidatos. Esta es la parte high touch, emails que no llegan, candidatos que pierden la motivación, empresas que retrasan su proceso y más. El source tiene solo una métrica que importa, cuánta gente es contratada, y entonces quiere acompañar en todo el proceso para que no se pierdan los candidatos. Hasta cierto punto, el trabajo de un reclutador lo puede hacer cualquier candidato. Es leer descripciones de trabajo, crear currículums, mandarlos, entrevistar. Pero, por otro lado, los reclutadores y los sourcers se vuelven expertos de información que es muy difícil de codificar en un job posting. Los valores, el feeling, el nivel de inglés, la capacidad técnica tienen detalles muy difíciles de reducir a un sistema automatizable. Los candidatos tienen mucho para ganar lidiando con reclutadores, especialmente con los sourcers, con quien tienen los intereses muy alineados. Mientras más cobren, más comisión cobran los sourcers, y solo se hace plata si el candidato consigue una oferta laboral. El sourcer sube las chances de que un candidato sea contratado, lo ayuda a saltarse filtros, a prepararse y a darle apoyo integral durante todo el proceso. El sourcer tiene la ventaja de estar despegado legalmente de la empresa y puede darte feedback que los reclutadores corporativos no pueden o no quieren por riesgos legales o reputacionales. El reclutador corporativo va a tender a mandar un mail de, gracias por haberlo intentado, proba otra vez. El sourcer tiene la oportunidad de dar un feedback más honesto y dar tips o recursos para poder trabajar esas falencias y llegar a un nivel que alcance para pasarlas. El sourcer además tiene varias empresas clientes y frecuentemente tiene partnerships con otras redes de sourcers con decenas de empresas. El sourcer sube las chances de que un candidato sea contratado, lo ayuda a saltarse filtros, a prepararse y a darle apoyo integral durante todo el proceso. En estos partnerships, los sourcers comparten la comisión al 50%, mitad para el que representa al candidato y mitad para el que representa a la empresa. Por esto, los sources pueden ser atentos a los candidatos y buscarles un match en un campo más amplio del que podrían hacerlos solos, al menos comparado con un reclutador corporativo que tiene en mente solo los intereses de una empresa. Como candidato, la forma más efectiva de aprovechar un sourcer es pidiendo lo que uno quiere. Cuánta plata querés, para qué tipo de rol y qué tipo de empresa. El sourcer siempre va a intentar darte la mejor opción que puede, y si no encaja, bueno, no pasa nada. Lo peor que puede hacer un candidato es autofiltrarse y no conseguir la información específica que tienen los sourcers. A veces se especula con no hacerle perder tiempo a la gente, no querer lidiar con el estrés de las entrevistas, etcétera. Pero acá se está jugando tu salario y trabajar años de tu vida cobrando diez, veinte, treinta por ciento menos, tiene un impacto, una orden de magnitud mayor que el esfuerzo de hacer reuniones en Zoom. Tener más información es siempre mejor, y me da mucha pena ver a candidatos con los que hablé aceptar trabajo sin confirmar si yo tenía en mi cartera algo mejor o algo que se ajustaba mejor a sus intereses. Conseguí mi trabajo en OpenSea gracias a un reclutador que me contactó a mí. Yo, de hecho, había visto a la empresa y la descripción del rol en la página no encajaba con mi perfil. El reclutador me dijo que todo lo contrario, que necesitaban a alguien específicamente como yo y además me mostró números de lo bien que le estaba yendo a la empresa. De ahí perdieron todas las otras empresas y entré a OpenSea. Ese reclutador cambió mi carrera laboral y le mandé un muy lindo mail de reconocimiento por darme ese valor. Los reclutadores son una parte fundamental de la industria de las startups y no hay que sentirse mal por usarlos. Lo peor que puede hacer un candidato es autofiltrarse y no conseguir la información específica que tienen los sourcers. Conseguí mi trabajo en OpenSea gracias a un reclutador que me contactó a mí. Yo había visto a la empresa y la descripción del rol en la página no encajaba con mi perfil. El reclutador me dijo que todo lo contrario, que necesitaban a alguien específicamente como yo y además me mostró números de lo bien que le estaba yendo a la empresa. Ese reclutador cambió mi carrera laboral. Están ahí para ponerse de tu lado, quieren que te contraten por encima de todo y darte todo lo que puedan para que vos aceptes una oferta. Aprovéchalos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Porque hay gente que está haciendo algo similar a lo que hace hoy, pero que puede llegar a cobrar dos, tres o cuatro veces más en otro trabajo. Con el boom del trabajo remoto de la pandemia, el mercado latinoamericano está al rojo vivo. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Los recruiters en tecnología son uno de los roles más malentendidos de la industria, especialmente, en Argentina. Y por eso los programadores desperdician la oportunidad de conseguir mejores trabajos. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo funciona recruiting, cómo cobran, cómo trabajan y cómo uno puede usarlos para avanzar en su carrera. La gente en general tiene un prejuicio en contra de los intermediarios de todo tipo. Las personas siempre tenemos una concepción de que si entendemos el producto final, entonces el intermediario es alguien que se aprovecha de la transacción. El corredor inmobiliario con la propiedad, el comerciante que no produce el bien o el recruiter que no escribe código. Si tan solo pudiésemos eliminar al intermediario y quedarnos con toda esa cadena de valor. Pero esto no es así por varias razones. Los intermediarios se ganan el pan agregando valor a la cadena, y ese valor a veces puede ser abstracto o dado por sentado. Pueden ser mejores fotos y promoción en una propiedad, el stockeo y la logística de un producto, o el reconocimiento de una empresa dispuesta a pagar por arriba del mercado, pero que no sabe cómo llegar al talento. En todos estos ejemplos, los intermediarios son opcionales y logran mantener su posición en el mercado porque los consumidores o los productores consiguen suficiente valor para pagarles. Llegó el momento de la verdad, y el oyente que en este punto puede hasta tener una opinión favorable va a recibir un shock. Hago recruiting. Aunque empecé haciendo recruiting como un hiring manager, es decir, alguien que busca y maneja el proceso de entrevista en nombre de la empresa, en el comienzo de la pandemia 2020 creé un servicio llamado Silver.dev, y me metí en la industria de talento, enfocándome principalmente en ayudar a talento argentino a trabajar remoto en dólares. Este podcast nace en gran parte de las preguntas que candidatos me fueron haciendo a lo largo de los años para poder trabajar y progresar en sus carreras, tanto empezando como siguiendo en el trabajo remoto, y mis respuestas son basadas en mi experiencia profesional y personal. Hablemos de la industria del talento. Como industria, es muy similar al mercado inmobiliario, porque es lo que se llama un mercado ineficiente. Todas las propiedades son únicas por su ubicación, tamaño, calidad, lo que hace imposible producir y vender a escala. La cantidad de transacciones es baja, los alquileres se hacen cada tantos años, pero las contrataciones también. Todo eso contribuye a que sea un mercado donde es imposible que ningún participante tenga información perfecta. En ningún momento nadie puede saber cuál es la mejor propiedad al mejor precio. Con el talento es igual. Es cuánto pagan, cuánto está dispuesto a cobrar el candidato, en qué momento entra, para qué rol, cuál es el fee, son todos problemas de información. El valor fundamental de los recruiters es mejorar los canales de información, lograr que la información de la empresa, los puestos que busca, los salarios, las oportunidades, llegue a más gente para que estos puedan aprovecharla. El valor de esa información es considerable, porque hay gente que está haciendo algo similar a lo que hace hoy, pero que puede llegar a cobrar dos, tres o cuatro veces más en otro trabajo, y la empresa consigue un talento que necesita para producir su bien y llegar a más gente. Tener en cuenta que las startups de Silicon Valley pasan de tener pocas personas a cientos de programadores en pocos años, y encontrar y adquirir ese talento en el mercado es un auténtico desafío. Cuando yo entré a Scribd éramos veintiocho personas, y cuatro años después, para cuando me fui, éramos más de mil. En Robinhood se pasó de 300 a 2000 en un año y medio. En Estados Unidos se estima que la industria de talento mueve más de 700 mil millones de dólares anuales y da lugar a un montón de empresas que hacen herramientas para la gestión de talento o las entrevistas técnicas o los avisos y hasta las redes sociales. La empresa más importante de este espacio es LinkedIn, que fue comprada por Microsoft y cotiza en decenas de miles de millones de dólares. LinkedIn hace su plata vendiéndole herramientas de gestión y acceso a la información a recruiters sobre las personas que están en la plataforma. En el espacio de ads están Indeed, ZipRecruiter, AngelList, y en gestión están empresas como Greenhouse o Lever. En términos de innovación, hace no muchos años empezó TripleByte, con un modelo más innovador de hacer un screening a los candidatos y luego crearles un perfil que sería mostrado en muchas empresas simultáneamente, con la idea de crear un marketplace de talento y empresas. Me gustó tanto su producto que apliqué para trabajar ahí y hasta recibí una oferta, aunque terminé eligiendo a Robinhood. Con el boom del trabajo remoto de la pandemia, el mercado latinoamericano está al rojo vivo. Consultoras, empresas y recruiters están atacando al mercado regional como nunca antes, y surgieron muchos nuevos jugadores en el espacio, como, por ejemplo, Silver.dev. Aunque hay muchos productos que son linderos a recruiting, la unidad elemental, el átomo, es la conexión entre una empresa y un candidato, y eso es un trabajo hecho casi exclusivamente por los recruiters. Empecemos diferenciando a los distintos roles de recruiting. El más común y popular, tanto en Argentina como en Estados Unidos, es el recruiter de la empresa. Típicamente, parte de la estructura de recursos humanos maneja los canales de candidatos inbound, que son los que se contactan con la empresa mandando currículum o respondiendo avisos, y también los outbound, contactar a candidatos por referidos o por LinkedIn. Este rol a veces se le dice a recursos humanos, talento, people management, básicamente cualquier cosa para no decir recruiter. En Argentina no son puestos muy bien pagos, pero en Estados Unidos pueden llegar a ser entre 100 y 150 mil dólares anuales. En una empresa chica, un recruiter de la empresa tiene que crear el llamado pipeline, no solo producir candidatos, sino crear un sistema para producir candidatos. Para eso hay que entender la cultura de la empresa, la estrategia de mediano y de largo plazo, el headcount, los presupuestos y armar un plan para llegar ahí. En una empresa más grande con renombre los currículums llueven y el trabajo es más de filtrado. Se dice que Google acepta para entrevistar a menos del uno por ciento de los currículums que recibe. Si un recruiter de una empresa te contacta, es para un rol específico de esa misma empresa y es lo único que te puedo ofrecer, pero es probable que si te lo ofrece, las chances de conseguir el trabajo sean muy altas. Los recruiters internos tienen como métricas al famoso fan out, o, una gráfica de qué pasa con los candidatos desde el primer contacto hasta que entran a la empresa. Se fijan en términos de composición demográfica y diversidad, qué tan competitivos son los salarios y los beneficios, cuál es la estrategia comunicacional, etcétera. Los recruiters internos no cobran comisión, o si cobran, suele ser por targets del equipo entero. Tienen una agenda infernal. Una vez cometí el error de darle el calendario a uno de la empresa y juro que tenía más de quince reuniones por día. Por esto, recruiting está dominado por extrovertidos. El segundo rol más común se llama sourcing. Son típicamente recruiters externos a la empresa que se contratan para conseguir más candidatos, o candidatos especiales como ejecutivos. Los recruiters externos son clave para empresas que no tienen recruiters internos, aunque muchas empresas los mantienen hasta varias etapas posteriores de la empresa. El sourcer trabaja comisión, típicamente el 20% del salario efectivo anual del contratado. Esto es lucrativo para el recruiter, mientras que la empresa tiene muy poco que perder. Si el sourcer no presenta candidatos que pasen el proceso de entrevista, no tiene que pagar nada. Los sourcers arman una cartera de empresas y luego buscan perfiles que pueden servir para cualquiera de estas. Los famosos mails poco personalizados de recruiting probablemente vengan de un sourcer, porque es muy difícil en un contacto frío determinar el buen fit con información imperfecta. Cuando se ve un candidato con potencial, pero sin un match claro, el mensaje más adecuado es uno con menos detalles. Sourcing es lo que hago con Silver.dev, y descubrí una eterna empatía a los recruiters con este trabajo. Mirando un LinkedIn, es difícil adivinar el salario de una persona, sus skills, su capacidad de comunicarse, así que yo también recurro a mails robóticos para comunicarme con muchos candidatos. Además, de todas las comunicaciones que uno termina mandando, la que tiene más éxito es la que le llega a gente en búsqueda de trabajo actual, haciendo el timing más importante que el contenido. El sourcer se pasa la enorme mayoría de su tiempo mirando perfiles en LinkedIn. Hay herramientas que te permiten administrar candidatos y buscar información más detallada, pero este trabajo se puede hacer con una cuenta premium de LinkedIn y un Notion. No hay tantas reuniones como con los reclutadores internos, pero sí hay muchas entrevistas y una constante necesidad de mantener el contacto entre la empresa y los candidatos. Esta es la parte high touch, emails que no llegan, candidatos que pierden la motivación, empresas que retrasan su proceso y más. El source tiene solo una métrica que importa, cuánta gente es contratada, y entonces quiere acompañar en todo el proceso para que no se pierdan los candidatos. Hasta cierto punto, el trabajo de un reclutador lo puede hacer cualquier candidato. Es leer descripciones de trabajo, crear currículums, mandarlos, entrevistar. Pero, por otro lado, los reclutadores y los sourcers se vuelven expertos de información que es muy difícil de codificar en un job posting. Los valores, el feeling, el nivel de inglés, la capacidad técnica tienen detalles muy difíciles de reducir a un sistema automatizable. Los candidatos tienen mucho para ganar lidiando con reclutadores, especialmente con los sourcers, con quien tienen los intereses muy alineados. Mientras más cobren, más comisión cobran los sourcers, y solo se hace plata si el candidato consigue una oferta laboral. El sourcer sube las chances de que un candidato sea contratado, lo ayuda a saltarse filtros, a prepararse y a darle apoyo integral durante todo el proceso. El sourcer tiene la ventaja de estar despegado legalmente de la empresa y puede darte feedback que los reclutadores corporativos no pueden o no quieren por riesgos legales o reputacionales. El reclutador corporativo va a tender a mandar un mail de, gracias por haberlo intentado, proba otra vez. El sourcer tiene la oportunidad de dar un feedback más honesto y dar tips o recursos para poder trabajar esas falencias y llegar a un nivel que alcance para pasarlas. El sourcer además tiene varias empresas clientes y frecuentemente tiene partnerships con otras redes de sourcers con decenas de empresas. El sourcer sube las chances de que un candidato sea contratado, lo ayuda a saltarse filtros, a prepararse y a darle apoyo integral durante todo el proceso. En estos partnerships, los sourcers comparten la comisión al 50%, mitad para el que representa al candidato y mitad para el que representa a la empresa. Por esto, los sources pueden ser atentos a los candidatos y buscarles un match en un campo más amplio del que podrían hacerlos solos, al menos comparado con un reclutador corporativo que tiene en mente solo los intereses de una empresa. Como candidato, la forma más efectiva de aprovechar un sourcer es pidiendo lo que uno quiere. Cuánta plata querés, para qué tipo de rol y qué tipo de empresa. El sourcer siempre va a intentar darte la mejor opción que puede, y si no encaja, bueno, no pasa nada. Lo peor que puede hacer un candidato es autofiltrarse y no conseguir la información específica que tienen los sourcers. A veces se especula con no hacerle perder tiempo a la gente, no querer lidiar con el estrés de las entrevistas, etcétera. Pero acá se está jugando tu salario y trabajar años de tu vida cobrando diez, veinte, treinta por ciento menos, tiene un impacto, una orden de magnitud mayor que el esfuerzo de hacer reuniones en Zoom. Tener más información es siempre mejor, y me da mucha pena ver a candidatos con los que hablé aceptar trabajo sin confirmar si yo tenía en mi cartera algo mejor o algo que se ajustaba mejor a sus intereses. Conseguí mi trabajo en OpenSea gracias a un reclutador que me contactó a mí. Yo, de hecho, había visto a la empresa y la descripción del rol en la página no encajaba con mi perfil. El reclutador me dijo que todo lo contrario, que necesitaban a alguien específicamente como yo y además me mostró números de lo bien que le estaba yendo a la empresa. De ahí perdieron todas las otras empresas y entré a OpenSea. Ese reclutador cambió mi carrera laboral y le mandé un muy lindo mail de reconocimiento por darme ese valor. Los reclutadores son una parte fundamental de la industria de las startups y no hay que sentirse mal por usarlos. Lo peor que puede hacer un candidato es autofiltrarse y no conseguir la información específica que tienen los sourcers. Conseguí mi trabajo en OpenSea gracias a un reclutador que me contactó a mí. Yo había visto a la empresa y la descripción del rol en la página no encajaba con mi perfil. El reclutador me dijo que todo lo contrario, que necesitaban a alguien específicamente como yo y además me mostró números de lo bien que le estaba yendo a la empresa. Ese reclutador cambió mi carrera laboral. Están ahí para ponerse de tu lado, quieren que te contraten por encima de todo y darte todo lo que puedan para que vos aceptes una oferta. Aprovéchalos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

La diferencia entre el mejor rendimiento y el ejercicio de inversión que te guste hacer como individuo es mucho menor que la diferencia entre invertir y no invertir. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. La disciplina de la inversión es un campo amplio y complejo del que hay contenido infinito. Los argentinos invierten poco y mal, y los programadores remotos dejan frecuentemente saldos quietos en una cuenta de banco. En el episodio de hoy, vamos a hacer un pantallazo de por qué invertir, qué opciones hay para empezar y cómo dar los primeros pasos. La educación financiera es un desafío en todo el mundo, inclusive en Estados Unidos, donde la participación de la población en acciones y la bolsa es la más alta del mundo. Aproximadamente el 60% de los adultos de 30 años en Estados Unidos tiene acciones, pero eso te deja a decenas de millones de personas afuera del sistema. No hay números oficiales confiables en Argentina, pero seguro son muchísimo peores. Mirando el historial socioeconómico de Argentina, además, es un milagro que la gente siquiera intente. En el top cinco del ranking global de los peores crashes de mercado de la historia, Argentina tiene el puesto dos y tres, con la crisis del 2001 y las elecciones del 2019. Además, entre confiscaciones, política cambiaria, impositiva, inestabilidad regulatoria, y dije confiscaciones ya, hace todo que sea más difícil e inseguro. Pero no nos confundamos. Sin invertir, uno limita el camino más importante para la riqueza y la independencia financiera, y va a tener que suplir ese faltante con más trabajo y más sacrificio personal. Pongamos estos números para que quede claro. Si una persona ahorra cinco mil dólares por año por 40 años y no los invierte, se va a retirar con una cuenta de banco de 200 mil dólares, sin contar los estragos de la inflación en el valor de esos ahorros. Pero si esta persona invierte anualmente ese dinero y consigue un retorno del cinco por ciento anual, se va a retirar con seiscientos tres mil dólares. Este cálculo financiero se llama future value, y se puede hacer en un Excel o una calculadora online. Para que la persona que no invierta alcance al que sí va a tener que triplicar su tasa de ahorro, lo que significa trabajar más o consumir menos. Si es tan gratis hacer mucha plata invirtiendo, ¿cómo puede ser que funcione? ¿De dónde salen las ganancias de invertir? Desde una perspectiva teórica macroeconómica, la inversión es sacrificar el consumo de hoy para producir más efectivamente y poder consumir más en el futuro. Primero viene el ahorro, la limitación de consumir todo el ingreso hoy, y luego la puesta en utilidad de ese excedente para mejorar la productividad. En el proceso más clásico de inversión, el capital gastado permite construir nuevas soluciones que provean servicios y bienes mejores, en mayor cantidad y más baratos. Esto permite al productor tener muchísimas más ganancias que las comparte con el inversor. El productor, al aceptar inversión, está vendiendo valor futuro de su proceso creativo, apostando que pueden ganar todos, en lo denominado coloquialmente "agrandar la torta". La inversión es una apuesta a un evento futuro, por lo que está sometido al riesgo, a eventos de fuerza mayor, a fraude, a fracaso. Pero en su totalidad, agarrando todas las posibilidades de inversión juntas, el agregado da positivo, y es obvio. Cada año sabemos hacer las cosas mejor que el año anterior, tanto por experiencia como por innovación creativa y tecnológica. La maquinaria por excelencia que escaló el proceso de inversión es la bolsa o el llamado mercado financiero. Este mercado permite invertir con reglas muy concretas y de manera muy flexible. Los productores venden parte de su aparato productivo con acciones o piden deuda en forma de bonos, que les permite financiar sus operaciones. Y los inversores eligen acorde sus metas de inversión y apetito al riesgo. El mercado financiero es muy sofisticado, y uno puede dedicarse la vida a entender cómo funcionan las opciones, los futuros o generar alfa, lo llamado una ganancia por arriba del retorno del mercado general. Antes de ir a lo práctico, pagamos un disclaimer. Todo lo que digo en este podcast no es asesoría financiera, sino opiniones personales en base a mi experiencia. La asesoría financiera es una profesión regulada en todos los países con responsabilidades éticas y legales bien definidas. Dar el primer paso para invertir puede ser abrumador. No saber qué ni cómo comprar, cuánta plata invertir, qué va a pasar, etcétera. Hay que superar esta barrera de incomodidad porque cada día fuera del mercado es perder plata, y a la larga reduce tu capacidad de llegar a objetivos financieros que te dejen seguro, satisfecho y cómodo. Lo más importante es empezar, y para eso tengo algunos tips. Lo primero que hay que hacer es poner en claro los objetivos. ¿Qué querés lograr con la inversión? ¿Jubilarte, comprar una casa, dejar una herencia, tener un objetivo con más significado que hacer más plata? Darte motivación y ayudarte a empezar a elegir las opciones que ofrecen los mercados. Con esto, se va dilucidando el horizonte de inversión, es decir, cuántos años se espera antes de tomar frutos de esa inversión. Lo primero que hay que hacer es poner en claro los objetivos. ¿Qué querés lograr con la inversión? ¿Jubilarte, comprar una casa, dejar una herencia, tener un objetivo con más significado que hacer más plata? Darte motivación y ayudarte a empezar a elegir las opciones que ofrecen los mercados. Luego, el apetito al riesgo y la ambición. Luego, el apetito al riesgo y la ambición, si uno quiere tener más ganancia, aceptando más riesgo. ¿Qué significa riesgo en inversión? Bueno, es una pregunta súper compleja, porque al invertir uno está haciendo apuestas al futuro, y entender el riesgo es entender cuáles escenarios pueden ocurrir en el futuro que te afecten negativamente. Siempre está el riesgo de que la empresa que compres quiebre, que el bono que compres entre en default, o sea, que no pague, que haya inflación, que caiga la industria, que haya devaluación, que haya volatilidad justo cuando querías sacar la plata para comprarte una casa. A la larga, invertir es mejor que no invertir, pero entender los riesgos sirve para armar un plan para tus objetivos, tus apetitos y no sucumbir a eventos desafortunados o entrar en pánico cuando las cosas no salen como uno espera. Lo siguiente que recomiendo, patentado por Gabriel Benmergui, es tener todos los papeles y cuentas listas para poder realizar inversiones, aun si todavía no te sentís cómodo para apretar el gatillo o no sabés qué hacer. Abrir una cuenta de bróker es gratis, aunque es un poco engorroso. El único servicio que hizo un onboarding hermoso que yo conozca es Robinhood, pero lamentablemente todavía no aceptan a inversores que no sean residentes americanos. Si tienen una cuenta de banco en Estados Unidos, pueden abrir cuenta en TD Ameritrade, Fidelity, Interactive Brokers, fondear la cuenta y operar desde la web. Si no obtienen una cuenta de banco, pueden usar TradeStation, que acepta depositar fondos en crypto. Este proceso puede tomar semanas entre idas y vueltas. Todos los brokers te van a pedir información de identificación personal, pasaporte, documentos que prueben tu residencia en Argentina e identificación fiscal. Esta información no la comparten con el fisco argentino, están protegidos por el secreto bancario, al igual que las cuentas bancarias. Con la cuenta hecha con fondos, va a ser mucho más fácil comprar el primer activo, sean bonos, acciones, fondos de inversión o hasta crypto. Para una experiencia más dedicada a crypto, también puedes abrir cuentas en exchanges como Binance, Gemini o Coinbase. Aunque los brokers ofrecen crypto, suele ser una oferta reducida y una experiencia menos optimizada. Con todo esto hecho, llegó el momento de decidir en qué invertir. Sabés un poco de lo que querés hacer y tenés la capacidad mecánica de invertir, pero ¿cómo elegir en qué? ¿Qué te hace un buen o mal inversor? ¿Qué es una buena o mala inversión? La inversión es un campo gigantesco con ideologías e interpretaciones distintas, y es un espacio muy competitivo, donde gente muy inteligente y con muchísimos recursos frecuentemente pierde plata. Tanto en términos teóricos como prácticos, es imposible saber cuál es la mejor inversión disponible para uno. Aun una supuesta mejor inversión necesariamente sigue las preferencias, los gustos y las ideas del inversor. La diferencia entre el mejor rendimiento y el ejercicio de inversión que te guste hacer como individuo es mucho menor que la diferencia entre invertir y no invertir. Por eso, yo recomiendo encontrar esas ideas alrededor de la inversión que te atrapen, consumir contenido al respecto y ver de participar de las comunidades que se generan alrededor de ellas. En las comunidades de inversión, uno encuentra información, tips, explicaciones, ideas. Ojo, no es asesoría profesional, pero invertir como querés es un excelente primer paso a este mundo. Visitemos algunas de estas ideas. Capaz, la mayor revolución de inversión para el llamado retail investor, el inversor no profesional, la empezó John Bogle, el fundador de Vanguard. Bogle decía que los fondos de administración activa de inversión, es decir, donde la gente elegía activos financieros en nombre de los depositantes, eran generalmente una estafa. Primero, porque por definición es imposible que todos los fondos le ganen al mercado, por lo que el inversor tiene que volverse bueno en elegir fondos, y volvemos al desafío de la selección. Segundo, porque aun si hay fondos que le ganan al mercado, sus costos de administración y honorarios se comerían la ganancia. Por eso, Bogle inventó los fondos índice, fondos que de una manera mecánica invierten de manera de replicar índices de mercado, que incluyen a muchas empresas simultáneamente, logrando la mayor diversificación posible y un costo de administración ínfimo. En un fondo de administración activa se puede llegar a cobrar hasta dos por ciento anual de los activos y veinte por ciento de la ganancia. El fondo Admiral Shares Total Index de Vanguard cobra una comisión anual de 0.04%. La filosofía de Vanguard es: “timing the market, bits timing the market”. En vez de tratar de ganarle al mercado, participá del mercado y hacelo de manera pasiva. Comprá fondos índices, invertí todos los meses y olvidate si sube, baja y si cambian los precios. Esto dio lugar al famoso inversor pasivo, que se estima al día de hoy compone el 30% del mercado. Vanguard y BlackRock juntos administran billones de dólares de esta manera. Los seguidores de esta filosofía se autodenominan los Bogleheads, y tienen una aversión a que la gente compre y venda acciones, el llamado trading, o haga cualquier selección activa. Se puede leer mucho más sobre esta idea en el libro de Bogle, "Common Sense Investing". Una corriente que muta con cada generación pero persiste es la FIRE, Financial Independence, Retire Early. Esta comunidad es muy fuerte en Reddit, y son gente que basa toda su filosofía de inversión en un enorme estudio longitudinal denominado el Trinity Study. En este estudio se explica que si uno retira de su fondo de acciones americanas al 4% anual, puede tener una jubilación segura para toda la vida, es decir, sin pérdida de capital. Con la base de este concepto, la idea es juntar suficiente capital para que ese 4% alcance para vivir, por lo que es necesario hacer un cálculo de con cuánta plata uno se quiere retirar y también el camino de ahorro necesario para llegar ahí. La cantidad de años de ahorro necesarios se deducen de una calculadora con una lección brutal. A medida que baja tu tasa de ahorro, la cantidad de años de trabajo para retirarse sube exponencialmente. Si uno ahorrase el 60% de su salario, uno se podría retirar en doce años de trabajo. Si uno ahorrase solo el 10%, tiene que trabajar cincuenta años. Por eso, en esta comunidad, lo más importante es la tasa de ahorro. Son muy agresivos al respecto, son los auténticos frugales de la inversión. Se comparten tips de cómo ahorrar en café, en comida, en transporte, abogan por usar bicicletas para no gastar en nafta, comprar autos usados, vivir en espacios chicos, utilizar servicios públicos, etcétera. Lo simpático de las ideas de esta comunidad es que aplican a todos los ingresos, porque son fórmulas porcentuales. Una persona ganando un millón de dólares tiene desafíos conceptualmente similares al que gana cincuenta mil, aunque en otra escala de gasto. Ambos necesitan ahorrar ese 60% de salario para retirarse en doce años. Moviéndonos a la selección activa de instrumentos, vienen los bufetetistas. Warren Buffett es tal vez el mejor inversor de todos los tiempos. Compró una empresa textil y la transformó en una holding company de inversión hace seis décadas, llamada Berkshire Hathaway. En los últimos cincuenta y cinco años, le ganó al mercado de manera consistente y por un margen altísimo. Si hubieses invertido mil dólares en Berkshire en 1965, hoy tendrías veintidós millones de dólares. Si hubieses invertido en un índice como el Standard and Poor's, que sigue a las quinientas empresas más grandes del mercado, tendrías veintidós mil dólares. Es una diferencia de mil veces. Buffett vino con ideas muy concretas y atractivas. Comprar acciones es comprar un negocio, y lo que importa es ser dueños de un buen negocio en un buen mercado con buen management. Buffett, anualmente, junto con su socio Charlie Munger, produce una carta a los inversores llamada la "Shareholders Letter", que es una delicia de la industria financiera. Cuentan con mucho detalle cómo ejecutan sus ideas de negocios, cómo eligen empresas y cómo invierten. El bufetetismo es muy popular en la gente que hace el llamado análisis fundamental, la evaluación de negocios por su calidad, y que cuando los precios bajan en buenas empresas son oportunidades de compra. El mercado financiero argentino está lleno de bufetetistas, aunque como filosofía está quedando vieja. Los mercados son más eficientes y aun a Warren Buffett le cuesta hoy en día superar los retornos del mercado. Si te interesa más de esta filosofía, el mejor libro que existe es el del mentor de Warren Buffett, "The Intelligent Investor". Una compilación accesible llena de tips y curiosidades sobre cómo elegir acciones y bonos, cuándo comprar y cómo no dejarse engañar por las sirenas del mercado financiero. El último fenómeno de comunidades de inversión es Wall Street Bets, un foro de Reddit. En los últimos años se creó un nuevo movimiento formalmente llamado Momentum Investors. Con la utilización de redes sociales, mucha gente se agrupa alrededor de tendencias, productos y actividades de trading en particular, y participan muy activamente, haciendo muchos trades en un día, tanto al alza como a la baja de los activos. Esta comunidad fue alimentada, si no creada, por Robinhood. Previo a Robinhood, los brokers americanos cobraban comisiones que podían ser diez o quince dólares por operación, haciendo muy difícil hacer muchas compraventas con montos chicos. Robinhood, como estrategia de mercado, decidió ser una plataforma con Mission Free, y creó al usuario que, tal vez solo con mil dólares en una cuenta, compra y vende acciones decenas de veces por mes. La comunidad es muy particular porque tienen un tono de conversación, digamos, políticamente incorrecto. Hay mucho humor self-deprecating, tratándose a sí mismos como tontos o incapaces, mientras uno apuesta la poca plata que tiene. Y la palabra es apostar, como si fuese un casino. Uno no va al casino a ganar cinco por ciento, va a ganar cinco mil por ciento, y para eso hay que usar palanca, opciones y futuros, apuestas arriesgadísimas de poca chance de éxito. Wall Street Bets fue un fenómeno mundial el 28 de enero de 2021, una fecha que fue traumática para todos los empleados de Robinhood, donde la actividad de los inversores fue tan intensa que se rompió la infraestructura legal financiera, concluyendo en restricciones en la compra de varias acciones, principalmente GME, GameStop. Esta comunidad no es una que usaría para aprender a invertir en general, pero es un espacio muy divertido, con muchos memes, chistes y la gente compartiendo sus posiciones financieras. Es una filosofía donde mientras más perdés, mejor, porque lo que importa es la diversión y la locura. ¿Quién se puede olvidar del pibe que hizo seiscientos mil dólares en un día y lo perdió todo al día siguiente? Lo bueno de ver a alguien perder seiscientos mil dólares es que no sentís culpa en poner mil dólares y perderlos. Pero en el camino tomaste una cuenta de bróker y empezaste a operar en serio en un mercado financiero, por lo que estás mucho más cómodo para armar una cartera responsable. Por un tema de costumbre y, un poco, falta de conocimiento financiero, una gran parte de programadores invierte solamente en crypto. Crypto es una categoría de activos muy riesgosa con mucha volatilidad de la que no se sabe qué va a pasar dentro de diez o veinte años. Yo soy muy pro-crypto, hasta trabajo en la industria, pero que el único instrumento de inversión sea crypto es un poco irresponsable. En crypto se puede invertir en el sistema DeFi, donde uno puede prestar su crypto por un retorno. Plataformas argentinas como VeloApp, Lemon Cash o Buenbit hicieron de esta inversión algo muy fácil y tienen retornos muy atractivos. Luego está la compra de monedas para la especulación pura, comprar bitcoin, ethereum y lo que se llama despectivamente shitcoins, que son monedas de segundo a tercer tier, donde los retornos suben y el riesgo también. Crypto es común en programadores remotos porque muchas veces lo usan para cobrar o mover fondos, haciéndose una herramienta más accesible. Pero por ser accesible no significa que sea buena. Un plan financiero con objetivo claro tiene un portfolio de activos determinado, y crypto no ofrece mucha diversificación para poder satisfacer las preferencias de los inversores. Compatible con la industria de las startups, sería también irresponsable no tener en la cartera algo de crypto. Crypto es una comunidad sumamente libertaria e ideologizada alrededor de la soberanía individual, controlar tus fondos e invertir de manera anónima y sin control estatal. Así, ha dado lugar a un mercado lleno de derivados financieros, súper palancas que se han hecho muy populares en plataformas como Binance o FTX. Yo recomiendo no tocar la palanca de crypto porque de por sí son instrumentos con poco valor esperado, es decir, ajustado el riesgo rinden poco. Pero además es un mercado que no me inspira confianza de que las plataformas no operan en contra de los usuarios. Los exchanges crypto radicadas en paraísos fiscales pueden hacer bastante. También hay esquemas financieros complejos que son difíciles de entender y muchas veces explotables por vulnerabilidades de diseño o contrato. Los riesgos y los costos de transacción son altos. Caveat emptor, la responsabilidad de la compra de activos crypto está en el comprador. Si todo esto es sumamente abrumante, esto de elegir objetivos, abrir cuentas, leer libros, participar en una comunidad, manejar un portfolio, hay una solución que lo arregla todo: el asesor financiero. Un asesor te va a ayudar en todos los pasos, desde formalizar objetivos hasta abrir cuentas de banco o de bróker. El asesor tiene una responsabilidad ética y legal de responder por tus intereses y de comunicarte cualquier conflicto de interés. Es una profesión sumamente regulada en Estados Unidos, con penas de prisión por estafas o malas representaciones. Sin embargo, el trabajador remoto típicamente prefiere un asesor de su país, que entienda la situación fiscal tanto de Argentina como de un extranjero en Estados Unidos. Un asesor te va a recomendar un conjunto de instrumentos que se ajusten a tus preferencias, aunque la decisión final es siempre tuya. Después de todo, es tu plata. Nada que haga el asesor está fuera de tu alcance como individuo, pero si te cuesta dar el primer paso, si tenés los fondos quietos hace más de seis meses, considerá un asesor para poder destrabarte de la situación y empezar a invertir. Las razones para aprender a invertir son obvias e importantes, y hay muchas comunidades e ideas de las que uno puede sacar inspiración. Lo más importante es empezar para adquirir el conocimiento y los músculos para volverse autodidacta. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. La diferencia entre el mejor rendimiento y el ejercicio de inversión que te guste hacer como individuo es mucho menor que la diferencia entre invertir y no invertir. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. La disciplina de la inversión es un campo amplio y complejo del que hay contenido infinito. Los argentinos invierten poco y mal, y los programadores remotos dejan frecuentemente saldos quietos en una cuenta de banco. En el episodio de hoy, vamos a hacer un pantallazo de por qué invertir, qué opciones hay para empezar y cómo dar los primeros pasos. La educación financiera es un desafío en todo el mundo, inclusive en Estados Unidos, donde la participación de la población en acciones y la bolsa es la más alta del mundo. Aproximadamente el 60% de los adultos de 30 años en Estados Unidos tiene acciones, pero eso te deja a decenas de millones de personas afuera del sistema. No hay números oficiales confiables en Argentina, pero seguro son muchísimo peores. Mirando el historial socioeconómico de Argentina, además, es un milagro que la gente siquiera intente. En el top cinco del ranking global de los peores crashes de mercado de la historia, Argentina tiene el puesto dos y tres, con la crisis del 2001 y las elecciones del 2019. Además, entre confiscaciones, política cambiaria, impositiva, inestabilidad regulatoria, y dije confiscaciones ya, hace todo que sea más difícil e inseguro. Pero no nos confundamos. Sin invertir, uno limita el camino más importante para la riqueza y la independencia financiera, y va a tener que suplir ese faltante con más trabajo y más sacrificio personal. Pongamos estos números para que quede claro. Si una persona ahorra cinco mil dólares por año por 40 años y no los invierte, se va a retirar con una cuenta de banco de 200 mil dólares, sin contar los estragos de la inflación en el valor de esos ahorros. Pero si esta persona invierte anualmente ese dinero y consigue un retorno del cinco por ciento anual, se va a retirar con seiscientos tres mil dólares. Este cálculo financiero se llama future value, y se puede hacer en un Excel o una calculadora online. Para que la persona que no invierta alcance al que sí va a tener que triplicar su tasa de ahorro, lo que significa trabajar más o consumir menos. Si es tan gratis hacer mucha plata invirtiendo, ¿cómo puede ser que funcione? ¿De dónde salen las ganancias de invertir? Desde una perspectiva teórica macroeconómica, la inversión es sacrificar el consumo de hoy para producir más efectivamente y poder consumir más en el futuro. Primero viene el ahorro, la limitación de consumir todo el ingreso hoy, y luego la puesta en utilidad de ese excedente para mejorar la productividad. En el proceso más clásico de inversión, el capital gastado permite construir nuevas soluciones que provean servicios y bienes mejores, en mayor cantidad y más baratos. Esto permite al productor tener muchísimas más ganancias que las comparte con el inversor. El productor, al aceptar inversión, está vendiendo valor futuro de su proceso creativo, apostando que pueden ganar todos, en lo denominado coloquialmente "agrandar la torta". La inversión es una apuesta a un evento futuro, por lo que está sometido al riesgo, a eventos de fuerza mayor, a fraude, a fracaso. Pero en su totalidad, agarrando todas las posibilidades de inversión juntas, el agregado da positivo, y es obvio. Cada año sabemos hacer las cosas mejor que el año anterior, tanto por experiencia como por innovación creativa y tecnológica. La maquinaria por excelencia que escaló el proceso de inversión es la bolsa o el llamado mercado financiero. Este mercado permite invertir con reglas muy concretas y de manera muy flexible. Los productores venden parte de su aparato productivo con acciones o piden deuda en forma de bonos, que les permite financiar sus operaciones. Y los inversores eligen acorde sus metas de inversión y apetito al riesgo. El mercado financiero es muy sofisticado, y uno puede dedicarse la vida a entender cómo funcionan las opciones, los futuros o generar alfa, lo llamado una ganancia por arriba del retorno del mercado general. Antes de ir a lo práctico, pagamos un disclaimer. Todo lo que digo en este podcast no es asesoría financiera, sino opiniones personales en base a mi experiencia. La asesoría financiera es una profesión regulada en todos los países con responsabilidades éticas y legales bien definidas. Dar el primer paso para invertir puede ser abrumador. No saber qué ni cómo comprar, cuánta plata invertir, qué va a pasar, etcétera. Hay que superar esta barrera de incomodidad porque cada día fuera del mercado es perder plata, y a la larga reduce tu capacidad de llegar a objetivos financieros que te dejen seguro, satisfecho y cómodo. Lo más importante es empezar, y para eso tengo algunos tips. Lo primero que hay que hacer es poner en claro los objetivos. ¿Qué querés lograr con la inversión? ¿Jubilarte, comprar una casa, dejar una herencia, tener un objetivo con más significado que hacer más plata? Darte motivación y ayudarte a empezar a elegir las opciones que ofrecen los mercados. Con esto, se va dilucidando el horizonte de inversión, es decir, cuántos años se espera antes de tomar frutos de esa inversión. Lo primero que hay que hacer es poner en claro los objetivos. ¿Qué querés lograr con la inversión? ¿Jubilarte, comprar una casa, dejar una herencia, tener un objetivo con más significado que hacer más plata? Darte motivación y ayudarte a empezar a elegir las opciones que ofrecen los mercados. Luego, el apetito al riesgo y la ambición. Luego, el apetito al riesgo y la ambición, si uno quiere tener más ganancia, aceptando más riesgo. ¿Qué significa riesgo en inversión? Bueno, es una pregunta súper compleja, porque al invertir uno está haciendo apuestas al futuro, y entender el riesgo es entender cuáles escenarios pueden ocurrir en el futuro que te afecten negativamente. Siempre está el riesgo de que la empresa que compres quiebre, que el bono que compres entre en default, o sea, que no pague, que haya inflación, que caiga la industria, que haya devaluación, que haya volatilidad justo cuando querías sacar la plata para comprarte una casa. A la larga, invertir es mejor que no invertir, pero entender los riesgos sirve para armar un plan para tus objetivos, tus apetitos y no sucumbir a eventos desafortunados o entrar en pánico cuando las cosas no salen como uno espera. Lo siguiente que recomiendo, patentado por Gabriel Benmergui, es tener todos los papeles y cuentas listas para poder realizar inversiones, aun si todavía no te sentís cómodo para apretar el gatillo o no sabés qué hacer. Abrir una cuenta de bróker es gratis, aunque es un poco engorroso. El único servicio que hizo un onboarding hermoso que yo conozca es Robinhood, pero lamentablemente todavía no aceptan a inversores que no sean residentes americanos. Si tienen una cuenta de banco en Estados Unidos, pueden abrir cuenta en TD Ameritrade, Fidelity, Interactive Brokers, fondear la cuenta y operar desde la web. Si no obtienen una cuenta de banco, pueden usar TradeStation, que acepta depositar fondos en crypto. Este proceso puede tomar semanas entre idas y vueltas. Todos los brokers te van a pedir información de identificación personal, pasaporte, documentos que prueben tu residencia en Argentina e identificación fiscal. Esta información no la comparten con el fisco argentino, están protegidos por el secreto bancario, al igual que las cuentas bancarias. Con la cuenta hecha con fondos, va a ser mucho más fácil comprar el primer activo, sean bonos, acciones, fondos de inversión o hasta crypto. Para una experiencia más dedicada a crypto, también puedes abrir cuentas en exchanges como Binance, Gemini o Coinbase. Aunque los brokers ofrecen crypto, suele ser una oferta reducida y una experiencia menos optimizada. Con todo esto hecho, llegó el momento de decidir en qué invertir. Sabés un poco de lo que querés hacer y tenés la capacidad mecánica de invertir, pero ¿cómo elegir en qué? ¿Qué te hace un buen o mal inversor? ¿Qué es una buena o mala inversión? La inversión es un campo gigantesco con ideologías e interpretaciones distintas, y es un espacio muy competitivo, donde gente muy inteligente y con muchísimos recursos frecuentemente pierde plata. Tanto en términos teóricos como prácticos, es imposible saber cuál es la mejor inversión disponible para uno. Aun una supuesta mejor inversión necesariamente sigue las preferencias, los gustos y las ideas del inversor. La diferencia entre el mejor rendimiento y el ejercicio de inversión que te guste hacer como individuo es mucho menor que la diferencia entre invertir y no invertir. Por eso, yo recomiendo encontrar esas ideas alrededor de la inversión que te atrapen, consumir contenido al respecto y ver de participar de las comunidades que se generan alrededor de ellas. En las comunidades de inversión, uno encuentra información, tips, explicaciones, ideas. Ojo, no es asesoría profesional, pero invertir como querés es un excelente primer paso a este mundo. Visitemos algunas de estas ideas. Capaz, la mayor revolución de inversión para el llamado retail investor, el inversor no profesional, la empezó John Bogle, el fundador de Vanguard. Bogle decía que los fondos de administración activa de inversión, es decir, donde la gente elegía activos financieros en nombre de los depositantes, eran generalmente una estafa. Primero, porque por definición es imposible que todos los fondos le ganen al mercado, por lo que el inversor tiene que volverse bueno en elegir fondos, y volvemos al desafío de la selección. Segundo, porque aun si hay fondos que le ganan al mercado, sus costos de administración y honorarios se comerían la ganancia. Por eso, Bogle inventó los fondos índice, fondos que de una manera mecánica invierten de manera de replicar índices de mercado, que incluyen a muchas empresas simultáneamente, logrando la mayor diversificación posible y un costo de administración ínfimo. En un fondo de administración activa se puede llegar a cobrar hasta dos por ciento anual de los activos y veinte por ciento de la ganancia. El fondo Admiral Shares Total Index de Vanguard cobra una comisión anual de 0.04%. La filosofía de Vanguard es: “timing the market, bits timing the market”. En vez de tratar de ganarle al mercado, participá del mercado y hacelo de manera pasiva. Comprá fondos índices, invertí todos los meses y olvidate si sube, baja y si cambian los precios. Esto dio lugar al famoso inversor pasivo, que se estima al día de hoy compone el 30% del mercado. Vanguard y BlackRock juntos administran billones de dólares de esta manera. Los seguidores de esta filosofía se autodenominan los Bogleheads, y tienen una aversión a que la gente compre y venda acciones, el llamado trading, o haga cualquier selección activa. Se puede leer mucho más sobre esta idea en el libro de Bogle, "Common Sense Investing". Una corriente que muta con cada generación pero persiste es la FIRE, Financial Independence, Retire Early. Esta comunidad es muy fuerte en Reddit, y son gente que basa toda su filosofía de inversión en un enorme estudio longitudinal denominado el Trinity Study. En este estudio se explica que si uno retira de su fondo de acciones americanas al 4% anual, puede tener una jubilación segura para toda la vida, es decir, sin pérdida de capital. Con la base de este concepto, la idea es juntar suficiente capital para que ese 4% alcance para vivir, por lo que es necesario hacer un cálculo de con cuánta plata uno se quiere retirar y también el camino de ahorro necesario para llegar ahí. La cantidad de años de ahorro necesarios se deducen de una calculadora con una lección brutal. A medida que baja tu tasa de ahorro, la cantidad de años de trabajo para retirarse sube exponencialmente. Si uno ahorrase el 60% de su salario, uno se podría retirar en doce años de trabajo. Si uno ahorrase solo el 10%, tiene que trabajar cincuenta años. Por eso, en esta comunidad, lo más importante es la tasa de ahorro. Son muy agresivos al respecto, son los auténticos frugales de la inversión. Se comparten tips de cómo ahorrar en café, en comida, en transporte, abogan por usar bicicletas para no gastar en nafta, comprar autos usados, vivir en espacios chicos, utilizar servicios públicos, etcétera. Lo simpático de las ideas de esta comunidad es que aplican a todos los ingresos, porque son fórmulas porcentuales. Una persona ganando un millón de dólares tiene desafíos conceptualmente similares al que gana cincuenta mil, aunque en otra escala de gasto. Ambos necesitan ahorrar ese 60% de salario para retirarse en doce años. Moviéndonos a la selección activa de instrumentos, vienen los bufetetistas. Warren Buffett es tal vez el mejor inversor de todos los tiempos. Compró una empresa textil y la transformó en una holding company de inversión hace seis décadas, llamada Berkshire Hathaway. En los últimos cincuenta y cinco años, le ganó al mercado de manera consistente y por un margen altísimo. Si hubieses invertido mil dólares en Berkshire en 1965, hoy tendrías veintidós millones de dólares. Si hubieses invertido en un índice como el Standard and Poor's, que sigue a las quinientas empresas más grandes del mercado, tendrías veintidós mil dólares. Es una diferencia de mil veces. Buffett vino con ideas muy concretas y atractivas. Comprar acciones es comprar un negocio, y lo que importa es ser dueños de un buen negocio en un buen mercado con buen management. Buffett, anualmente, junto con su socio Charlie Munger, produce una carta a los inversores llamada la "Shareholders Letter", que es una delicia de la industria financiera. Cuentan con mucho detalle cómo ejecutan sus ideas de negocios, cómo eligen empresas y cómo invierten. El bufetetismo es muy popular en la gente que hace el llamado análisis fundamental, la evaluación de negocios por su calidad, y que cuando los precios bajan en buenas empresas son oportunidades de compra. El mercado financiero argentino está lleno de bufetetistas, aunque como filosofía está quedando vieja. Los mercados son más eficientes y aun a Warren Buffett le cuesta hoy en día superar los retornos del mercado. Si te interesa más de esta filosofía, el mejor libro que existe es el del mentor de Warren Buffett, "The Intelligent Investor". Una compilación accesible llena de tips y curiosidades sobre cómo elegir acciones y bonos, cuándo comprar y cómo no dejarse engañar por las sirenas del mercado financiero. El último fenómeno de comunidades de inversión es Wall Street Bets, un foro de Reddit. En los últimos años se creó un nuevo movimiento formalmente llamado Momentum Investors. Con la utilización de redes sociales, mucha gente se agrupa alrededor de tendencias, productos y actividades de trading en particular, y participan muy activamente, haciendo muchos trades en un día, tanto al alza como a la baja de los activos. Esta comunidad fue alimentada, si no creada, por Robinhood. Previo a Robinhood, los brokers americanos cobraban comisiones que podían ser diez o quince dólares por operación, haciendo muy difícil hacer muchas compraventas con montos chicos. Robinhood, como estrategia de mercado, decidió ser una plataforma con Mission Free, y creó al usuario que, tal vez solo con mil dólares en una cuenta, compra y vende acciones decenas de veces por mes. La comunidad es muy particular porque tienen un tono de conversación, digamos, políticamente incorrecto. Hay mucho humor self-deprecating, tratándose a sí mismos como tontos o incapaces, mientras uno apuesta la poca plata que tiene. Y la palabra es apostar, como si fuese un casino. Uno no va al casino a ganar cinco por ciento, va a ganar cinco mil por ciento, y para eso hay que usar palanca, opciones y futuros, apuestas arriesgadísimas de poca chance de éxito. Wall Street Bets fue un fenómeno mundial el 28 de enero de 2021, una fecha que fue traumática para todos los empleados de Robinhood, donde la actividad de los inversores fue tan intensa que se rompió la infraestructura legal financiera, concluyendo en restricciones en la compra de varias acciones, principalmente GME, GameStop. Esta comunidad no es una que usaría para aprender a invertir en general, pero es un espacio muy divertido, con muchos memes, chistes y la gente compartiendo sus posiciones financieras. Es una filosofía donde mientras más perdés, mejor, porque lo que importa es la diversión y la locura. ¿Quién se puede olvidar del pibe que hizo seiscientos mil dólares en un día y lo perdió todo al día siguiente? Lo bueno de ver a alguien perder seiscientos mil dólares es que no sentís culpa en poner mil dólares y perderlos. Pero en el camino tomaste una cuenta de bróker y empezaste a operar en serio en un mercado financiero, por lo que estás mucho más cómodo para armar una cartera responsable. Por un tema de costumbre y, un poco, falta de conocimiento financiero, una gran parte de programadores invierte solamente en crypto. Crypto es una categoría de activos muy riesgosa con mucha volatilidad de la que no se sabe qué va a pasar dentro de diez o veinte años. Yo soy muy pro-crypto, hasta trabajo en la industria, pero que el único instrumento de inversión sea crypto es un poco irresponsable. En crypto se puede invertir en el sistema DeFi, donde uno puede prestar su crypto por un retorno. Plataformas argentinas como VeloApp, Lemon Cash o Buenbit hicieron de esta inversión algo muy fácil y tienen retornos muy atractivos. Luego está la compra de monedas para la especulación pura, comprar bitcoin, ethereum y lo que se llama despectivamente shitcoins, que son monedas de segundo a tercer tier, donde los retornos suben y el riesgo también. Crypto es común en programadores remotos porque muchas veces lo usan para cobrar o mover fondos, haciéndose una herramienta más accesible. Pero por ser accesible no significa que sea buena. Un plan financiero con objetivo claro tiene un portfolio de activos determinado, y crypto no ofrece mucha diversificación para poder satisfacer las preferencias de los inversores. Compatible con la industria de las startups, sería también irresponsable no tener en la cartera algo de crypto. Crypto es una comunidad sumamente libertaria e ideologizada alrededor de la soberanía individual, controlar tus fondos e invertir de manera anónima y sin control estatal. Así, ha dado lugar a un mercado lleno de derivados financieros, súper palancas que se han hecho muy populares en plataformas como Binance o FTX. Yo recomiendo no tocar la palanca de crypto porque de por sí son instrumentos con poco valor esperado, es decir, ajustado el riesgo rinden poco. Pero además es un mercado que no me inspira confianza de que las plataformas no operan en contra de los usuarios. Los exchanges crypto radicadas en paraísos fiscales pueden hacer bastante. También hay esquemas financieros complejos que son difíciles de entender y muchas veces explotables por vulnerabilidades de diseño o contrato. Los riesgos y los costos de transacción son altos. Caveat emptor, la responsabilidad de la compra de activos crypto está en el comprador. Si todo esto es sumamente abrumante, esto de elegir objetivos, abrir cuentas, leer libros, participar en una comunidad, manejar un portfolio, hay una solución que lo arregla todo: el asesor financiero. Un asesor te va a ayudar en todos los pasos, desde formalizar objetivos hasta abrir cuentas de banco o de bróker. El asesor tiene una responsabilidad ética y legal de responder por tus intereses y de comunicarte cualquier conflicto de interés. Es una profesión sumamente regulada en Estados Unidos, con penas de prisión por estafas o malas representaciones. Sin embargo, el trabajador remoto típicamente prefiere un asesor de su país, que entienda la situación fiscal tanto de Argentina como de un extranjero en Estados Unidos. Un asesor te va a recomendar un conjunto de instrumentos que se ajusten a tus preferencias, aunque la decisión final es siempre tuya. Después de todo, es tu plata. Nada que haga el asesor está fuera de tu alcance como individuo, pero si te cuesta dar el primer paso, si tenés los fondos quietos hace más de seis meses, considerá un asesor para poder destrabarte de la situación y empezar a invertir. Las razones para aprender a invertir son obvias e importantes, y hay muchas comunidades e ideas de las que uno puede sacar inspiración. Lo más importante es empezar para adquirir el conocimiento y los músculos para volverse autodidacta. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Significa que el error de la entrevista me costó más de dos millones de dólares. La enorme mayoría de los candidatos fracasan en el proceso. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, producto, cultura y todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Hacer buenas entrevistas técnicas es una habilidad fundamental para progresar en la carrera y lograr mayores ingresos. Hoy vamos a hacer un deep dive en entrevistas: cómo funcionan, cómo practicar y cómo evitar errores caros. Los procesos de entrevistas están rotos. Es algo que se dice con frecuencia en el mercado cuando se habla de las malas experiencias de evaluación, la necesidad de prepararse y el tiempo que toma resolver los desafíos de las empresas. Esta experiencia ardua y, a veces, negativa es una gran barrera para los desarrolladores que desean pasar de una empresa a otra y, en contra de sus propios intereses, terminan favoreciendo procesos de entrevistas más fáciles usando referidos y contactos personales para tomar decisiones de carrera. Hoy vengo a proponer algo distinto: uno tiene que hacer muchas entrevistas, volverse bueno en hacerlas y enfrentarse cara a cara con el rechazo. Es más, se tiene que buscar ser rechazado. Ahí es donde uno encuentra los límites de su propio conocimiento, habilidad, comunicación y entendimiento del mercado. Cuando uno descarta empresas para ahorrarse el trabajo de prepararse para las entrevistas, comete un error estratégico grave que tiene un impacto grande en la carrera. Las empresas que saltean procesos de entrevistas son las que no se pueden dar el lujo de elegir a los empleados, y tienen que bajar la calidad de su staff para poder cubrir suficientes posiciones. Esto no solo afecta al salario, sino también a los contactos que se generan en los compañeros de trabajo, los productos en los que vas a trabajar y tu carrera en general. Uno tiene que hacer muchas entrevistas, volverse bueno en hacerlas y enfrentarse cara a cara con el rechazo: se tiene que buscar ser rechazado, ahí es donde uno encuentra sus límites. Recordemos que las empresas que más pagan en el mundo, las americanas, pagan desde 150 mil dólares por juniors hasta cientos de miles de dólares más para seniors. Para poder entrar en las empresas que pagan en esta categoría, hay que ser bueno en las entrevistas, así que veamos con detalle este proceso. El proceso de entrevista técnica tiene entre tres y cinco entrevistas técnicas, y tiene desafíos para escribir código en vivo, ejercicios de diseño de sistema y ejercicios específicos para el rol al que uno aplica, que puede ser backend, frontend, data o alguna otra disciplina. Cada entrevista toma entre cuarenta y cinco y sesenta minutos, por lo que el compromiso de tiempo es de entre cinco y ocho horas por empresa. Además, entre ponerlas en un calendario, cancelaciones, imprevistos, los procesos toman realmente entre dos y seis semanas para completarse. Al final de este proceso de entrevista, todos los entrevistadores dan una opinión de "hire" o "no hire" y se toma una decisión. En general, dos "no hire" alcanzan para rechazar un candidato, y una sola opinión negativa fuerte puede alcanzar para ser rechazado, si es una entrevista clave o viene del hiring manager. Además, las entrevistas también nivelan para los roles y para la oferta que se va a hacer. Mientras mejor te vaya, más plata te van a ofrecer. El margen para error en las entrevistas es bajo y el valor de hacerlas bien es muy alto. Hay que apuntar a hacer todas bien. En mi experiencia, la tasa de "pass rate", es decir, la aprobación de candidatos, en empresas como Stripe, Robinhood o OpenSea, está muy por debajo del 50%. La enorme mayoría de los candidatos fracasan en el proceso. La entrevista más fundamental de todas siempre es la de escribir código en vivo. En estos desafíos, el entrevistador presenta una definición de problema y el candidato tiene que, en vivo, encontrar e implementar la solución algorítmica o de diseño para cumplir con los requerimientos. El proceso de entrevista técnica tiene entre 3-5 entrevistas técnicas, cada entrevista toma entre 45-60 minutos, por lo que el compromiso de tiempo es de entre 5-8 horas por empresa. El margen para error en las entrevistas es bajo y el valor de hacerlas bien es muy alto. Y hay que apuntar a hacerlas todas bien. Históricamente, las empresas como Google o Facebook impusieron el modelo de problemas de estructuras de datos y algoritmos, parecido a la programación competitiva. Estos problemas están optimizados para elegir a gente con educación universitaria reciente, ya que son muy parecidos a lo que uno ve en las primeras materias de algoritmos en la universidad, pero no son muy aplicables al día a día de la mayoría de los programadores. Se maneja recursión, pilas, árboles, grafos y algoritmos piolas o creativos. Los argentinos le tienen pánico a esta entrevista porque no se puede aprender en el trabajo, sino que se aprende leyendo libros y estudiando, lo que es mucha fricción para los programadores. Si no aprendés a hacer estos problemas, desde el vamos nunca vas a poder pasar a entrevistas en cualquier empresa top tier que esté en la etapa serie C en adelante, es decir, empresas que tienen el lujo de elegir a los empleados. Para pasar esta entrevista hay dos caminos. Una es la biblia de interviewing, "Cracking the Coding Interview". Este libro fue escrito por una ingeniera que pasó por Google y es una guía definitiva a la teoría y práctica de los conceptos y problemas variados de ciencias de la computación. Viene con decenas de problemas que, si uno resuelve, está prácticamente listo. Con aproximadamente cuarenta horas de práctica, uno puede terminar el proceso de entrenamiento. Para profundizar en la habilidad, la segunda opción es ir directamente a plataformas de prueba como LeetCode, HackerRank o Coderbyte. Acá uno tiene que usar la plataforma para escribir el código que luego corre y es verificado con test cases en el backend. Resolver problemas acá te da la experiencia muscular y la variedad de problemas para incrementar tus chances enormemente. Es más, es probable que los problemas que te toquen en las entrevistas ya estén en estas plataformas y uno simplemente tenga que reimplementarlos. Estos problemas son muy mecánicos y poco realistas, por lo que cada vez que uno entrevista, tiene que practicar otra vez y refrescar la memoria muscular y cognitiva. La forma más fácil de hacer más plata es negociando mejor. Con Silver.dev ayudamos a decenas de programadores a conseguir aumentos de salario y mejores condiciones, y te podemos ayudar a vos. Si estás entrevistando o negociando una oferta, conectá con nosotros para que te ayudemos a conseguir lo mejor que puedas. Trabajamos solo por resultado: o te hacemos más plata o no pagás. Mirá términos y condiciones en silver.dev/nego. En el episodio 3 de Tecnología Informal, mencioné que la entrevista que más falla en los argentinos son las de producto o diseño de sistemas. Una entrevista que casi no existe en Argentina es pedirle al candidato, en base a un conjunto ambiguo de requerimientos, que cree un sistema que pueda servir como un MVP de un producto. En consultoría, que es lo más común en Argentina, te dicen exactamente qué hacer y no participan los programadores en el proceso creativo de producto, por lo que están usualmente perdidos en esta entrevista. En Robinhood le pedíamos a los candidatos que diseñen una aplicación de chat para familias. La expectativa es que el candidato transforme eso en requerimientos funcionales y no funcionales. ¿Qué features va a tener la plataforma? ¿Y cómo hay que hacerlo para que escale y ande bien? Luego de aclarar requerimientos, hay que elegir el stack, qué bases de datos se van a usar, cómo implementar una API para este servicio, cómo es la arquitectura de los clientes. En esta conversación se revela la experiencia y entendimiento técnico de los candidatos. ¿Pueden conjugar distintas tecnologías o solo conocen las que utilizaron? ¿Entienden el propósito de un load balancer, un CDN, caching, queuing, sockets, fault tolerance, scaling, etcétera? Además, otra razón por la que los programadores argentinos patinan acá es que se evalúa la comunicación. No solo hay que saber y entender técnicamente, sino hay que poder comunicarse y hacerlo con claridad. Esta entrevista es clave para llegar a ser senior en una empresa de categoría, y sin pasarla, se disipan para siempre los puestos de staff engineer. Para pasar esta entrevista hay varios caminos. El más corto es estudiar. Hay libros y páginas educativas donde uno puede leer sobre arquitectura de sistemas. A mí me gusta "Rocking the System Design Interview", un curso de Educative.io que tiene recursos para estudiar distintas partes de los sistemas y respuestas detalladas a preguntas clásicas como, ¿cómo se diseña Uber? ¿O cómo se diseña Twitter? La parte comunicacional es más difícil. Hay que tener un cierto nivel de inglés, pero también práctica y comodidad para comunicarse. En este aspecto hay que aprovechar muchas oportunidades en los trabajos actuales para comunicar ideas, escribir documentos y generar este tipo de contenido activamente. En el episodio 16, "comunicarse en inglés", hay más tips. El error fatal de comunicación en estas entrevistas es no entender bien los requerimientos o no entender las preguntas del entrevistador sobre desafíos técnicos o funcionales de tu diseño. Si uno responde una pregunta que no le hicieron, la entrevista se vuelve un "no" inmediatamente. Un truquito para evitar esto sería siempre repetir la pregunta con el entrevistador y confirmar lo que estás haciendo. Puede ser escribir una API para un backend o una página para un frontend engineer. Estos problemas son mucho más efectivos para evaluar la experiencia práctica de los candidatos, donde además de necesitar menos preparación, se escribe un código más realista que expone entendimientos de patrones y estilo de código. Estas entrevistas son mucho más fáciles y además son trucables. Se puede practicar para esas. La parte comunicacional es más difícil. Hay que tener un cierto nivel de inglés, pero también práctica y comodidad para comunicarse. Si uno responde una pregunta que no le hicieron, la entrevista se vuelve un "no" inmediatamente. Casi todas las empresas de categoría que usan estos problemas tienen un set de problemas chico, y terminan siendo compartido en plataformas como Glassdoor. Así, uno puede llegar a saber específicamente el problema de la entrevista y practicar acorde. Una empresa en la que entrevisté para un rol de front end tenía solo un problema de front end, hacer un Tetris. En casa hice el Tetris unas veinte veces, con un reloj al lado. Llegué a implementar un Tetris entero con rotación de piezas y desaparición de líneas en veinticinco minutos. Bueno, entero no, sin música. A pesar de que esta entrevista es más fácil de trucar con preparación, muchos candidatos deciden no poner el esfuerzo cuando entrevistan en varias empresas a la vez, bajando sus chances de éxito. Hay que ir a cada entrevista como si se jugase tu vida, porque es justamente lo que te está jugando. Todavía me da bronca cuando fracasé la entrevista en Breaks.com en el 2018. Me pidieron hacer una UI, que hice en dos tercios del tiempo de entrevista, pero tomé un atajo. En lugar de hacer CSS casero, usé una librería como Bootstrap, que estaba permitido en el proceso. Todavía no sé si me rebotaron por ese atajo, pero podría haber demostrado más capacidad escribiendo más CSS a mano y mejorar mis chances. El paquete accionario de Breaks de esa época se multiplicó por cinco. Si me hubiesen ofrecido 500 mil dólares de acciones en ese momento, significa que el error de la entrevista me costó más de 2 millones de dólares. Para pasar estas entrevistas, en general, hay que llegar lejos en el desafío técnico. Hay un punto que se considera necesario para aprobarla. Para esto hay que escribir código rápido y que funcione. Hay que escribir código de a poco y probarlo frecuentemente para no descubrir mucho más adelante que el código tiene muchos bugs y, aunque conceptualmente esté bien, no funcione. También hay una segunda parte que es muy importante, que es la comunicación, las prácticas de limpieza del código, etcétera. Esta segunda parte en realidad evalúa la experiencia de los programadores en un ambiente donde otros programadores le hayan revisado el código, más bien una cultura de code reviews. En open source o empresa serie B en adelante, se refuerzan prácticas básicas que quedan grabadas en el cerebro, y no tener estos tics se percibe como una debilidad técnica o falta de experiencia. Cómo se comunica uno y la forma en la que hace las cosas puede dar vuelta la entrevista en cualquier dirección. Hay servicios de preparación de entrevistas enfocados en ayudar con esto. Algunos reclutadores a veces hacen entrevistas de práctica con candidatos para evaluar y ejercitar. Una tendencia que se estaba muriendo pre pandemia, pero se popularizó luego, son los take homes. Son tareas o ejercicios que requieren escribir bastante código para cumplir un set de requerimientos. Las empresas siempre te dicen que deberías hacerlo en dos horas, pero que es una gran mentira, porque termina tomando ocho horas o más. Una empresa en la que entrevisté me mandaron cuatro páginas de Figma con requerimientos de agregar componentes a su sistema de UI, test, error handling y más. Me tomó como doce horas y me rechazaron por un bug. Muchos candidatos le tienen miedo a los live coding interview y dicen que quieren take homes, pero después no los hacen, porque se dan cuenta que una entrevista en vivo son treinta minutos y un take homes es un domingo entero de codeo. Los take home se volvieron populares para empresas chicas porque estiman que les toma menos tiempo entrevistar a más gente y porque no tienen un proceso de entrevistado serio todavía. Yo creo que no les conviene. Los empleados senior y habilidosos ya practican para entrevistas en vivo, por lo que reducen su pool de candidatos de la peor manera posible. Esto me lo confirmó una vez el CEO de TripleByte, que pre pandemia me dijo que la tasa de contratación de candidatos que prefieran take home es menor a los que deciden ir por live coding, indicando una baja de la calidad de los candidatos. Además, los problemas Take home toman mucho más tiempo en evaluar y las evaluaciones son inconsistentes. Dicho esto, recordar que mientras más opciones tenga uno, mejores son sus prospectos de salarios, así que vale la pena evaluar cómo hacerlas bien como candidato. La clave de esta entrevista es enfocarse en la experiencia del que va a revisar tu solución, no en escribir un código que más o menos anda. La evaluación de código siempre es pobre y apresurada, pero sí se busca que pase un linter, es decir, que el código tenga buen formato y esté organizado y que no haya hacks o cosas groseras. Es más importante la funcionalidad y la documentación. Hay que testear bien que los requerimientos se cumplen y la solución anda, y aunque es difícil que no haya bugs, uno puede quedar muy bien exponiendo un test plan. En la entrega del take home, digan exactamente qué tiene que hacer el entrevistador para ver que tu solución funciona, qué tiene que instalar, cómo tiene que correr y qué tiene que pasar. Si uno presenta un código sin esta guía, el entrevistador lo tiene que descifrar con más trabajo, y es posible que entre en un camino donde tu programa no anda o tiene un bug o algún requerimiento extra. Si pasa eso, se acabó la evaluación y te van a rechazar. La segunda parte es la documentación. Ellos buscan que puedas documentar y explicar decisiones técnicas o estratégicas de tu sistema. En la entrega del take home, digan exactamente qué tiene que hacer el entrevistador para ver que tu solución funciona, qué tiene que instalar, cómo tiene que correr y qué tiene que pasar. La segunda parte es la documentación: buscan que puedas documentar y explicar decisiones de tu sistema. La documentación tiene que tener un buen formato, pero que no sea larga y que no sea un bloque de texto. Parece tonto, pero ponele emojis, color, títulos, para armar una jerarquía y que luzca pulido. Para realmente resaltar sobre otros candidatos, la clave es proveer una idea nueva u original. Puede ser una solución alternativa y poco intuitiva, una presentación única o un feature extra que no fue pedido. A mí una vez me habían pedido que haga una solución con Redux, y yo dije que no, lo hice de otra manera, con una interfaz similar y una buena argumentación de por qué. Un último tip acá es aclarar las expectativas con el entrevistador. A veces te tiran una definición de problema, pero uno no sabe si quiere ver un skill específico, si evalúan de una manera particular. Pregunten explícitamente si esperan un programa muy pulido, si quieren error handling, si quieren una demo en video o imágenes. Es una lástima ser una solución que fracasa porque el entrevistador no aclaró qué es lo que evalúa. Luego de las entrevistas duras, siempre hay al menos una entrevista llamada behavioral, cultura y/o producto. Más allá de la evaluación técnica, el entrevistador quiere saber si hay un buen fit cultural y si estaría bueno trabajar con vos. Aunque esta entrevista es blanda y muy subjetiva, hay varios obstáculos que afectan desproporcionadamente a los candidatos argentinos. El primer filtro es el de clase. El entrevistador siempre tiene una pregunta implícita en su cabeza, ¿es el candidato uno de los míos? Los programadores que no trabajaron en startups o no trabajaron íntimamente con americanos exponen la diferencia de clase al toque. Dicen que no se graduaron de la universidad, que no entienden cómo funciona la inmigración o el estilo de vida americano, que la calidad de vida donde están ellos es baja. Tienen un Android en vez de un iPhone, que eligen siempre productos gratuitos. El más típico y más dañino, es decir, las empresas americanas contratan a argentinos para ahorrarse costos. El desafío principal para pasar el filtro de clase es sacar la imagen del trabajador precarizado de un país pobre. Constantemente, argentinos hacen entrevistas en cuartos cerrados y desorganizados, con cables de paredes expuestos con la ropa rota. Siempre hay al menos una entrevista llamada behavioral, cultura y/o producto. Más allá de la evaluación técnica, el entrevistador quiere saber si hay un buen fit cultural y siempre tiene una pregunta implícita en su cabeza, ¿es el candidato uno de los míos? Vos querés que te perciban como un compañero más, aunque seas un poco distinto en lenguaje y experiencia de vida. Este filtro es un inventable porque se puede percibir como discriminación para los entrevistadores americanos, pero es el más común. Por favor, cuídense de cómo se presentan en cámara y cuídense de lo que dicen. El segundo filtro es que la entrevista de producto o cultura es bidireccional. Es la entrevista donde el candidato tiene más oportunidad y espacio para entrevistar a la empresa. ¿Cómo le va al producto? ¿Cuántos usuarios tiene? ¿Cuánta plata hace? ¿Cuánta plata tiene la empresa en el banco? ¿Cómo se compara con los competidores? La razón por la que los argentinos fallan en este filtro es porque no tienen experiencia en startups y, a pesar de tener diez o quince años en la industria, no han desarrollado el know-how y los músculos para elegir empresas. En una empresa grande como Mercado Libre o Rappi, los programadores entran de a cientos. Es un proceso muy anónimo, y la mayoría de los programadores eligen casi exclusivamente por salario. El mercado de talento argentino castiga las ofertas de acciones y, en consecuencia, el éxito de la empresa está muy poco ligado a la compensación. Al programador argentino le preocupa más que suba su salario y tenga trabajo el mes que viene que el éxito de la empresa dentro de una década y, por lo tanto, no ejercitan el músculo de elegir empresas. Rappi o PedidosYa, Brubank o Uala, Globant to IBM. Es todo más o menos lo mismo, depende de cuánto te paguen por mes. Desde el punto de vista americano, una persona que no entiende nada de inversión o de startups o de todo lo demás, es percibido como un mercenario o hasta un analfabeto de la industria. Además, con esa insensibilidad, los candidatos frecuentemente no saben lo que hace la empresa ni le importa, mostrando una falta de interés y fit que te puede tirar abajo. ¿Quiénes son los competidores de la empresa? ¿Cuál es el producto competidor? ¿Cuál es el área más delicada e importante del negocio? Son todas preguntas que tenés que poder responder. Todo esto de las entrevistas requiere bastante esfuerzo y compromiso. Hay que trabajar fuera del área laboral, estudiar, practicar, enfrentarse a decenas de horas de conversación y también al fracaso. Por eso es tan común que programadores cambien de trabajo de la mano de un conocido, les adelanta una oportunidad con menos entrevistas, donde se saltean pasos. Además, con la demanda de talento argentino en picos históricos, muchas empresas han reducido la dificultad y longitud de las entrevistas como mecanismo para conseguir más talento, y muchos ingenieros terminan favoreciendo esos procesos. Que un programador elija un trabajo sobre otro por la longitud o la dificultad del proceso de entrevistas es una tragedia. Poniéndolo en perspectiva, cada año ha trabajado a cuarenta horas por semana y, digamos, cuarenta y ocho semanas anuales, nos da mil novecientos veinte horas de trabajo anual. Un proceso de entrevista te toma ocho horas, ahorrarse eso es menos del 0.5% de tu trabajo anual. Si uno acepta un trabajo que paga 10%, 20% o 30% menos para ahorrarse ese 0.5% de esfuerzo, terminaron perdiendo mucho más, son meses de trabajo perdidos por año. Me ha pasado frecuentemente con candidatos a silver.dev que aceptaron trabajos en una empresa sin haber terminado los procesos de entrevistas en otras, porque no quieren perder el tiempo. Eso no maximiza el valor de su trabajo ni la evaluación de largo plazo de su carrera. Otra razón por la que los desarrolladores no se entrevistan es por el miedo. Tienen miedo a lo desconocido, tienen muy pocas entrevistas en su historial y no saben cómo funcionan, o miedo a dañar su propia autoestima. Tienen miedo a sentirse mal por los rechazos. Fear is the mindkiller. La receta para este problema es más motivacional. La mejor manera de lidiar con este miedo es ir corriendo directo a la fuente. Es más, usar ese miedo como un barómetro, como información que te está diciendo que hay algo importante para descubrir o superar. Fundamentalmente, para elegir bien hay que tener opciones claras y definidas, y hay que separar la generación de opciones de la selección final. Primero generar todas las opciones posibles, incluso en empresas que uno les favorezca, y luego, cuando estén en manos las ofertas, empezar el proceso de selección. Si uno avanza en su carrera más metódicamente, cada vez que cambia de trabajo va a entrevistarse en al menos cuatro o cinco empresas por salto, lo que hace que en una década uno tenga decenas de entrevistas de experiencia. Cuando uno se vuelve bueno en las entrevistas, con la práctica y con la experiencia real, no solo las chances de recibir ofertas suben, sino que el proceso se vuelve divertido. Se llega al nirvana de las entrevistas. A mí ya me divierte ser entrevistado, y la razón es que la parte técnica y dura es trivial de pasar. Lo que más importa es ver el fit cultural, qué te gustaría hacer, cómo serían tus compañeros de trabajo y, la verdad, tratar al proceso de entrevista casi como chiste. Mi tasa de aprobación de entrevistas es de tres rechazos en mis últimas quince. Como mencioné, Breaks, una de las más dolidas. Aunque luego entrevisté otra vez, me hicieron una oferta y lo rechacé yo. Tomá a Breaks. Una de mis entrevistas más memorables cuando me pidieron hacer un sudoku en vivo, y en lugar de hacerlo con React, como pedía mi entrevistador, utilicé las herramientas de bajo nivel para hacerlo todo en HTML crudo y ver cómo se rompía todo y nos reíamos con el entrevistador. El punto se vuelve más que conseguir un sí técnico, sino conseguir un sí, qué divertido trabajar con esta persona. Vos querés que los entrevistadores luchen por vos en el proceso de comité, que vuelvan y te tiren cada vez más plata para que trabajes con ellos. Ignorar el proceso de entrevistas es una manera de limitar tus prospectos profesionales y económicos. El esfuerzo necesario para volverse bueno es una gota en el océano de trabajo de una carrera. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Significa que el error de la entrevista me costó más de dos millones de dólares. La enorme mayoría de los candidatos fracasan en el proceso. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, producto, cultura y todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Hacer buenas entrevistas técnicas es una habilidad fundamental para progresar en la carrera y lograr mayores ingresos. Hoy vamos a hacer un deep dive en entrevistas: cómo funcionan, cómo practicar y cómo evitar errores caros. Los procesos de entrevistas están rotos. Es algo que se dice con frecuencia en el mercado cuando se habla de las malas experiencias de evaluación, la necesidad de prepararse y el tiempo que toma resolver los desafíos de las empresas. Esta experiencia ardua y, a veces, negativa es una gran barrera para los desarrolladores que desean pasar de una empresa a otra y, en contra de sus propios intereses, terminan favoreciendo procesos de entrevistas más fáciles usando referidos y contactos personales para tomar decisiones de carrera. Hoy vengo a proponer algo distinto: uno tiene que hacer muchas entrevistas, volverse bueno en hacerlas y enfrentarse cara a cara con el rechazo. Es más, se tiene que buscar ser rechazado. Ahí es donde uno encuentra los límites de su propio conocimiento, habilidad, comunicación y entendimiento del mercado. Cuando uno descarta empresas para ahorrarse el trabajo de prepararse para las entrevistas, comete un error estratégico grave que tiene un impacto grande en la carrera. Las empresas que saltean procesos de entrevistas son las que no se pueden dar el lujo de elegir a los empleados, y tienen que bajar la calidad de su staff para poder cubrir suficientes posiciones. Esto no solo afecta al salario, sino también a los contactos que se generan en los compañeros de trabajo, los productos en los que vas a trabajar y tu carrera en general. Uno tiene que hacer muchas entrevistas, volverse bueno en hacerlas y enfrentarse cara a cara con el rechazo: se tiene que buscar ser rechazado, ahí es donde uno encuentra sus límites. Recordemos que las empresas que más pagan en el mundo, las americanas, pagan desde 150 mil dólares por juniors hasta cientos de miles de dólares más para seniors. Para poder entrar en las empresas que pagan en esta categoría, hay que ser bueno en las entrevistas, así que veamos con detalle este proceso. El proceso de entrevista técnica tiene entre tres y cinco entrevistas técnicas, y tiene desafíos para escribir código en vivo, ejercicios de diseño de sistema y ejercicios específicos para el rol al que uno aplica, que puede ser backend, frontend, data o alguna otra disciplina. Cada entrevista toma entre cuarenta y cinco y sesenta minutos, por lo que el compromiso de tiempo es de entre cinco y ocho horas por empresa. Además, entre ponerlas en un calendario, cancelaciones, imprevistos, los procesos toman realmente entre dos y seis semanas para completarse. Al final de este proceso de entrevista, todos los entrevistadores dan una opinión de "hire" o "no hire" y se toma una decisión. En general, dos "no hire" alcanzan para rechazar un candidato, y una sola opinión negativa fuerte puede alcanzar para ser rechazado, si es una entrevista clave o viene del hiring manager. Además, las entrevistas también nivelan para los roles y para la oferta que se va a hacer. Mientras mejor te vaya, más plata te van a ofrecer. El margen para error en las entrevistas es bajo y el valor de hacerlas bien es muy alto. Hay que apuntar a hacer todas bien. En mi experiencia, la tasa de "pass rate", es decir, la aprobación de candidatos, en empresas como Stripe, Robinhood o OpenSea, está muy por debajo del 50%. La enorme mayoría de los candidatos fracasan en el proceso. La entrevista más fundamental de todas siempre es la de escribir código en vivo. En estos desafíos, el entrevistador presenta una definición de problema y el candidato tiene que, en vivo, encontrar e implementar la solución algorítmica o de diseño para cumplir con los requerimientos. El proceso de entrevista técnica tiene entre 3-5 entrevistas técnicas, cada entrevista toma entre 45-60 minutos, por lo que el compromiso de tiempo es de entre 5-8 horas por empresa. El margen para error en las entrevistas es bajo y el valor de hacerlas bien es muy alto. Y hay que apuntar a hacerlas todas bien. Históricamente, las empresas como Google o Facebook impusieron el modelo de problemas de estructuras de datos y algoritmos, parecido a la programación competitiva. Estos problemas están optimizados para elegir a gente con educación universitaria reciente, ya que son muy parecidos a lo que uno ve en las primeras materias de algoritmos en la universidad, pero no son muy aplicables al día a día de la mayoría de los programadores. Se maneja recursión, pilas, árboles, grafos y algoritmos piolas o creativos. Los argentinos le tienen pánico a esta entrevista porque no se puede aprender en el trabajo, sino que se aprende leyendo libros y estudiando, lo que es mucha fricción para los programadores. Si no aprendés a hacer estos problemas, desde el vamos nunca vas a poder pasar a entrevistas en cualquier empresa top tier que esté en la etapa serie C en adelante, es decir, empresas que tienen el lujo de elegir a los empleados. Para pasar esta entrevista hay dos caminos. Una es la biblia de interviewing, "Cracking the Coding Interview". Este libro fue escrito por una ingeniera que pasó por Google y es una guía definitiva a la teoría y práctica de los conceptos y problemas variados de ciencias de la computación. Viene con decenas de problemas que, si uno resuelve, está prácticamente listo. Con aproximadamente cuarenta horas de práctica, uno puede terminar el proceso de entrenamiento. Para profundizar en la habilidad, la segunda opción es ir directamente a plataformas de prueba como LeetCode, HackerRank o Coderbyte. Acá uno tiene que usar la plataforma para escribir el código que luego corre y es verificado con test cases en el backend. Resolver problemas acá te da la experiencia muscular y la variedad de problemas para incrementar tus chances enormemente. Es más, es probable que los problemas que te toquen en las entrevistas ya estén en estas plataformas y uno simplemente tenga que reimplementarlos. Estos problemas son muy mecánicos y poco realistas, por lo que cada vez que uno entrevista, tiene que practicar otra vez y refrescar la memoria muscular y cognitiva. La forma más fácil de hacer más plata es negociando mejor. Con Silver.dev ayudamos a decenas de programadores a conseguir aumentos de salario y mejores condiciones, y te podemos ayudar a vos. Si estás entrevistando o negociando una oferta, conectá con nosotros para que te ayudemos a conseguir lo mejor que puedas. Trabajamos solo por resultado: o te hacemos más plata o no pagás. Mirá términos y condiciones en silver.dev/nego. En el episodio 3 de Tecnología Informal, mencioné que la entrevista que más falla en los argentinos son las de producto o diseño de sistemas. Una entrevista que casi no existe en Argentina es pedirle al candidato, en base a un conjunto ambiguo de requerimientos, que cree un sistema que pueda servir como un MVP de un producto. En consultoría, que es lo más común en Argentina, te dicen exactamente qué hacer y no participan los programadores en el proceso creativo de producto, por lo que están usualmente perdidos en esta entrevista. En Robinhood le pedíamos a los candidatos que diseñen una aplicación de chat para familias. La expectativa es que el candidato transforme eso en requerimientos funcionales y no funcionales. ¿Qué features va a tener la plataforma? ¿Y cómo hay que hacerlo para que escale y ande bien? Luego de aclarar requerimientos, hay que elegir el stack, qué bases de datos se van a usar, cómo implementar una API para este servicio, cómo es la arquitectura de los clientes. En esta conversación se revela la experiencia y entendimiento técnico de los candidatos. ¿Pueden conjugar distintas tecnologías o solo conocen las que utilizaron? ¿Entienden el propósito de un load balancer, un CDN, caching, queuing, sockets, fault tolerance, scaling, etcétera? Además, otra razón por la que los programadores argentinos patinan acá es que se evalúa la comunicación. No solo hay que saber y entender técnicamente, sino hay que poder comunicarse y hacerlo con claridad. Esta entrevista es clave para llegar a ser senior en una empresa de categoría, y sin pasarla, se disipan para siempre los puestos de staff engineer. Para pasar esta entrevista hay varios caminos. El más corto es estudiar. Hay libros y páginas educativas donde uno puede leer sobre arquitectura de sistemas. A mí me gusta "Rocking the System Design Interview", un curso de Educative.io que tiene recursos para estudiar distintas partes de los sistemas y respuestas detalladas a preguntas clásicas como, ¿cómo se diseña Uber? ¿O cómo se diseña Twitter? La parte comunicacional es más difícil. Hay que tener un cierto nivel de inglés, pero también práctica y comodidad para comunicarse. En este aspecto hay que aprovechar muchas oportunidades en los trabajos actuales para comunicar ideas, escribir documentos y generar este tipo de contenido activamente. En el episodio 16, "comunicarse en inglés", hay más tips. El error fatal de comunicación en estas entrevistas es no entender bien los requerimientos o no entender las preguntas del entrevistador sobre desafíos técnicos o funcionales de tu diseño. Si uno responde una pregunta que no le hicieron, la entrevista se vuelve un "no" inmediatamente. Un truquito para evitar esto sería siempre repetir la pregunta con el entrevistador y confirmar lo que estás haciendo. Puede ser escribir una API para un backend o una página para un frontend engineer. Estos problemas son mucho más efectivos para evaluar la experiencia práctica de los candidatos, donde además de necesitar menos preparación, se escribe un código más realista que expone entendimientos de patrones y estilo de código. Estas entrevistas son mucho más fáciles y además son trucables. Se puede practicar para esas. La parte comunicacional es más difícil. Hay que tener un cierto nivel de inglés, pero también práctica y comodidad para comunicarse. Si uno responde una pregunta que no le hicieron, la entrevista se vuelve un "no" inmediatamente. Casi todas las empresas de categoría que usan estos problemas tienen un set de problemas chico, y terminan siendo compartido en plataformas como Glassdoor. Así, uno puede llegar a saber específicamente el problema de la entrevista y practicar acorde. Una empresa en la que entrevisté para un rol de front end tenía solo un problema de front end, hacer un Tetris. En casa hice el Tetris unas veinte veces, con un reloj al lado. Llegué a implementar un Tetris entero con rotación de piezas y desaparición de líneas en veinticinco minutos. Bueno, entero no, sin música. A pesar de que esta entrevista es más fácil de trucar con preparación, muchos candidatos deciden no poner el esfuerzo cuando entrevistan en varias empresas a la vez, bajando sus chances de éxito. Hay que ir a cada entrevista como si se jugase tu vida, porque es justamente lo que te está jugando. Todavía me da bronca cuando fracasé la entrevista en Breaks.com en el 2018. Me pidieron hacer una UI, que hice en dos tercios del tiempo de entrevista, pero tomé un atajo. En lugar de hacer CSS casero, usé una librería como Bootstrap, que estaba permitido en el proceso. Todavía no sé si me rebotaron por ese atajo, pero podría haber demostrado más capacidad escribiendo más CSS a mano y mejorar mis chances. El paquete accionario de Breaks de esa época se multiplicó por cinco. Si me hubiesen ofrecido 500 mil dólares de acciones en ese momento, significa que el error de la entrevista me costó más de 2 millones de dólares. Para pasar estas entrevistas, en general, hay que llegar lejos en el desafío técnico. Hay un punto que se considera necesario para aprobarla. Para esto hay que escribir código rápido y que funcione. Hay que escribir código de a poco y probarlo frecuentemente para no descubrir mucho más adelante que el código tiene muchos bugs y, aunque conceptualmente esté bien, no funcione. También hay una segunda parte que es muy importante, que es la comunicación, las prácticas de limpieza del código, etcétera. Esta segunda parte en realidad evalúa la experiencia de los programadores en un ambiente donde otros programadores le hayan revisado el código, más bien una cultura de code reviews. En open source o empresa serie B en adelante, se refuerzan prácticas básicas que quedan grabadas en el cerebro, y no tener estos tics se percibe como una debilidad técnica o falta de experiencia. Cómo se comunica uno y la forma en la que hace las cosas puede dar vuelta la entrevista en cualquier dirección. Hay servicios de preparación de entrevistas enfocados en ayudar con esto. Algunos reclutadores a veces hacen entrevistas de práctica con candidatos para evaluar y ejercitar. Una tendencia que se estaba muriendo pre pandemia, pero se popularizó luego, son los take homes. Son tareas o ejercicios que requieren escribir bastante código para cumplir un set de requerimientos. Las empresas siempre te dicen que deberías hacerlo en dos horas, pero que es una gran mentira, porque termina tomando ocho horas o más. Una empresa en la que entrevisté me mandaron cuatro páginas de Figma con requerimientos de agregar componentes a su sistema de UI, test, error handling y más. Me tomó como doce horas y me rechazaron por un bug. Muchos candidatos le tienen miedo a los live coding interview y dicen que quieren take homes, pero después no los hacen, porque se dan cuenta que una entrevista en vivo son treinta minutos y un take homes es un domingo entero de codeo. Los take home se volvieron populares para empresas chicas porque estiman que les toma menos tiempo entrevistar a más gente y porque no tienen un proceso de entrevistado serio todavía. Yo creo que no les conviene. Los empleados senior y habilidosos ya practican para entrevistas en vivo, por lo que reducen su pool de candidatos de la peor manera posible. Esto me lo confirmó una vez el CEO de TripleByte, que pre pandemia me dijo que la tasa de contratación de candidatos que prefieran take home es menor a los que deciden ir por live coding, indicando una baja de la calidad de los candidatos. Además, los problemas Take home toman mucho más tiempo en evaluar y las evaluaciones son inconsistentes. Dicho esto, recordar que mientras más opciones tenga uno, mejores son sus prospectos de salarios, así que vale la pena evaluar cómo hacerlas bien como candidato. La clave de esta entrevista es enfocarse en la experiencia del que va a revisar tu solución, no en escribir un código que más o menos anda. La evaluación de código siempre es pobre y apresurada, pero sí se busca que pase un linter, es decir, que el código tenga buen formato y esté organizado y que no haya hacks o cosas groseras. Es más importante la funcionalidad y la documentación. Hay que testear bien que los requerimientos se cumplen y la solución anda, y aunque es difícil que no haya bugs, uno puede quedar muy bien exponiendo un test plan. En la entrega del take home, digan exactamente qué tiene que hacer el entrevistador para ver que tu solución funciona, qué tiene que instalar, cómo tiene que correr y qué tiene que pasar. Si uno presenta un código sin esta guía, el entrevistador lo tiene que descifrar con más trabajo, y es posible que entre en un camino donde tu programa no anda o tiene un bug o algún requerimiento extra. Si pasa eso, se acabó la evaluación y te van a rechazar. La segunda parte es la documentación. Ellos buscan que puedas documentar y explicar decisiones técnicas o estratégicas de tu sistema. En la entrega del take home, digan exactamente qué tiene que hacer el entrevistador para ver que tu solución funciona, qué tiene que instalar, cómo tiene que correr y qué tiene que pasar. La segunda parte es la documentación: buscan que puedas documentar y explicar decisiones de tu sistema. La documentación tiene que tener un buen formato, pero que no sea larga y que no sea un bloque de texto. Parece tonto, pero ponele emojis, color, títulos, para armar una jerarquía y que luzca pulido. Para realmente resaltar sobre otros candidatos, la clave es proveer una idea nueva u original. Puede ser una solución alternativa y poco intuitiva, una presentación única o un feature extra que no fue pedido. A mí una vez me habían pedido que haga una solución con Redux, y yo dije que no, lo hice de otra manera, con una interfaz similar y una buena argumentación de por qué. Un último tip acá es aclarar las expectativas con el entrevistador. A veces te tiran una definición de problema, pero uno no sabe si quiere ver un skill específico, si evalúan de una manera particular. Pregunten explícitamente si esperan un programa muy pulido, si quieren error handling, si quieren una demo en video o imágenes. Es una lástima ser una solución que fracasa porque el entrevistador no aclaró qué es lo que evalúa. Luego de las entrevistas duras, siempre hay al menos una entrevista llamada behavioral, cultura y/o producto. Más allá de la evaluación técnica, el entrevistador quiere saber si hay un buen fit cultural y si estaría bueno trabajar con vos. Aunque esta entrevista es blanda y muy subjetiva, hay varios obstáculos que afectan desproporcionadamente a los candidatos argentinos. El primer filtro es el de clase. El entrevistador siempre tiene una pregunta implícita en su cabeza, ¿es el candidato uno de los míos? Los programadores que no trabajaron en startups o no trabajaron íntimamente con americanos exponen la diferencia de clase al toque. Dicen que no se graduaron de la universidad, que no entienden cómo funciona la inmigración o el estilo de vida americano, que la calidad de vida donde están ellos es baja. Tienen un Android en vez de un iPhone, que eligen siempre productos gratuitos. El más típico y más dañino, es decir, las empresas americanas contratan a argentinos para ahorrarse costos. El desafío principal para pasar el filtro de clase es sacar la imagen del trabajador precarizado de un país pobre. Constantemente, argentinos hacen entrevistas en cuartos cerrados y desorganizados, con cables de paredes expuestos con la ropa rota. Siempre hay al menos una entrevista llamada behavioral, cultura y/o producto. Más allá de la evaluación técnica, el entrevistador quiere saber si hay un buen fit cultural y siempre tiene una pregunta implícita en su cabeza, ¿es el candidato uno de los míos? Vos querés que te perciban como un compañero más, aunque seas un poco distinto en lenguaje y experiencia de vida. Este filtro es un inventable porque se puede percibir como discriminación para los entrevistadores americanos, pero es el más común. Por favor, cuídense de cómo se presentan en cámara y cuídense de lo que dicen. El segundo filtro es que la entrevista de producto o cultura es bidireccional. Es la entrevista donde el candidato tiene más oportunidad y espacio para entrevistar a la empresa. ¿Cómo le va al producto? ¿Cuántos usuarios tiene? ¿Cuánta plata hace? ¿Cuánta plata tiene la empresa en el banco? ¿Cómo se compara con los competidores? La razón por la que los argentinos fallan en este filtro es porque no tienen experiencia en startups y, a pesar de tener diez o quince años en la industria, no han desarrollado el know-how y los músculos para elegir empresas. En una empresa grande como Mercado Libre o Rappi, los programadores entran de a cientos. Es un proceso muy anónimo, y la mayoría de los programadores eligen casi exclusivamente por salario. El mercado de talento argentino castiga las ofertas de acciones y, en consecuencia, el éxito de la empresa está muy poco ligado a la compensación. Al programador argentino le preocupa más que suba su salario y tenga trabajo el mes que viene que el éxito de la empresa dentro de una década y, por lo tanto, no ejercitan el músculo de elegir empresas. Rappi o PedidosYa, Brubank o Uala, Globant to IBM. Es todo más o menos lo mismo, depende de cuánto te paguen por mes. Desde el punto de vista americano, una persona que no entiende nada de inversión o de startups o de todo lo demás, es percibido como un mercenario o hasta un analfabeto de la industria. Además, con esa insensibilidad, los candidatos frecuentemente no saben lo que hace la empresa ni le importa, mostrando una falta de interés y fit que te puede tirar abajo. ¿Quiénes son los competidores de la empresa? ¿Cuál es el producto competidor? ¿Cuál es el área más delicada e importante del negocio? Son todas preguntas que tenés que poder responder. Todo esto de las entrevistas requiere bastante esfuerzo y compromiso. Hay que trabajar fuera del área laboral, estudiar, practicar, enfrentarse a decenas de horas de conversación y también al fracaso. Por eso es tan común que programadores cambien de trabajo de la mano de un conocido, les adelanta una oportunidad con menos entrevistas, donde se saltean pasos. Además, con la demanda de talento argentino en picos históricos, muchas empresas han reducido la dificultad y longitud de las entrevistas como mecanismo para conseguir más talento, y muchos ingenieros terminan favoreciendo esos procesos. Que un programador elija un trabajo sobre otro por la longitud o la dificultad del proceso de entrevistas es una tragedia. Poniéndolo en perspectiva, cada año ha trabajado a cuarenta horas por semana y, digamos, cuarenta y ocho semanas anuales, nos da mil novecientos veinte horas de trabajo anual. Un proceso de entrevista te toma ocho horas, ahorrarse eso es menos del 0.5% de tu trabajo anual. Si uno acepta un trabajo que paga 10%, 20% o 30% menos para ahorrarse ese 0.5% de esfuerzo, terminaron perdiendo mucho más, son meses de trabajo perdidos por año. Me ha pasado frecuentemente con candidatos a silver.dev que aceptaron trabajos en una empresa sin haber terminado los procesos de entrevistas en otras, porque no quieren perder el tiempo. Eso no maximiza el valor de su trabajo ni la evaluación de largo plazo de su carrera. Otra razón por la que los desarrolladores no se entrevistan es por el miedo. Tienen miedo a lo desconocido, tienen muy pocas entrevistas en su historial y no saben cómo funcionan, o miedo a dañar su propia autoestima. Tienen miedo a sentirse mal por los rechazos. Fear is the mindkiller. La receta para este problema es más motivacional. La mejor manera de lidiar con este miedo es ir corriendo directo a la fuente. Es más, usar ese miedo como un barómetro, como información que te está diciendo que hay algo importante para descubrir o superar. Fundamentalmente, para elegir bien hay que tener opciones claras y definidas, y hay que separar la generación de opciones de la selección final. Primero generar todas las opciones posibles, incluso en empresas que uno les favorezca, y luego, cuando estén en manos las ofertas, empezar el proceso de selección. Si uno avanza en su carrera más metódicamente, cada vez que cambia de trabajo va a entrevistarse en al menos cuatro o cinco empresas por salto, lo que hace que en una década uno tenga decenas de entrevistas de experiencia. Cuando uno se vuelve bueno en las entrevistas, con la práctica y con la experiencia real, no solo las chances de recibir ofertas suben, sino que el proceso se vuelve divertido. Se llega al nirvana de las entrevistas. A mí ya me divierte ser entrevistado, y la razón es que la parte técnica y dura es trivial de pasar. Lo que más importa es ver el fit cultural, qué te gustaría hacer, cómo serían tus compañeros de trabajo y, la verdad, tratar al proceso de entrevista casi como chiste. Mi tasa de aprobación de entrevistas es de tres rechazos en mis últimas quince. Como mencioné, Breaks, una de las más dolidas. Aunque luego entrevisté otra vez, me hicieron una oferta y lo rechacé yo. Tomá a Breaks. Una de mis entrevistas más memorables cuando me pidieron hacer un sudoku en vivo, y en lugar de hacerlo con React, como pedía mi entrevistador, utilicé las herramientas de bajo nivel para hacerlo todo en HTML crudo y ver cómo se rompía todo y nos reíamos con el entrevistador. El punto se vuelve más que conseguir un sí técnico, sino conseguir un sí, qué divertido trabajar con esta persona. Vos querés que los entrevistadores luchen por vos en el proceso de comité, que vuelvan y te tiren cada vez más plata para que trabajes con ellos. Ignorar el proceso de entrevistas es una manera de limitar tus prospectos profesionales y económicos. El esfuerzo necesario para volverse bueno es una gota en el océano de trabajo de una carrera. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

En términos costo-beneficio, la mejor inversión de carrera es elegir bien. Cuando le pregunto a un programador a qué tipo de empresa le gustaría entrar, no hay respuesta más triste que un "me da lo mismo". Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Una de las decisiones que más impacto tiene en tu carrera es a qué empresa te vas a trabajar. Los ingresos, los contactos, dónde vas a vivir y qué experiencias vas a conseguir recaen en esta decisión. Hoy vamos a hablar de cómo evaluar una empresa para trabajar, invertir o hasta para evaluar, fundar tu propia empresa. Una experiencia frecuente cuando hablo con argentinos que buscan trabajo es que no tienen los músculos ejercitados para evaluar y elegir empresas. Cuando buscan una nueva oportunidad, en su mayoría son influenciados por recomendaciones de amigos, recruiters, modas o información muy parcial. Se dejan llevar por el viento. Así, no adquieren el proceso. Argentina en los últimos 20 años estuvo siempre ligada a consultoría y freelancing, a departamentos de tecnología en empresas más grandes. En general, este tipo de posiciones no tiene acciones en las empresas, y es un mercado donde los empleados optimizan la compensación líquida por encima de todo. El mercado de startups es distinto. Las acciones van a ser el componente de compensación más importante, y la calidad de las elecciones puede cortar tu compensación a la mitad o multiplicarla por diez. Otra razón por la que las startups son distintas es que son empresas nuevas, con mucha renovación tecnológica y con necesidades de escalar de manera muy rápida. Esto trae desafíos técnicos modernos, lo que te perfecciona en skills que tienen una demanda de mercado particular. Además, estar en startups te da conexiones con gente que es atraída a startups, gente que luego funda sus propias startups, donde uno puede invertir, trabajar o hasta cofundar. ¿Cómo empezar a evaluar empresas? Lo primero es conocerse a uno mismo. Cuando le pregunto a un programador a qué tipo de empresa le gustaría entrar, no hay respuesta más triste que un "me da lo mismo". El éxito personal viene en gran parte por encontrar fit. Trabajar en un producto que te gusta, que lo usás y que lo podés ver personalmente. Trabajar en tecnologías en las que sos bueno y en desafíos relevantes en el mediano y largo plazo. Trabajar con gente afín, con valores e ideas de cómo llegar a un negocio similares a cómo las ves vos. Cuando uno tiene un buen fit, es decir, cuando encaja en la empresa, se consigue más plata, se trabaja mejor y se tiene una energía distinta todos los días. En términos de fit, el factor más importante en decidir tiene que ver con cuánta estructura quiere uno en el trabajo. Hay personas que quieren un ambiente laboral organizado, que se impresionan por la agilidad de recursos humanos, de los beneficios en la oficina y de las responsabilidades laborales bien definidas y estructuradas. Y otras personas quieren poder trabajar lo más cerca del proceso creativo de un producto, el ambiente de camaradería y de navegar la incertidumbre de la empresa. Mientras más grande, más estructura, y la serie de la startup es un buen indicador. Las empresas serie seed no tienen casi ninguna estructura, no hay recursos humanos, es todo casero, y un día te toca programar y al día siguiente mover muebles de una oficina. En términos de fit, el factor más importante en decidir tiene que ver con cuánta estructura quiere uno en el trabajo. Hay personas que quieren un ambiente laboral organizado, que se impresionan por los beneficios en la oficina y de las responsabilidades bien definidas y estructuradas. Y otras personas quieren poder trabajar lo más cerca del proceso creativo de un producto y de navegar la incertidumbre de la empresa. Mientras en la empresa serie C en adelante, típicamente ya tienen equipos armados, con responsabilidades claras, con HR, con diagramas de la organización y procesos administrativos aceitados. Para saber más sobre las series, pueden escuchar el episodio cinco, Ciclo de vida de startups. El segundo factor tiene que ver con el dominio, sea en la parte técnica o en la de producto. Trabajar en lo que uno sabe y quiere saber. Todos los mercados tienen sus peculiaridades, finanzas, real estate, consumer o social, y todos los productos tienen su pin, el espacio en el que están, la idea que traen. La verdad es que un programador que usa el producto en el que trabaja es el mejor. Entiende los bugs, los arregla y tiene mucha empatía automáticamente. El tercer punto que haría es el de career planning. ¿Cuál es la visión de mediano y largo plazo que querés para tu carrera? Las elecciones de empresa tienen un impacto gigantesco con tu carrera, por más que hagas exactamente el mismo trabajo técnico. Si vos querés fundar tu propio producto o empresa en el futuro, lo mejor es trabajar en una startup, y mientras más chica, mejor. No hay mejor manera de aprender a cómo crear una que mirándola desde adentro. Si tu idea de carrera es crecer verticalmente, pasar por manager, ser director y hacer esa carrera corporativa, sigue siendo una buena idea considerar startups, aunque ya un poco más grandes. Las startups muy chicas no tienen lugar para management, y las startups que crecen de 30 personas a 200 personas, están ahogadas ya en tratar de resolver su management. La manera más rápida de crecer verticalmente es justo antes de que venga la explosión de empleados, donde el trabajo por hacer es claro, pero excede enormemente a la fuerza laboral y ahí se crean muchas oportunidades. Hay más consideraciones a nivel personal, pero a grandes rasgos estas son las más importantes. Una vez reveladas las preferencias personales, viene fijarse qué ofrece el mercado. De la misma manera que el talento tiene distintas categorías, desde los skills técnicos a la experiencia profesional, las empresas también tienen categorías de calidad. Si lo que marca el nivel de talento es su título de trabajo, lo que marca el nivel de la empresa es la calidad de sus inversores. Bueno, en realidad, lo que importa es la calidad del negocio en sí, cuánta plata hace, cómo está creciendo, qué tan bueno es el equipo fundador, pero todo esto es muy difícil de evaluar y hay una industria entera que se dedica a elegir y armar equipos de empresas. Venture Capital. Las startups están constantemente luchando para crear un modelo de negocio que sea atractivo y superador, para primero conseguir mejores términos cuando levantan plata y segundo conseguir a los mejores VC para aumentar sus chances de éxito. Los fondos exitosos han demostrado capacidad de ayudar a empresas a negociar mejor, a armar mejores equipos, a buscar talento y más. Peter Thiel dice que una buena estrategia de inversión es simplemente copiar a los mejores VC. Evaluar a un venture fund es más fácil que evaluar a una empresa individual. Solo alcanza con mirar su portfolio. ¿Tiene empresas de renombre? ¿Saben elegir bien? ¿Saben acompañar a las empresas? De ahí sale la gran reputación de fondos como Andreessen Horowitz, Sequoia, Khosla, Benchmark o Ribbit. Los inversores son un buen proxy, pero no el único. Uno quiere además unirse a empresas que estén teniendo éxito. Cuando una startup tiene un crecimiento meteórico, se le dice un rocketship, y el mantra es: “If you see a rocketship, you don't ask what seat you get?”. Cuando una empresa está creciendo explosivamente, el rol es secundario, porque las oportunidades de carrera van a abundar y también la plata. Por eso es importante ver no solo quién invirtió en la empresa, sino cómo viene creciendo últimamente. Es realmente muy difícil entrar en una empresa serie A o serie B en crecimiento explosivo, porque las empresas que califican son pocas, y los roles que buscan son pocos. Cuando OpenSea multiplicó su facturación por cien en seis meses, contrató solamente a 40 personas más, de entre miles de currículums. Un concepto importante al elegir empresas es adornar el currículum. Es un poco lamentable que sea así, pero hay nombres en el currículum que te abren puertas en la carrera para siempre. Los Google, Facebook y Netflix te dan una estampa en el currículum que pasa a los filtros de reclutadores. En mi caso personal, mi carrera pegó el gran salto cuando puse a Robinhood en el CV. La calidad de las ofertas de los reclutadores saltó enormemente luego de eso, a pesar de que fue una experiencia de menos del 10% de mi carrera. Este bias es tan fuerte que tiene nombre en economía del comportamiento, el Halo Effect. La gente asocia el éxito de la empresa con la persona. Si yo estuviese en el principio de mi carrera otra vez, seguiría la recomendación pública de Lucy Guo, una famosa VC programadora. Que tu primer trabajo sea una empresa de renombre, una empresa estampa, para poder pasar todos los filtros de CVs. Luego, buscar empresas directamente a través de los VC. Frecuentemente, los mismos VC tienen recruiters o job postings, y ellos saben a qué empresas les está yendo bien dentro de su portfolio y pueden llegar a decírtelo. Si yo estuviese en el principio de mi carrera otra vez, seguiría la recomendación pública de Lucy Guo: que tu primer trabajo sea una empresa de renombre, luego buscar empresas directamente a través de los VC. Así encontré yo OpenSea. Así encontré yo OpenSea, a través de un reclutador de YCombinator que me dijo que buscaban a alguien como yo. El error que más lamento de mi carrera fue ignorar la recomendación de un VC para entrar a Brex cuando logró una valuación de 300 millones de dólares. Hoy en día está valuada en más de 10,000 millones de dólares. Para la mayoría de los trabajos remotos, conseguir una punta a través de un VC puede ser difícil, porque es difícil conseguir la estampa. Las empresas estampa casi nunca son remotas y requieren pasar un tiempo en Estados Unidos. Sin esa opción, se vuelve más importante aprender a evaluar a las empresas nosotros mismos, sin la ayuda directa de los VC. Cuando un programador me cuenta de una empresa para trabajar, yo le hago el background check. Lo primero que hago yo es ir a la web de Crunchbase. Acá podés ver mucha información básica de la empresa, quiénes son los inversores, en qué serie están, cuántos empleados tienen. Si la empresa es suficientemente grande, uno puede mirar salarios en levels.fyi, o mirar comentarios en el sitio web Team Blind, y también en Glassdoor, para ver si hay empleados que hablen de la empresa. También sirve LinkedIn, donde se puede ver a los empleados de la empresa. Puedes ver muchos detalles en el staff, cuál es la calidad y experiencia de los programadores, del leadership y de los managers, y qué tipo de contenido escriben. Muchas veces hay gente de tu país o tu universidad y puede ser un buen contacto para saber más desde adentro. Es clave leer los press releases y noticias de la empresa, cuando hacen anuncios de inversión, de producto o notas varias. Ahí suele haber información irreproducible en otros medios, como los objetivos de la empresa, cuánta plata hacen, cómo vienen creciendo, y también los valores y la misión de la empresa. Lo que uno quiere entender de toda esta información es si la empresa está creciendo, no el staff, sino el producto y lo que vende. ¿Está llegando a más gente? ¿El producto puede crecer verticalmente? Recordar qué significa crecer en las startups es el crecimiento exponencial. Eso es lo que las hace muy difíciles de evaluar intuitivamente. El crecimiento se mide mes a mes o año a año, cómo sube la facturación o la cantidad de clientes. Los crecimientos lineales o de menos del diez por ciento anual son estancamientos y una señal generalmente negativa. Ojo que los productos varían mucho de mercado a mercado y hay que entender la vara con qué medirlas. En logística como Uber o Taxis, la competencia es brutal y las ganancias son mínimas. Y en fintech, el mercado también es competitivo y frágil a cambios de tendencia económica. En salud, los procesos de crecimiento son muy largos. Cuando uno elige dónde trabajar, tiene que codificar toda esta información. Yo me hago una tablita de Excel, donde puedo más sistemáticamente comparar dos empresas en muchos ejes, en su compensación, en la capacidad de crecer profesionalmente, cuánto me gusta el producto y qué tan bueno se ve el equipo de leadership. El proceso de evaluación es, en gran parte, un ejercicio de preferencias reveladas. Recordemos que este principio dice que las personas solemos pensar o decir que queremos cosas, pero una vez enfrentadas a tomar la decisión, hacemos algo distinto. Cuando yo busco un trabajo, me aseguro de tener un set de empresas que sean muy distintas en varios ejes, para entenderme a mí mismo mejor y especular. En términos costo-beneficio, la mejor inversión de carrera es elegir bien. La decisión impacta en tu salario de manera exponencial. Yo me hago una tablita de Excel, donde puedo más sistemáticamente comparar dos empresas en muchos ejes. El proceso de evaluación es, en gran parte, un ejercicio de preferencias reveladas. Además, elegir bien impacta en tu propio bienestar personal, tu sentido de propósito y dirección. Si uno no sabe dónde quiere ir, ya llegó a su destino. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. En términos costo-beneficio, la mejor inversión de carrera es elegir bien. Cuando le pregunto a un programador a qué tipo de empresa le gustaría entrar, no hay respuesta más triste que un "me da lo mismo". Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Una de las decisiones que más impacto tiene en tu carrera es a qué empresa te vas a trabajar. Los ingresos, los contactos, dónde vas a vivir y qué experiencias vas a conseguir recaen en esta decisión. Hoy vamos a hablar de cómo evaluar una empresa para trabajar, invertir o hasta para evaluar, fundar tu propia empresa. Una experiencia frecuente cuando hablo con argentinos que buscan trabajo es que no tienen los músculos ejercitados para evaluar y elegir empresas. Cuando buscan una nueva oportunidad, en su mayoría son influenciados por recomendaciones de amigos, recruiters, modas o información muy parcial. Se dejan llevar por el viento. Así, no adquieren el proceso. Argentina en los últimos 20 años estuvo siempre ligada a consultoría y freelancing, a departamentos de tecnología en empresas más grandes. En general, este tipo de posiciones no tiene acciones en las empresas, y es un mercado donde los empleados optimizan la compensación líquida por encima de todo. El mercado de startups es distinto. Las acciones van a ser el componente de compensación más importante, y la calidad de las elecciones puede cortar tu compensación a la mitad o multiplicarla por diez. Otra razón por la que las startups son distintas es que son empresas nuevas, con mucha renovación tecnológica y con necesidades de escalar de manera muy rápida. Esto trae desafíos técnicos modernos, lo que te perfecciona en skills que tienen una demanda de mercado particular. Además, estar en startups te da conexiones con gente que es atraída a startups, gente que luego funda sus propias startups, donde uno puede invertir, trabajar o hasta cofundar. ¿Cómo empezar a evaluar empresas? Lo primero es conocerse a uno mismo. Cuando le pregunto a un programador a qué tipo de empresa le gustaría entrar, no hay respuesta más triste que un "me da lo mismo". El éxito personal viene en gran parte por encontrar fit. Trabajar en un producto que te gusta, que lo usás y que lo podés ver personalmente. Trabajar en tecnologías en las que sos bueno y en desafíos relevantes en el mediano y largo plazo. Trabajar con gente afín, con valores e ideas de cómo llegar a un negocio similares a cómo las ves vos. Cuando uno tiene un buen fit, es decir, cuando encaja en la empresa, se consigue más plata, se trabaja mejor y se tiene una energía distinta todos los días. En términos de fit, el factor más importante en decidir tiene que ver con cuánta estructura quiere uno en el trabajo. Hay personas que quieren un ambiente laboral organizado, que se impresionan por la agilidad de recursos humanos, de los beneficios en la oficina y de las responsabilidades laborales bien definidas y estructuradas. Y otras personas quieren poder trabajar lo más cerca del proceso creativo de un producto, el ambiente de camaradería y de navegar la incertidumbre de la empresa. Mientras más grande, más estructura, y la serie de la startup es un buen indicador. Las empresas serie seed no tienen casi ninguna estructura, no hay recursos humanos, es todo casero, y un día te toca programar y al día siguiente mover muebles de una oficina. En términos de fit, el factor más importante en decidir tiene que ver con cuánta estructura quiere uno en el trabajo. Hay personas que quieren un ambiente laboral organizado, que se impresionan por los beneficios en la oficina y de las responsabilidades bien definidas y estructuradas. Y otras personas quieren poder trabajar lo más cerca del proceso creativo de un producto y de navegar la incertidumbre de la empresa. Mientras en la empresa serie C en adelante, típicamente ya tienen equipos armados, con responsabilidades claras, con HR, con diagramas de la organización y procesos administrativos aceitados. Para saber más sobre las series, pueden escuchar el episodio cinco, Ciclo de vida de startups. El segundo factor tiene que ver con el dominio, sea en la parte técnica o en la de producto. Trabajar en lo que uno sabe y quiere saber. Todos los mercados tienen sus peculiaridades, finanzas, real estate, consumer o social, y todos los productos tienen su pin, el espacio en el que están, la idea que traen. La verdad es que un programador que usa el producto en el que trabaja es el mejor. Entiende los bugs, los arregla y tiene mucha empatía automáticamente. El tercer punto que haría es el de career planning. ¿Cuál es la visión de mediano y largo plazo que querés para tu carrera? Las elecciones de empresa tienen un impacto gigantesco con tu carrera, por más que hagas exactamente el mismo trabajo técnico. Si vos querés fundar tu propio producto o empresa en el futuro, lo mejor es trabajar en una startup, y mientras más chica, mejor. No hay mejor manera de aprender a cómo crear una que mirándola desde adentro. Si tu idea de carrera es crecer verticalmente, pasar por manager, ser director y hacer esa carrera corporativa, sigue siendo una buena idea considerar startups, aunque ya un poco más grandes. Las startups muy chicas no tienen lugar para management, y las startups que crecen de 30 personas a 200 personas, están ahogadas ya en tratar de resolver su management. La manera más rápida de crecer verticalmente es justo antes de que venga la explosión de empleados, donde el trabajo por hacer es claro, pero excede enormemente a la fuerza laboral y ahí se crean muchas oportunidades. Hay más consideraciones a nivel personal, pero a grandes rasgos estas son las más importantes. Una vez reveladas las preferencias personales, viene fijarse qué ofrece el mercado. De la misma manera que el talento tiene distintas categorías, desde los skills técnicos a la experiencia profesional, las empresas también tienen categorías de calidad. Si lo que marca el nivel de talento es su título de trabajo, lo que marca el nivel de la empresa es la calidad de sus inversores. Bueno, en realidad, lo que importa es la calidad del negocio en sí, cuánta plata hace, cómo está creciendo, qué tan bueno es el equipo fundador, pero todo esto es muy difícil de evaluar y hay una industria entera que se dedica a elegir y armar equipos de empresas. Venture Capital. Las startups están constantemente luchando para crear un modelo de negocio que sea atractivo y superador, para primero conseguir mejores términos cuando levantan plata y segundo conseguir a los mejores VC para aumentar sus chances de éxito. Los fondos exitosos han demostrado capacidad de ayudar a empresas a negociar mejor, a armar mejores equipos, a buscar talento y más. Peter Thiel dice que una buena estrategia de inversión es simplemente copiar a los mejores VC. Evaluar a un venture fund es más fácil que evaluar a una empresa individual. Solo alcanza con mirar su portfolio. ¿Tiene empresas de renombre? ¿Saben elegir bien? ¿Saben acompañar a las empresas? De ahí sale la gran reputación de fondos como Andreessen Horowitz, Sequoia, Khosla, Benchmark o Ribbit. Los inversores son un buen proxy, pero no el único. Uno quiere además unirse a empresas que estén teniendo éxito. Cuando una startup tiene un crecimiento meteórico, se le dice un rocketship, y el mantra es: “If you see a rocketship, you don't ask what seat you get?”. Cuando una empresa está creciendo explosivamente, el rol es secundario, porque las oportunidades de carrera van a abundar y también la plata. Por eso es importante ver no solo quién invirtió en la empresa, sino cómo viene creciendo últimamente. Es realmente muy difícil entrar en una empresa serie A o serie B en crecimiento explosivo, porque las empresas que califican son pocas, y los roles que buscan son pocos. Cuando OpenSea multiplicó su facturación por cien en seis meses, contrató solamente a 40 personas más, de entre miles de currículums. Un concepto importante al elegir empresas es adornar el currículum. Es un poco lamentable que sea así, pero hay nombres en el currículum que te abren puertas en la carrera para siempre. Los Google, Facebook y Netflix te dan una estampa en el currículum que pasa a los filtros de reclutadores. En mi caso personal, mi carrera pegó el gran salto cuando puse a Robinhood en el CV. La calidad de las ofertas de los reclutadores saltó enormemente luego de eso, a pesar de que fue una experiencia de menos del 10% de mi carrera. Este bias es tan fuerte que tiene nombre en economía del comportamiento, el Halo Effect. La gente asocia el éxito de la empresa con la persona. Si yo estuviese en el principio de mi carrera otra vez, seguiría la recomendación pública de Lucy Guo, una famosa VC programadora. Que tu primer trabajo sea una empresa de renombre, una empresa estampa, para poder pasar todos los filtros de CVs. Luego, buscar empresas directamente a través de los VC. Frecuentemente, los mismos VC tienen recruiters o job postings, y ellos saben a qué empresas les está yendo bien dentro de su portfolio y pueden llegar a decírtelo. Si yo estuviese en el principio de mi carrera otra vez, seguiría la recomendación pública de Lucy Guo: que tu primer trabajo sea una empresa de renombre, luego buscar empresas directamente a través de los VC. Así encontré yo OpenSea. Así encontré yo OpenSea, a través de un reclutador de YCombinator que me dijo que buscaban a alguien como yo. El error que más lamento de mi carrera fue ignorar la recomendación de un VC para entrar a Brex cuando logró una valuación de 300 millones de dólares. Hoy en día está valuada en más de 10,000 millones de dólares. Para la mayoría de los trabajos remotos, conseguir una punta a través de un VC puede ser difícil, porque es difícil conseguir la estampa. Las empresas estampa casi nunca son remotas y requieren pasar un tiempo en Estados Unidos. Sin esa opción, se vuelve más importante aprender a evaluar a las empresas nosotros mismos, sin la ayuda directa de los VC. Cuando un programador me cuenta de una empresa para trabajar, yo le hago el background check. Lo primero que hago yo es ir a la web de Crunchbase. Acá podés ver mucha información básica de la empresa, quiénes son los inversores, en qué serie están, cuántos empleados tienen. Si la empresa es suficientemente grande, uno puede mirar salarios en levels.fyi, o mirar comentarios en el sitio web Team Blind, y también en Glassdoor, para ver si hay empleados que hablen de la empresa. También sirve LinkedIn, donde se puede ver a los empleados de la empresa. Puedes ver muchos detalles en el staff, cuál es la calidad y experiencia de los programadores, del leadership y de los managers, y qué tipo de contenido escriben. Muchas veces hay gente de tu país o tu universidad y puede ser un buen contacto para saber más desde adentro. Es clave leer los press releases y noticias de la empresa, cuando hacen anuncios de inversión, de producto o notas varias. Ahí suele haber información irreproducible en otros medios, como los objetivos de la empresa, cuánta plata hacen, cómo vienen creciendo, y también los valores y la misión de la empresa. Lo que uno quiere entender de toda esta información es si la empresa está creciendo, no el staff, sino el producto y lo que vende. ¿Está llegando a más gente? ¿El producto puede crecer verticalmente? Recordar qué significa crecer en las startups es el crecimiento exponencial. Eso es lo que las hace muy difíciles de evaluar intuitivamente. El crecimiento se mide mes a mes o año a año, cómo sube la facturación o la cantidad de clientes. Los crecimientos lineales o de menos del diez por ciento anual son estancamientos y una señal generalmente negativa. Ojo que los productos varían mucho de mercado a mercado y hay que entender la vara con qué medirlas. En logística como Uber o Taxis, la competencia es brutal y las ganancias son mínimas. Y en fintech, el mercado también es competitivo y frágil a cambios de tendencia económica. En salud, los procesos de crecimiento son muy largos. Cuando uno elige dónde trabajar, tiene que codificar toda esta información. Yo me hago una tablita de Excel, donde puedo más sistemáticamente comparar dos empresas en muchos ejes, en su compensación, en la capacidad de crecer profesionalmente, cuánto me gusta el producto y qué tan bueno se ve el equipo de leadership. El proceso de evaluación es, en gran parte, un ejercicio de preferencias reveladas. Recordemos que este principio dice que las personas solemos pensar o decir que queremos cosas, pero una vez enfrentadas a tomar la decisión, hacemos algo distinto. Cuando yo busco un trabajo, me aseguro de tener un set de empresas que sean muy distintas en varios ejes, para entenderme a mí mismo mejor y especular. En términos costo-beneficio, la mejor inversión de carrera es elegir bien. La decisión impacta en tu salario de manera exponencial. Yo me hago una tablita de Excel, donde puedo más sistemáticamente comparar dos empresas en muchos ejes. El proceso de evaluación es, en gran parte, un ejercicio de preferencias reveladas. Además, elegir bien impacta en tu propio bienestar personal, tu sentido de propósito y dirección. Si uno no sabe dónde quiere ir, ya llegó a su destino. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Esto es lo que vemos que tiene quiebras médicas y a lo que los americanos le tienen mucho miedo. No deja que nadie se muera por no tener plata. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. El sistema de salud de Estados Unidos es difícil de comprender y noticias amarillistas confunden y crean mitos alrededor de la salud. En el episodio de hoy, vamos a hablar de cómo se usa el sistema de salud de Estados Unidos y cómo se compara con el sistema argentino. Salud es un tema principal de elecciones presidenciales y noticias americanas, que terminan llegando, de una u otra manera, al inconsciente colectivo de otros países. A pesar de que la salud no es el tema que más preocupa en lugares como Argentina. Trabajé 4 años en una startup de salud, Circle Medical, que proveía clínicas de primary care, lo llamado médico clínico. Con esto tuve una experiencia interna en la industria, además de mi experiencia como paciente, así que revisemos cómo funcionan las cosas, empezando con la cobertura. En Estados Unidos, la cobertura de salud está ligada al trabajo. La mayoría de la gente, cuando entra en un trabajo, elige un plan en una aseguradora ofrecida por el empleador. Uno no puede elegir el servicio que quiere, es el empleador el que elige, pero sí puede elegir el plan, que puede tener cobertura y precios distintos. Tanto en Robinhood como en OpenSea podía elegir entre 5 o 6 planes distintos que cambian el aporte mensual descontado del salario, aunque la empresa paga la mayor parte. Esta área no es una en la que se negocia o se pide más, los planes están fijos y sería muy inconveniente para la empresa hacer cambios o excepciones. Sería más fácil pedir más salario. Esta decisión se puede hacer cuando uno entra a la empresa y puede cambiarla solamente en una ventana anual llamada Open Enrollment. Es posible tener un servicio sin empleo, y facilitar ese proceso fue el objetivo del famoso ObamaCare, aunque el programa tuvo resultados mixtos. El trabajo sigue siendo la forma más común de conseguir cobertura. Dentro de los servicios que hay en el mercado, hay principalmente dos tipos. Primero, están los denominados PPO, Preferred Provider Organization, donde el paciente puede elegir a cualquier médico de la cartilla y hacerse ver. Algunos de los nombres más grandes de salud son UnitedHealthcare, Blue Shield o Anthem. Estos funcionan parecido a lo que es OSDE en Argentina, y se los considera económicamente insurance. Cobran una prima y manejan el riesgo y la utilización de los servicios. Después están los HMO, Health Maintenance Organization, que son empresas que crean una proveeduría de salud y se financian con los aportes de los participantes. Los médicos son empleados directos de la organización. El ejemplo más emblemático en Estados Unidos es Kaiser Permanente. Los HMO son muy odiados por los americanos porque crean procesos administrativos y limitan el acceso a los médicos mucho más que las PPO, pero logran controlar los costos muy eficientemente y logran muchos adeptos al ser significativamente más baratos. El equivalente en Argentina sería como Swiss Medical, donde uno paga una mensualidad principalmente para usar los hospitales y las clínicas centralizadas de Swiss Medical. Cuando uno elige planes, está eligiendo cuánto paga por adelantado y, a cambio, cuánto reduce sus copagos. Si uno espera consumir muchos servicios de salud, le conviene un plan caro y, si no, le conviene un plan barato. Los copagos pueden ser fijos, una determinada cantidad de dólares por visita, o porcentuales, 20% de la visita. Existen además los planes HSA, Health Saving Accounts. En un intento de reducir el uso de los seguros para el uso corriente de salud e introducir una sensibilidad al precio en los pacientes, se crearon las cuentas de ahorro de salud, y funcionan así. En lugar de que uno ponga plata en un plan de salud y especule con los copagos, recibe la plata en una cuenta bancaria y una tarjeta de débito. La plata puede ser solo utilizada en servicios de salud, pero como toda la plata no gastada se la queda el paciente, el paciente está incentivado a buscar precios y consumir responsablemente. Las HSA se han vuelto populares y yo mismo las uso. Tengo miles de dólares ahorrados en una tarjeta de débito especial para gastos de salud. Además del concepto de copago, está el concepto de deductibles o franquicias. Hay planes en los que la primera determinada cantidad de dólares anuales salen directamente de tu bolsillo, y el plan empieza a cubrirte después de pasar ese límite. Por ejemplo, si tu deductible es de $2000, el seguro no te cubre nada hasta que vos gastes $2000 en salud. Finalmente, existe el concepto max out of pocket, que es cuando uno ya gastó hasta cierto nivel, el seguro cubre todo el resto de los gastos sin ningún límite ni copago. El sistema de copagos y deductibles restringe más el uso de salud que en Argentina, pero es la manera económicamente efectiva de controlar la utilización y el gasto. Una vez con cobertura, el siguiente paso es utilizarla para ver un médico. Las cartillas de los seguros son inutilizables, por lo que es común usar servicios digitales como Zocdoc, un sitio web que te deja encontrar médicos filtrando por seguros y planes particulares, y también para reservar turnos. Los empleados de tecnología con frecuencia usan el servicio de One Medical, una startup de salud que cobra una membresía anual de $250, además de los costos de las visitas médicas en sí, y proveen un servicio digital moderno con una app con la que podés hablar con el staff médico, manejar tu cuenta y el historial. Circle Medical, donde yo trabajé, es un competidor directo de One Medical, con un posicionamiento de mercado un poco distinto. También se pueden encontrar médicos a través de los hospitales, pero la capacidad de sacar turnos ahí es muy reducida. Los hospitales no hacen plata con médicos clínicos y están saturados de demanda. Tienen largos procesos administrativos, arman todo con sobre turnos, y es común tener esperas y retrasos de horas en las visitas. Esto fue mejorando con la adopción de software para bookear turnos, pero los hospitales tienen software arcaico y se maneja mucho con el teléfono. Dependiendo del plan de cobertura, ir con un especialista puede hacerse directamente o va a requerir hablar con un médico clínico para conseguir un referral. En general, es una buena idea ir con un clínico antes porque son mucho más baratos y, además, abogan por tu salud de una manera holística, de una manera que los especialistas no pueden. Una visita a un médico clínico está entre USD 100 y USD 200, y tu copago puede ir desde cero hasta el 100% de la visita. El número final va a venir semanas o meses luego de la visita, en una experiencia insoportable de recibir facturas médicas por correo por visitas de las que te olvidaste hace meses. Ir al médico también es distinto a Argentina. En Argentina, muchas prácticas médicas privadas frecuentemente se manejan a papel, mientras que en Estados Unidos es prácticamente obligatorio que los sistemas sean digitales. Tal vez le sorprenda al lector lo que va a decir este programador de salud, pero yo soy pro papel por varias razones a desarrollar, así que punto para Argentina. En Estados Unidos hay muy pocos médicos per cápita, 2,6 cada mil personas, mientras que en Argentina es 4 cada mil personas. Es mucho más difícil encontrar médicos. En Argentina, tirás una piedra y encontrás un consultorio. Esto además provoca que las visitas médicas en las clínicas tradicionales tengan muy poco contacto con el médico. En las visitas pediátricas de mi hija, la médica la ve menos de 5 minutos. La mayoría de la visita es con enfermeras o asistentes clínicos que toman vitales, arman la papelería y administran medicación. Esto no es así en servicios como Circle Medical o One Medical, donde el médico está entre 20 y 30 minutos con el paciente y no se delega tanto a los asistentes médicos. El ejercicio de la medicina es un poco distinto en estos dos países. En Argentina, reina un modelo mental donde el médico es una autoridad que da órdenes a ser acatadas. Uno va al médico a conseguir esa información experta y a sufrir las consecuencias de ignorarlas. Cuando eso pasa, sepan que es muy mala medicina, porque se aleja de los principios generales de que el médico es más un acompañante. Está para presentarte opciones y educarte, y mantenerse más al tanto de los efectos reales de distintos tratamientos y comunicártelos. La evaluación de un médico en Estados Unidos tiene un enorme componente de lo llamado bedside manner, la forma de tratar un paciente. La cultura del consumidor exigente aplica a salud, y los médicos compiten por los ratings de los pacientes igual que los restaurantes por sus comensales. Cuando digo igual, digo igual. Podés ver ratings de los médicos en Yelp junto con tu lugar de hamburguesa favorito. Los médicos americanos, además, consultan permanentemente a diccionarios de referencia digital, aún durante las visitas, para diagnosticar y mantenerse al tanto con lo último en medicina, aplicando evidenced-based medicine. Es la práctica de la medicina tomando en cuenta el efecto real de las recomendaciones en clínicas en base a estudios científicos y reales. Por ejemplo, podría tener sentido decirle a los pacientes que tomen edulcorante en lugar de azúcar para bajar de peso, pero en la práctica, eso termina empeorando la dieta de los pacientes por efectos de segundo orden, y sería mejor no dar esa recomendación. La medicina es compleja y antiintuitiva. Aunque existe el método científico, la medicina se basa en un conjunto de preceptos sobre el rol del médico. Además, el diagnóstico médico no tiene rigor científico. El proceso de diagnosticar una enfermedad a partir de un conjunto de síntomas es un razonamiento que puede partir de premisas verdaderas y llegar a una conclusión falsa. En Estados Unidos, se realizan muchos estudios médicos y se estudia la información que se envía a los seguros con las visitas, codificada detalladamente. Así, las compañías de seguro están involucradas en las recomendaciones médicas, ya que procesan toda esa información y ven los resultados en los pacientes. Además, revisan y auditan las decisiones médicas constantemente para prevenir fraudes o sobreutilización de recursos médicos. En Argentina, la evaluación de la calidad de los resultados de salud es mucho peor. Las instituciones públicas y las privadas que operan en papel o con sistemas cerrados no tienen la misma capacidad para realizar auditorías y controles a escala. Pasando a los laboratorios, la experiencia de hacerse estudios es similar a Argentina. En Estados Unidos hay un duopolio, un monopolio compartido por dos empresas llamadas LabCorp y Quest. Cuando un médico receta un estudio, emite una orden en uno de esos laboratorios, y luego uno puede ir al laboratorio con la orden abierta y hacerse el procedimiento necesario. En general, hay muchos laboratorios y se requiere sacar un turno. Luego de la pandemia, el sistema de salud se movió mucho para evitar las visitas sin cita previa para evitar aglomeraciones. En el Safeway de Menlo Park, una cadena de supermercados gigante, tienen un Quest adentro, para que puedas sacarte sangre mientras compras la lechuga y los yogures. Una parte que está generando tensión en los consumidores es el acceso a los tests. Hay una moda de la gente tomándose la salud por cuenta propia y esto genera fricción, porque lo más normal es ir con un médico para recibir una orden e ir al laboratorio. Sin embargo, es posible sacar turnos directamente con el laboratorio y pagar en efectivo. El problema es que los laboratorios tienen precios inflados para las aseguradoras y parecen inaccesibles, con tests costando desde cientos hasta miles de dólares. Los tests de chequeos anuales o periódicos suelen estar cubiertos casi en su totalidad por la cobertura médica, ya que los seguros estiman que es más barato regalarlos para prevenir problemas de salud más caros a la larga. Tal vez una parte que es rara para los argentinos son los medicamentos. En Estados Unidos podríamos dividir a los medicamentos en tres categorías: over the counter, que no necesitan receta; prescription drugs, que requieren una receta; y controlled substances, drogas consideradas peligrosas y que requieren controles extra de dispensación. Para conseguir medicamentos físicamente, tienes dos opciones: ir a un Walgreens o un CVS, que son equivalentes a Farmacity, o pedir medicamentos online. Existen muchos servicios que te mandan medicamentos a tu casa, como Alto, PillPack o directamente Amazon. Para medicamentos controlados o bajo receta, el sistema es anti intuitivo. Los médicos envían la receta a la farmacia, no se la dan al paciente. En la visita con el médico, el paciente le dice la farmacia que quiere usar y luego recoge los medicamentos solo en esa farmacia. La razón principal de esto es el mecanismo de control, para que un paciente no pueda usar la misma receta en varias farmacias simultáneamente, en particular para las controlled substances. ¿Qué califica como controlled substance? Los derivados de metanfetamina y opiáceos, que son los más comunes, calmantes y medicación para el trastorno de déficit de atención. Esto es un tema de la esfera pública porque hay una epidemia de abuso de heroína, atribuida en parte al inicio de una adicción con opiáceos sobre recetados en el cuidado médico tradicional. Los medicamentos pueden llegar a ser muy caros y depende de la cobertura médica. Para los consumos más comunes de medicamentos, se ofrecen genéricos que sí son baratos, pero no siempre tienen la misma calidad que las versiones de marca de algunos productos. Esto tiene que ver con un sistema de patentes y regulaciones muy fuerte por parte de la FDA (Food and Drug Administration). Estados Unidos desarrolla drogas que se fabrican en otros países, pero es ilegal importarlas a Estados Unidos, generando enormes sobreprecios en muchos medicamentos hechos nacionalmente. Hace algunos años, se volvió viral el caso de Martin Shkreli, un ejecutivo de farmacéutica, por comprar patentes de drogas y subir los precios de manera exorbitante. El problema es que, en salud, los precios tienen tanta distorsión como el dólar en Argentina. Lo que aparece en la pantalla no es lo que cobra la aseguradora o lo que paga el paciente, haciendo todo un análisis muy impreciso. Otra peculiaridad del sistema americano es la cobertura de visión y dental. Una escena popular de Los Simpsons es cuando el empleador de Homero intenta que abandone el plan dental a cambio de cerveza gratis, y Homero piensa "plan dental, Lisa necesita frenos". Eso es porque el plan dental no está incluido en la cobertura médica, sino que es un programa separado que funciona de la misma manera. Uno puede tener o no tener plan dental independientemente de tener cobertura médica. Más allá de eso, corren todos los mismos inconvenientes: qué está cubierto y qué no, planes con copagos, sin copagos, etc. Lo mismo aplica para visión (oftalmología). Para el uso corriente, estos planes no son ni útiles ni caros. En Robinhood pagaba quince dólares por mes por un seguro de visión que no usé nunca. Hasta ahora vimos todo lo que es medicina clínica, pero no hablamos del tema más duro: los hospitales. Primero, hay que separar lo urgente de lo emergente. Lo urgente puede ser algo que requiere atención inmediata, pero que no hay peligro de vida. Por ejemplo, necesitar una radiografía para un golpe fuerte en un brazo. Para este tipo de problemas existen los Urgent Care. Son un servicio de salud entre la clínica privada y los hospitales. Cuestan más que los clínicos y las visitas pueden costar entre USD 400 y USD 500 sin seguro, hasta miles de dólares si hay diagnósticos de rayos X, laboratorios y más. Acá hay disponibilidad inmediata casi siempre y en varias especialidades, que pueden incluir traumatismos, laboratorios y algunos procedimientos médicos. El gran problema es cuando uno tiene una emergencia y es llevado al hospital. Esto es lo que vemos que tiene quiebras médicas y a lo que los americanos le tienen mucho miedo. Lo que pasa en los hospitales es que el verdadero cliente es la aseguradora, y como estrategia de negociación agregan todo lo que pueden a precios desorbitantes, sabiendo que en la mesa de negociación con la aseguradora, esta va a negociar un ochenta por ciento para abajo. Con un seguro que tenga copagos fijos, la aseguradora pelea a uñas y dientes para bajar la cuenta y queda en un número razonable. Con copagos porcentuales, es probable que una visita al hospital cueste hasta miles de dólares, pero no como para causar quiebras financieras. El problema viene cuando uno está en el hospital y su seguro no lo cubre. Ahí, el hospital le pasa la factura inflada al paciente, que termina vulnerable por no entender el sistema o no saber cómo negociar. Ojo, el hospital siempre te va a atender y te va a dar el mejor servicio que sabe dar. No deja que nadie se muera por no tener plata o seguro, pero los números los hacen igual. Si uno no paga esas facturas médicas, típicamente terminan en agencias de recolección de deuda, un negocio nefasto donde te hostigan por teléfono hasta que pagues, y uno entra en registros públicos de deudor que eliminan tu capacidad de pedir créditos de ningún tipo. Los hospitales entienden bien esta situación y dan esos descuentos a pacientes individuales. Cuando los hospitales no dan rebajas con estos precios, o los pacientes no saben pedirlos, es cuando se producen los defaults de cuentas médicas. Tomen en cuenta que los hospitales en Estados Unidos son casi todos sin fines de lucro y operan prácticamente a pérdida. Es un problema auténtico del sistema entero de salud, no de la iniciativa de un solo actor. La forma más sencilla de prevenir este problema financiero es tener una buena cobertura, que de por sí viene en cualquier trabajo de startup de tecnología, aún en las más pequeñas. El sistema de salud americano es más caro primero por el costo general de la mano de obra, y luego porque tiene procesos de salud más regulados. La calidad suele ser mejor en todos los aspectos comparada con la disponible en Argentina. El sistema americano evoca muchas ideas de un sistema cruel y salvaje en los medios, pero con un seguro vas a estar bien. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Esto es lo que vemos que tiene quiebras médicas y a lo que los americanos le tienen mucho miedo. No deja que nadie se muera por no tener plata. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. El sistema de salud de Estados Unidos es difícil de comprender y noticias amarillistas confunden y crean mitos alrededor de la salud. En el episodio de hoy, vamos a hablar de cómo se usa el sistema de salud de Estados Unidos y cómo se compara con el sistema argentino. Salud es un tema principal de elecciones presidenciales y noticias americanas, que terminan llegando, de una u otra manera, al inconsciente colectivo de otros países. A pesar de que la salud no es el tema que más preocupa en lugares como Argentina. Trabajé 4 años en una startup de salud, Circle Medical, que proveía clínicas de primary care, lo llamado médico clínico. Con esto tuve una experiencia interna en la industria, además de mi experiencia como paciente, así que revisemos cómo funcionan las cosas, empezando con la cobertura. En Estados Unidos, la cobertura de salud está ligada al trabajo. La mayoría de la gente, cuando entra en un trabajo, elige un plan en una aseguradora ofrecida por el empleador. Uno no puede elegir el servicio que quiere, es el empleador el que elige, pero sí puede elegir el plan, que puede tener cobertura y precios distintos. Tanto en Robinhood como en OpenSea podía elegir entre 5 o 6 planes distintos que cambian el aporte mensual descontado del salario, aunque la empresa paga la mayor parte. Esta área no es una en la que se negocia o se pide más, los planes están fijos y sería muy inconveniente para la empresa hacer cambios o excepciones. Sería más fácil pedir más salario. Esta decisión se puede hacer cuando uno entra a la empresa y puede cambiarla solamente en una ventana anual llamada Open Enrollment. Es posible tener un servicio sin empleo, y facilitar ese proceso fue el objetivo del famoso ObamaCare, aunque el programa tuvo resultados mixtos. El trabajo sigue siendo la forma más común de conseguir cobertura. Dentro de los servicios que hay en el mercado, hay principalmente dos tipos. Primero, están los denominados PPO, Preferred Provider Organization, donde el paciente puede elegir a cualquier médico de la cartilla y hacerse ver. Algunos de los nombres más grandes de salud son UnitedHealthcare, Blue Shield o Anthem. Estos funcionan parecido a lo que es OSDE en Argentina, y se los considera económicamente insurance. Cobran una prima y manejan el riesgo y la utilización de los servicios. Después están los HMO, Health Maintenance Organization, que son empresas que crean una proveeduría de salud y se financian con los aportes de los participantes. Los médicos son empleados directos de la organización. El ejemplo más emblemático en Estados Unidos es Kaiser Permanente. Los HMO son muy odiados por los americanos porque crean procesos administrativos y limitan el acceso a los médicos mucho más que las PPO, pero logran controlar los costos muy eficientemente y logran muchos adeptos al ser significativamente más baratos. El equivalente en Argentina sería como Swiss Medical, donde uno paga una mensualidad principalmente para usar los hospitales y las clínicas centralizadas de Swiss Medical. Cuando uno elige planes, está eligiendo cuánto paga por adelantado y, a cambio, cuánto reduce sus copagos. Si uno espera consumir muchos servicios de salud, le conviene un plan caro y, si no, le conviene un plan barato. Los copagos pueden ser fijos, una determinada cantidad de dólares por visita, o porcentuales, 20% de la visita. Existen además los planes HSA, Health Saving Accounts. En un intento de reducir el uso de los seguros para el uso corriente de salud e introducir una sensibilidad al precio en los pacientes, se crearon las cuentas de ahorro de salud, y funcionan así. En lugar de que uno ponga plata en un plan de salud y especule con los copagos, recibe la plata en una cuenta bancaria y una tarjeta de débito. La plata puede ser solo utilizada en servicios de salud, pero como toda la plata no gastada se la queda el paciente, el paciente está incentivado a buscar precios y consumir responsablemente. Las HSA se han vuelto populares y yo mismo las uso. Tengo miles de dólares ahorrados en una tarjeta de débito especial para gastos de salud. Además del concepto de copago, está el concepto de deductibles o franquicias. Hay planes en los que la primera determinada cantidad de dólares anuales salen directamente de tu bolsillo, y el plan empieza a cubrirte después de pasar ese límite. Por ejemplo, si tu deductible es de $2000, el seguro no te cubre nada hasta que vos gastes $2000 en salud. Finalmente, existe el concepto max out of pocket, que es cuando uno ya gastó hasta cierto nivel, el seguro cubre todo el resto de los gastos sin ningún límite ni copago. El sistema de copagos y deductibles restringe más el uso de salud que en Argentina, pero es la manera económicamente efectiva de controlar la utilización y el gasto. Una vez con cobertura, el siguiente paso es utilizarla para ver un médico. Las cartillas de los seguros son inutilizables, por lo que es común usar servicios digitales como Zocdoc, un sitio web que te deja encontrar médicos filtrando por seguros y planes particulares, y también para reservar turnos. Los empleados de tecnología con frecuencia usan el servicio de One Medical, una startup de salud que cobra una membresía anual de $250, además de los costos de las visitas médicas en sí, y proveen un servicio digital moderno con una app con la que podés hablar con el staff médico, manejar tu cuenta y el historial. Circle Medical, donde yo trabajé, es un competidor directo de One Medical, con un posicionamiento de mercado un poco distinto. También se pueden encontrar médicos a través de los hospitales, pero la capacidad de sacar turnos ahí es muy reducida. Los hospitales no hacen plata con médicos clínicos y están saturados de demanda. Tienen largos procesos administrativos, arman todo con sobre turnos, y es común tener esperas y retrasos de horas en las visitas. Esto fue mejorando con la adopción de software para bookear turnos, pero los hospitales tienen software arcaico y se maneja mucho con el teléfono. Dependiendo del plan de cobertura, ir con un especialista puede hacerse directamente o va a requerir hablar con un médico clínico para conseguir un referral. En general, es una buena idea ir con un clínico antes porque son mucho más baratos y, además, abogan por tu salud de una manera holística, de una manera que los especialistas no pueden. Una visita a un médico clínico está entre USD 100 y USD 200, y tu copago puede ir desde cero hasta el 100% de la visita. El número final va a venir semanas o meses luego de la visita, en una experiencia insoportable de recibir facturas médicas por correo por visitas de las que te olvidaste hace meses. Ir al médico también es distinto a Argentina. En Argentina, muchas prácticas médicas privadas frecuentemente se manejan a papel, mientras que en Estados Unidos es prácticamente obligatorio que los sistemas sean digitales. Tal vez le sorprenda al lector lo que va a decir este programador de salud, pero yo soy pro papel por varias razones a desarrollar, así que punto para Argentina. En Estados Unidos hay muy pocos médicos per cápita, 2,6 cada mil personas, mientras que en Argentina es 4 cada mil personas. Es mucho más difícil encontrar médicos. En Argentina, tirás una piedra y encontrás un consultorio. Esto además provoca que las visitas médicas en las clínicas tradicionales tengan muy poco contacto con el médico. En las visitas pediátricas de mi hija, la médica la ve menos de 5 minutos. La mayoría de la visita es con enfermeras o asistentes clínicos que toman vitales, arman la papelería y administran medicación. Esto no es así en servicios como Circle Medical o One Medical, donde el médico está entre 20 y 30 minutos con el paciente y no se delega tanto a los asistentes médicos. El ejercicio de la medicina es un poco distinto en estos dos países. En Argentina, reina un modelo mental donde el médico es una autoridad que da órdenes a ser acatadas. Uno va al médico a conseguir esa información experta y a sufrir las consecuencias de ignorarlas. Cuando eso pasa, sepan que es muy mala medicina, porque se aleja de los principios generales de que el médico es más un acompañante. Está para presentarte opciones y educarte, y mantenerse más al tanto de los efectos reales de distintos tratamientos y comunicártelos. La evaluación de un médico en Estados Unidos tiene un enorme componente de lo llamado bedside manner, la forma de tratar un paciente. La cultura del consumidor exigente aplica a salud, y los médicos compiten por los ratings de los pacientes igual que los restaurantes por sus comensales. Cuando digo igual, digo igual. Podés ver ratings de los médicos en Yelp junto con tu lugar de hamburguesa favorito. Los médicos americanos, además, consultan permanentemente a diccionarios de referencia digital, aún durante las visitas, para diagnosticar y mantenerse al tanto con lo último en medicina, aplicando evidenced-based medicine. Es la práctica de la medicina tomando en cuenta el efecto real de las recomendaciones en clínicas en base a estudios científicos y reales. Por ejemplo, podría tener sentido decirle a los pacientes que tomen edulcorante en lugar de azúcar para bajar de peso, pero en la práctica, eso termina empeorando la dieta de los pacientes por efectos de segundo orden, y sería mejor no dar esa recomendación. La medicina es compleja y antiintuitiva. Aunque existe el método científico, la medicina se basa en un conjunto de preceptos sobre el rol del médico. Además, el diagnóstico médico no tiene rigor científico. El proceso de diagnosticar una enfermedad a partir de un conjunto de síntomas es un razonamiento que puede partir de premisas verdaderas y llegar a una conclusión falsa. En Estados Unidos, se realizan muchos estudios médicos y se estudia la información que se envía a los seguros con las visitas, codificada detalladamente. Así, las compañías de seguro están involucradas en las recomendaciones médicas, ya que procesan toda esa información y ven los resultados en los pacientes. Además, revisan y auditan las decisiones médicas constantemente para prevenir fraudes o sobreutilización de recursos médicos. En Argentina, la evaluación de la calidad de los resultados de salud es mucho peor. Las instituciones públicas y las privadas que operan en papel o con sistemas cerrados no tienen la misma capacidad para realizar auditorías y controles a escala. Pasando a los laboratorios, la experiencia de hacerse estudios es similar a Argentina. En Estados Unidos hay un duopolio, un monopolio compartido por dos empresas llamadas LabCorp y Quest. Cuando un médico receta un estudio, emite una orden en uno de esos laboratorios, y luego uno puede ir al laboratorio con la orden abierta y hacerse el procedimiento necesario. En general, hay muchos laboratorios y se requiere sacar un turno. Luego de la pandemia, el sistema de salud se movió mucho para evitar las visitas sin cita previa para evitar aglomeraciones. En el Safeway de Menlo Park, una cadena de supermercados gigante, tienen un Quest adentro, para que puedas sacarte sangre mientras compras la lechuga y los yogures. Una parte que está generando tensión en los consumidores es el acceso a los tests. Hay una moda de la gente tomándose la salud por cuenta propia y esto genera fricción, porque lo más normal es ir con un médico para recibir una orden e ir al laboratorio. Sin embargo, es posible sacar turnos directamente con el laboratorio y pagar en efectivo. El problema es que los laboratorios tienen precios inflados para las aseguradoras y parecen inaccesibles, con tests costando desde cientos hasta miles de dólares. Los tests de chequeos anuales o periódicos suelen estar cubiertos casi en su totalidad por la cobertura médica, ya que los seguros estiman que es más barato regalarlos para prevenir problemas de salud más caros a la larga. Tal vez una parte que es rara para los argentinos son los medicamentos. En Estados Unidos podríamos dividir a los medicamentos en tres categorías: over the counter, que no necesitan receta; prescription drugs, que requieren una receta; y controlled substances, drogas consideradas peligrosas y que requieren controles extra de dispensación. Para conseguir medicamentos físicamente, tienes dos opciones: ir a un Walgreens o un CVS, que son equivalentes a Farmacity, o pedir medicamentos online. Existen muchos servicios que te mandan medicamentos a tu casa, como Alto, PillPack o directamente Amazon. Para medicamentos controlados o bajo receta, el sistema es anti intuitivo. Los médicos envían la receta a la farmacia, no se la dan al paciente. En la visita con el médico, el paciente le dice la farmacia que quiere usar y luego recoge los medicamentos solo en esa farmacia. La razón principal de esto es el mecanismo de control, para que un paciente no pueda usar la misma receta en varias farmacias simultáneamente, en particular para las controlled substances. ¿Qué califica como controlled substance? Los derivados de metanfetamina y opiáceos, que son los más comunes, calmantes y medicación para el trastorno de déficit de atención. Esto es un tema de la esfera pública porque hay una epidemia de abuso de heroína, atribuida en parte al inicio de una adicción con opiáceos sobre recetados en el cuidado médico tradicional. Los medicamentos pueden llegar a ser muy caros y depende de la cobertura médica. Para los consumos más comunes de medicamentos, se ofrecen genéricos que sí son baratos, pero no siempre tienen la misma calidad que las versiones de marca de algunos productos. Esto tiene que ver con un sistema de patentes y regulaciones muy fuerte por parte de la FDA (Food and Drug Administration). Estados Unidos desarrolla drogas que se fabrican en otros países, pero es ilegal importarlas a Estados Unidos, generando enormes sobreprecios en muchos medicamentos hechos nacionalmente. Hace algunos años, se volvió viral el caso de Martin Shkreli, un ejecutivo de farmacéutica, por comprar patentes de drogas y subir los precios de manera exorbitante. El problema es que, en salud, los precios tienen tanta distorsión como el dólar en Argentina. Lo que aparece en la pantalla no es lo que cobra la aseguradora o lo que paga el paciente, haciendo todo un análisis muy impreciso. Otra peculiaridad del sistema americano es la cobertura de visión y dental. Una escena popular de Los Simpsons es cuando el empleador de Homero intenta que abandone el plan dental a cambio de cerveza gratis, y Homero piensa "plan dental, Lisa necesita frenos". Eso es porque el plan dental no está incluido en la cobertura médica, sino que es un programa separado que funciona de la misma manera. Uno puede tener o no tener plan dental independientemente de tener cobertura médica. Más allá de eso, corren todos los mismos inconvenientes: qué está cubierto y qué no, planes con copagos, sin copagos, etc. Lo mismo aplica para visión (oftalmología). Para el uso corriente, estos planes no son ni útiles ni caros. En Robinhood pagaba quince dólares por mes por un seguro de visión que no usé nunca. Hasta ahora vimos todo lo que es medicina clínica, pero no hablamos del tema más duro: los hospitales. Primero, hay que separar lo urgente de lo emergente. Lo urgente puede ser algo que requiere atención inmediata, pero que no hay peligro de vida. Por ejemplo, necesitar una radiografía para un golpe fuerte en un brazo. Para este tipo de problemas existen los Urgent Care. Son un servicio de salud entre la clínica privada y los hospitales. Cuestan más que los clínicos y las visitas pueden costar entre USD 400 y USD 500 sin seguro, hasta miles de dólares si hay diagnósticos de rayos X, laboratorios y más. Acá hay disponibilidad inmediata casi siempre y en varias especialidades, que pueden incluir traumatismos, laboratorios y algunos procedimientos médicos. El gran problema es cuando uno tiene una emergencia y es llevado al hospital. Esto es lo que vemos que tiene quiebras médicas y a lo que los americanos le tienen mucho miedo. Lo que pasa en los hospitales es que el verdadero cliente es la aseguradora, y como estrategia de negociación agregan todo lo que pueden a precios desorbitantes, sabiendo que en la mesa de negociación con la aseguradora, esta va a negociar un ochenta por ciento para abajo. Con un seguro que tenga copagos fijos, la aseguradora pelea a uñas y dientes para bajar la cuenta y queda en un número razonable. Con copagos porcentuales, es probable que una visita al hospital cueste hasta miles de dólares, pero no como para causar quiebras financieras. El problema viene cuando uno está en el hospital y su seguro no lo cubre. Ahí, el hospital le pasa la factura inflada al paciente, que termina vulnerable por no entender el sistema o no saber cómo negociar. Ojo, el hospital siempre te va a atender y te va a dar el mejor servicio que sabe dar. No deja que nadie se muera por no tener plata o seguro, pero los números los hacen igual. Si uno no paga esas facturas médicas, típicamente terminan en agencias de recolección de deuda, un negocio nefasto donde te hostigan por teléfono hasta que pagues, y uno entra en registros públicos de deudor que eliminan tu capacidad de pedir créditos de ningún tipo. Los hospitales entienden bien esta situación y dan esos descuentos a pacientes individuales. Cuando los hospitales no dan rebajas con estos precios, o los pacientes no saben pedirlos, es cuando se producen los defaults de cuentas médicas. Tomen en cuenta que los hospitales en Estados Unidos son casi todos sin fines de lucro y operan prácticamente a pérdida. Es un problema auténtico del sistema entero de salud, no de la iniciativa de un solo actor. La forma más sencilla de prevenir este problema financiero es tener una buena cobertura, que de por sí viene en cualquier trabajo de startup de tecnología, aún en las más pequeñas. El sistema de salud americano es más caro primero por el costo general de la mano de obra, y luego porque tiene procesos de salud más regulados. La calidad suele ser mejor en todos los aspectos comparada con la disponible en Argentina. El sistema americano evoca muchas ideas de un sistema cruel y salvaje en los medios, pero con un seguro vas a estar bien. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Para ser manager en Big Tech, hay que ser un técnico sobresaliente. Por eso es importante trabajar en la narrativa personal. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, producto, cultura y todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es muy distinto que trabajar en consultoría, y trabajar en startups grandes, en las empresas más grandes del mundo, también es distinto a trabajar en cualquier otra startup. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo se trabaja en startups con miles de empleados, cómo funciona la tecnología, la organización, la cultura y el día a día. Big Tech es el nombre de las empresas de tecnología más grandes, que además son las empresas más grandes del mundo, como Microsoft, Meta y Google. Estas empresas, a pesar de estar en el top diez del tamaño mundial, no tienen tantos programadores. Se estima que Google tiene 20 mil programadores, Amazon 35 mil y Meta 30 mil. Coordinar como 30 mil programadores ponen código en unos pocos sitios web de la empresa es un desafío totalmente novedoso, no solo en tecnología, sino en organización humana. Las empresas más grandes pusieron los estándares en cómo crecer una organización, y eso va derramando en empresas de menor tamaño, poniendo un tono y un paradigma para todas las startups. Yo me uní a Robinhood cuando estaba creciendo mucho, no solo en su producto, sino en su equipo de ingeniería. Robinhood, en 2020 y 2021, pasó de tener cientos de empleados a miles y cientos de programadores. El contraste con mis experiencias anteriores fue muy grande, ya que siempre había trabajado en startups con menos de cincuenta empleados. Lo primero a considerar es la tecnología. Para trabajar en Big Tech tenés que estar al corriente con tecnologías modernas y populares. La mayoría de las tecnologías en empresas grandes se eligen para conseguir talento, no para encontrar una solución óptima. Si estás en web, tenés que usar React. Si estás en backend, tenés que saber Python o GoLang. Si estás en DevOps, tenés que saber Kubernetes y AWS. Las empresas que eligen stacks poco populares sufren enormemente en su capacidad de crecer personal. Una vez adentro, una gran parte del stack de tecnología son herramientas internas. Es inevitable que se creen abstracciones que resuelvan problemas específicos de la empresa, construidas sobre tecnologías populares y open source. Como los programadores somos nerds y vanidosos, todo lo que construimos tiene nombres artísticos e indescifrables. Yo mismo en Scribd creé un set de herramientas llamadas Marla, Durden y Tyler, por mi fanatismo de Fight Club. En empresas grandes, encontrás proyectos llamados Galactus, Teddy Bear, Dark Water y no se entiende nada. Además, ninguna herramienta tiene calidad open source ni está bien documentada. La hizo Jorge hace seis meses, pero se cambió de equipo. Las empresas grandes presentan oportunidades de desarrollo únicas. Escalar un producto técnico, sea en cantidad de usuarios, velocidad o infraestructura. Te puede tocar hacer un nuevo sistema de infraestructura cada seis meses. En una startup chica, lo que tenés es lo que tenés por años. Otra sorpresa técnica en empresas grandes es el nivel de costo de la infraestructura y operaciones. Se gastan montos astronómicos en correr servidores, sistemas intermedios, monitoreo o soporte empresarial. En Robinhood una vez me dijeron que había más de 500 proveedores de servicios de tecnología. Es famoso el caso de una persona que estafó a Google y a Meta con una estrategia muy sencilla: mandaba facturas como si fuese un proveedor y las empresas le pagaban sin chistar. El servicio no existía y llegó a cobrar decenas de millones de dólares antes de ser descubierto. La realidad es que se manejan los fondos con un cierto grado de irresponsabilidad, que una startup chica no podría permitirse jamás, y requiere mucha madurez organizacional mantener el costo a raya. Otro tema absolutamente propio de empresas grandes es la especialización. Yo siempre fui un generalista, algo de backend, infraestructura, frontend, pero en empresas grandes no existe nadie que haga todos los roles; casi todos son hiperespecializados. Esto es importante porque implica que hay un recambio de personal a medida que la empresa crece. Los generalistas van siendo desplazados por especialistas. Hay un sinfín de detalles técnicos sobre cómo se organizan las empresas grandes, y quiero enfocarme en la organización humana. Es realmente muy difícil en una industria tan abstracta lograr que los programadores siempre tengan algo para hacer, estén motivados, y que el trabajo sea de calidad y valioso para la empresa. Por eso se invierte mucho a nivel de organización para dar mucho soporte y acompañamiento a los programadores. Trabajar en tecnología tiene mucho conocimiento blando. Uno entra a la empresa y tiene que entender cómo funciona el producto, las prácticas de trabajo y de negocio, las peculiaridades del mercado. Las big tech tienen un proceso de bootcamp de semanas, con presentaciones, conferencias, ejercicios interactivos y más. Luego del bootcamp, uno ya empieza a contribuir en algún equipo. Los equipos son entre dos y ocho programadores y un manager. Tienen su propio charter, una página de documentación que aclara cuáles son los objetivos y metas del equipo, que delinea las responsabilidades, los miembros y los procesos con los que se maneja. Con la escala de una empresa, se vuelve muy importante la documentación y la interfaz de un equipo con otro, porque hacer cualquier cosa puede tocar un sinfín de áreas. En una startup de veinte programadores, los equipos son muy obvios, están delineados casi exclusivamente por su naturaleza técnica. A medida que crecen los equipos, se requieren más personas de producto, operación y legal, y cómo interactuar entre estos equipos se vuelve una tarea más sutil y más compleja. Los managers de equipos generalmente no programan. Se pasan una parte del tiempo pensando en lo que hay que hacer, cómo llegar a los objetivos del equipo, articularlos en la organización, escribirlos y repetirlos incesantemente con los programadores. Ojo, todos los managers son programadores. Para ser manager hay que ser un técnico sobresaliente. En este sentido, los equipos son como mini startups, tienen un desafío asignado, pero ¿qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Lograr los objetivos tiene flexibilidad y es responsabilidad máxima de la persona de producto primero y luego del manager del equipo. El proceso de planeamiento más común es el OKR, objectives and key results. El OKR planning se inventó en Intel hace décadas y la industria lo adoptó religiosamente. El proceso requiere definir objetivos abstractos, la dirección en la que uno quiere ir, como crecer en más mercados o ser ocasionalmente eficientes, y luego metas con las que se evalúa concretamente el éxito o fracaso, como conseguir mil usuarios o gastar menos de determinada cantidad de plata. En el planning de OKRs, los distintos equipos trabajan internamente en lo que les parece importante, y juntan consenso de producto y liderazgo para evaluar prioridades, mientras se negocia con otros equipos para esfuerzos que sean multifuncionales. El proceso dura pocas semanas y lo manejan los líderes técnicos junto con los de producto. Los OKR además se utilizan para la evaluación de personal o el liderazgo, a veces se usan para decidir dar bonos que pueden llegar hasta el 20% de un salario anual. En las empresas grandes reina el famoso performance review, un proceso semestral donde se evalúa el desempeño de los programadores, con feedback de los pares, los managers, los objetivos cumplidos y más. En las perf review, uno se saca una nota entre uno y cinco, y para escalar en los distintos niveles de la empresa hay que demostrar consistentemente tres o cuatro para arriba. Sacarse un dos o menos implica que estás en problemas. Dos semestres seguidos con esta nota y te van a despedir. Las notas más altas de los perf review están vinculadas al impacto evaluado en la empresa y son notas relativas. Las contribuciones se miden en una distribución y solo el top recibe las notas más altas. La nota máxima la recibe menos del 5% del staff. Performance review es para mí un proceso lógico y perverso. Es lógico porque las empresas quieren proveer procesos repetibles y mensurables en la organización. Perverso porque cualquier métrica se puede truchar. El progreso se mide más por lo que puedas poner en la perf review sobre lo que puedas hacer en un producto. Esto genera incentivos para la creación de nuevos proyectos, con nuevos nombres e ideas modernas y marketineras, pero que no son necesariamente mejores y no van a ser bien mantenidos, sino reemplazados por futuros proyectos también a medio hacer. La pelea para quedar bien para las perf review es uno de los primeros pilares de lo llamado coloquialmente office politics. Por ejemplo, existe el cookie licking, en referencia a pasarle la lengua a las galletitas para que nadie más las coma. Cuando en planning aparecen proyectos que parecen buenos para las performance review, los managers se pelean para tenerlos asignados, aun cuando no los pueden hacer y los van a retrasar. Hay peleas mezquinas por los buenos proyectos y tener atribuidos éxitos a tu nombre. Es mucho más fácil tener éxito por tener un proyecto asignado fácil con un impacto fácil de mostrar, que por un proyecto difícil con un impacto más abstracto. Además, como manager, vos tenés que abogar por tus programadores y tu equipo, que no siempre queda alineado con la empresa. El interés de los managers es conseguir más recursos para hacer más proyectos y crecer una organización, por lo que siempre están abogando por crecer el equipo. Los managers no pierden plata por sobrecontratar, pero sí pierden oportunidades subcontratando, un problema clásico de incentivos. Las escalas para conseguir promociones suelen estar bien documentadas. Se crea el concepto de bandas para simplificar la clasificación del personal y la remuneración. En Big Tech, la nivelación se compara entre las empresas. Un L5 de Google es un E6 de Meta. A grandes rasgos, la escala empieza con pasantes, sigue con recién graduados, early career, senior, staff y principal. Cada banda suele cobrar un 50% más que la anterior y el stock va subiendo como parte de la remuneración total. El manager novato equivale a un senior engineer, y el manager más propiamente dicho equivale a un staff engineer en términos de remuneración. Para ser promovido dentro de la empresa, el manager tiene que hacer un promo package. Esto es importante para trabajar en la narrativa personal. Vos querés que en esa reunión sea obvio para todos los participantes que la nueva banda te corresponde, que sería un sacrilegio que no te lo den. Y para eso tienen que saber tu nombre y qué hiciste antes de leer el promo package. Las promociones y la necesidad de usar las comunicaciones internas es otro pilar del office politics. Es muy común la mezquina pelea por visibilidad, las ganas de tener tu nombre pegado a cualquier cosa que pueda llegar a llamarle la atención al liderazgo, independientemente del valor de tu contribución. En esta situación, se considera una grave traición no reconocer a gente que haya contribuido en tu proyecto en cualquier mensaje celebratorio que pueda ser leído por los grandes jerarcas. En comparación con las startups más chicas, las empresas de este tamaño expresan una cultura muy fuerte. En las startups se considera que la cultura de la empresa es el activo más valioso que puede crear el equipo ejecutivo. Es más, Sam Altman, el expresidente de Y Combinator, le da la recomendación a las startups que contraten más por los valores que por la capacidad técnica. Los trabajadores remotos tienen mucha dificultad en entender la cultura americana, y a veces pasan arduos procesos de selección técnica para fallar en las entrevistas de valores y cultura. Hay que estudiar a las empresas específicamente para saber qué historias quieren escuchar y si es un lugar donde te sentirías cómodo trabajando. Las startups tienen algunos valores que comparten entre todas, como enfocarse en el bienestar del consumidor, armar ambientes de trabajo saludables y responsabilidad individual. En el episodio diez de “Cultura de Trabajo”, hablo más sobre ese tema. Sin embargo, es imposible abordar la cultura en empresas grandes sin hablar de política. Silicon Valley es de izquierda. En la división de partidos políticos en Estados Unidos, los demócratas están a la izquierda y los republicanos a la derecha. En una encuesta sobre donaciones a partidos políticos, empresas como Twitter, Netflix o Meta tenían más del 95% de las donaciones al partido demócrata. Esto viene con muchas consecuencias en el día a día. El ambiente es altamente hostil a expresiones no conformistas o de derecha, y varios casos individuales llegaron a los medios. Peter Thiel, por abogar por Trump en las elecciones, fue presionado para ser despedido de Y Combinator. Palmer Luckey, el creador de Oculus, fue despedido por donar indirectamente a la campaña de Trump. James Damore, despedido de Google por presentar una idea controversial sobre prácticas de reclutamiento en la empresa. La expresión más cotidiana de esto viene en las all hands, una reunión periódica donde toda la empresa participa y se hacen anuncios, presentaciones y un espacio de preguntas para que la gente pueda preguntar directamente al CEO cosas incómodas y difíciles. Este proceso está totalmente copado por preguntas sobre la empresa como una plataforma de sus ideas políticas personales. La empresa como una plataforma de sus ideas políticas personales se volvió tan problemático que Brian Armstrong, el fundador de Coinbase, decidió prohibir comunicaciones políticas en los canales públicos de Slack, y le ofreció una indemnización a toda la gente que no estaba de acuerdo con la idea. El 5% del staff renunció. Por ahí el resabio más particular de todo este proceso es lo popular que se volvió el concepto de diversity and inclusion. En parte, se basan en un estudio que decía que la diversidad de puntos de vista daba mejores resultados en los procesos creativos que los monobloques de pensamiento. En este proceso, las empresas agregan prácticas y procesos que aseguren que haya diversidad sexual y racial en el staff. Como toda métrica que se puede truchar, diversity es un codeword para la alineación política más que la auténtica variedad de opiniones y puntos de vista en un ambiente rico de variedad de ideas. Los extranjeros estamos un poco favorecidos, ya que contamos como diversity hires dentro de la cultura de trabajo americana. Trabajar en empresas grandes es muy distinto a trabajar en pequeñas startups. Por un lado, hay recursos aparentemente infinitos y desafíos técnicos y de producto innovadores y constantes. Por otro lado, viene con una alta burocratización y desafíos de organización humana que trascienden las responsabilidades profesionales y crean ambientes de trabajo que requieren más adaptación. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Para ser manager en Big Tech, hay que ser un técnico sobresaliente. Por eso es importante trabajar en la narrativa personal. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, producto, cultura y todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es muy distinto que trabajar en consultoría, y trabajar en startups grandes, en las empresas más grandes del mundo, también es distinto a trabajar en cualquier otra startup. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo se trabaja en startups con miles de empleados, cómo funciona la tecnología, la organización, la cultura y el día a día. Big Tech es el nombre de las empresas de tecnología más grandes, que además son las empresas más grandes del mundo, como Microsoft, Meta y Google. Estas empresas, a pesar de estar en el top diez del tamaño mundial, no tienen tantos programadores. Se estima que Google tiene 20 mil programadores, Amazon 35 mil y Meta 30 mil. Coordinar como 30 mil programadores ponen código en unos pocos sitios web de la empresa es un desafío totalmente novedoso, no solo en tecnología, sino en organización humana. Las empresas más grandes pusieron los estándares en cómo crecer una organización, y eso va derramando en empresas de menor tamaño, poniendo un tono y un paradigma para todas las startups. Yo me uní a Robinhood cuando estaba creciendo mucho, no solo en su producto, sino en su equipo de ingeniería. Robinhood, en 2020 y 2021, pasó de tener cientos de empleados a miles y cientos de programadores. El contraste con mis experiencias anteriores fue muy grande, ya que siempre había trabajado en startups con menos de cincuenta empleados. Lo primero a considerar es la tecnología. Para trabajar en Big Tech tenés que estar al corriente con tecnologías modernas y populares. La mayoría de las tecnologías en empresas grandes se eligen para conseguir talento, no para encontrar una solución óptima. Si estás en web, tenés que usar React. Si estás en backend, tenés que saber Python o GoLang. Si estás en DevOps, tenés que saber Kubernetes y AWS. Las empresas que eligen stacks poco populares sufren enormemente en su capacidad de crecer personal. Una vez adentro, una gran parte del stack de tecnología son herramientas internas. Es inevitable que se creen abstracciones que resuelvan problemas específicos de la empresa, construidas sobre tecnologías populares y open source. Como los programadores somos nerds y vanidosos, todo lo que construimos tiene nombres artísticos e indescifrables. Yo mismo en Scribd creé un set de herramientas llamadas Marla, Durden y Tyler, por mi fanatismo de Fight Club. En empresas grandes, encontrás proyectos llamados Galactus, Teddy Bear, Dark Water y no se entiende nada. Además, ninguna herramienta tiene calidad open source ni está bien documentada. La hizo Jorge hace seis meses, pero se cambió de equipo. Las empresas grandes presentan oportunidades de desarrollo únicas. Escalar un producto técnico, sea en cantidad de usuarios, velocidad o infraestructura. Te puede tocar hacer un nuevo sistema de infraestructura cada seis meses. En una startup chica, lo que tenés es lo que tenés por años. Otra sorpresa técnica en empresas grandes es el nivel de costo de la infraestructura y operaciones. Se gastan montos astronómicos en correr servidores, sistemas intermedios, monitoreo o soporte empresarial. En Robinhood una vez me dijeron que había más de 500 proveedores de servicios de tecnología. Es famoso el caso de una persona que estafó a Google y a Meta con una estrategia muy sencilla: mandaba facturas como si fuese un proveedor y las empresas le pagaban sin chistar. El servicio no existía y llegó a cobrar decenas de millones de dólares antes de ser descubierto. La realidad es que se manejan los fondos con un cierto grado de irresponsabilidad, que una startup chica no podría permitirse jamás, y requiere mucha madurez organizacional mantener el costo a raya. Otro tema absolutamente propio de empresas grandes es la especialización. Yo siempre fui un generalista, algo de backend, infraestructura, frontend, pero en empresas grandes no existe nadie que haga todos los roles; casi todos son hiperespecializados. Esto es importante porque implica que hay un recambio de personal a medida que la empresa crece. Los generalistas van siendo desplazados por especialistas. Hay un sinfín de detalles técnicos sobre cómo se organizan las empresas grandes, y quiero enfocarme en la organización humana. Es realmente muy difícil en una industria tan abstracta lograr que los programadores siempre tengan algo para hacer, estén motivados, y que el trabajo sea de calidad y valioso para la empresa. Por eso se invierte mucho a nivel de organización para dar mucho soporte y acompañamiento a los programadores. Trabajar en tecnología tiene mucho conocimiento blando. Uno entra a la empresa y tiene que entender cómo funciona el producto, las prácticas de trabajo y de negocio, las peculiaridades del mercado. Las big tech tienen un proceso de bootcamp de semanas, con presentaciones, conferencias, ejercicios interactivos y más. Luego del bootcamp, uno ya empieza a contribuir en algún equipo. Los equipos son entre dos y ocho programadores y un manager. Tienen su propio charter, una página de documentación que aclara cuáles son los objetivos y metas del equipo, que delinea las responsabilidades, los miembros y los procesos con los que se maneja. Con la escala de una empresa, se vuelve muy importante la documentación y la interfaz de un equipo con otro, porque hacer cualquier cosa puede tocar un sinfín de áreas. En una startup de veinte programadores, los equipos son muy obvios, están delineados casi exclusivamente por su naturaleza técnica. A medida que crecen los equipos, se requieren más personas de producto, operación y legal, y cómo interactuar entre estos equipos se vuelve una tarea más sutil y más compleja. Los managers de equipos generalmente no programan. Se pasan una parte del tiempo pensando en lo que hay que hacer, cómo llegar a los objetivos del equipo, articularlos en la organización, escribirlos y repetirlos incesantemente con los programadores. Ojo, todos los managers son programadores. Para ser manager hay que ser un técnico sobresaliente. En este sentido, los equipos son como mini startups, tienen un desafío asignado, pero ¿qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Lograr los objetivos tiene flexibilidad y es responsabilidad máxima de la persona de producto primero y luego del manager del equipo. El proceso de planeamiento más común es el OKR, objectives and key results. El OKR planning se inventó en Intel hace décadas y la industria lo adoptó religiosamente. El proceso requiere definir objetivos abstractos, la dirección en la que uno quiere ir, como crecer en más mercados o ser ocasionalmente eficientes, y luego metas con las que se evalúa concretamente el éxito o fracaso, como conseguir mil usuarios o gastar menos de determinada cantidad de plata. En el planning de OKRs, los distintos equipos trabajan internamente en lo que les parece importante, y juntan consenso de producto y liderazgo para evaluar prioridades, mientras se negocia con otros equipos para esfuerzos que sean multifuncionales. El proceso dura pocas semanas y lo manejan los líderes técnicos junto con los de producto. Los OKR además se utilizan para la evaluación de personal o el liderazgo, a veces se usan para decidir dar bonos que pueden llegar hasta el 20% de un salario anual. En las empresas grandes reina el famoso performance review, un proceso semestral donde se evalúa el desempeño de los programadores, con feedback de los pares, los managers, los objetivos cumplidos y más. En las perf review, uno se saca una nota entre uno y cinco, y para escalar en los distintos niveles de la empresa hay que demostrar consistentemente tres o cuatro para arriba. Sacarse un dos o menos implica que estás en problemas. Dos semestres seguidos con esta nota y te van a despedir. Las notas más altas de los perf review están vinculadas al impacto evaluado en la empresa y son notas relativas. Las contribuciones se miden en una distribución y solo el top recibe las notas más altas. La nota máxima la recibe menos del 5% del staff. Performance review es para mí un proceso lógico y perverso. Es lógico porque las empresas quieren proveer procesos repetibles y mensurables en la organización. Perverso porque cualquier métrica se puede truchar. El progreso se mide más por lo que puedas poner en la perf review sobre lo que puedas hacer en un producto. Esto genera incentivos para la creación de nuevos proyectos, con nuevos nombres e ideas modernas y marketineras, pero que no son necesariamente mejores y no van a ser bien mantenidos, sino reemplazados por futuros proyectos también a medio hacer. La pelea para quedar bien para las perf review es uno de los primeros pilares de lo llamado coloquialmente office politics. Por ejemplo, existe el cookie licking, en referencia a pasarle la lengua a las galletitas para que nadie más las coma. Cuando en planning aparecen proyectos que parecen buenos para las performance review, los managers se pelean para tenerlos asignados, aun cuando no los pueden hacer y los van a retrasar. Hay peleas mezquinas por los buenos proyectos y tener atribuidos éxitos a tu nombre. Es mucho más fácil tener éxito por tener un proyecto asignado fácil con un impacto fácil de mostrar, que por un proyecto difícil con un impacto más abstracto. Además, como manager, vos tenés que abogar por tus programadores y tu equipo, que no siempre queda alineado con la empresa. El interés de los managers es conseguir más recursos para hacer más proyectos y crecer una organización, por lo que siempre están abogando por crecer el equipo. Los managers no pierden plata por sobrecontratar, pero sí pierden oportunidades subcontratando, un problema clásico de incentivos. Las escalas para conseguir promociones suelen estar bien documentadas. Se crea el concepto de bandas para simplificar la clasificación del personal y la remuneración. En Big Tech, la nivelación se compara entre las empresas. Un L5 de Google es un E6 de Meta. A grandes rasgos, la escala empieza con pasantes, sigue con recién graduados, early career, senior, staff y principal. Cada banda suele cobrar un 50% más que la anterior y el stock va subiendo como parte de la remuneración total. El manager novato equivale a un senior engineer, y el manager más propiamente dicho equivale a un staff engineer en términos de remuneración. Para ser promovido dentro de la empresa, el manager tiene que hacer un promo package. Esto es importante para trabajar en la narrativa personal. Vos querés que en esa reunión sea obvio para todos los participantes que la nueva banda te corresponde, que sería un sacrilegio que no te lo den. Y para eso tienen que saber tu nombre y qué hiciste antes de leer el promo package. Las promociones y la necesidad de usar las comunicaciones internas es otro pilar del office politics. Es muy común la mezquina pelea por visibilidad, las ganas de tener tu nombre pegado a cualquier cosa que pueda llegar a llamarle la atención al liderazgo, independientemente del valor de tu contribución. En esta situación, se considera una grave traición no reconocer a gente que haya contribuido en tu proyecto en cualquier mensaje celebratorio que pueda ser leído por los grandes jerarcas. En comparación con las startups más chicas, las empresas de este tamaño expresan una cultura muy fuerte. En las startups se considera que la cultura de la empresa es el activo más valioso que puede crear el equipo ejecutivo. Es más, Sam Altman, el expresidente de Y Combinator, le da la recomendación a las startups que contraten más por los valores que por la capacidad técnica. Los trabajadores remotos tienen mucha dificultad en entender la cultura americana, y a veces pasan arduos procesos de selección técnica para fallar en las entrevistas de valores y cultura. Hay que estudiar a las empresas específicamente para saber qué historias quieren escuchar y si es un lugar donde te sentirías cómodo trabajando. Las startups tienen algunos valores que comparten entre todas, como enfocarse en el bienestar del consumidor, armar ambientes de trabajo saludables y responsabilidad individual. En el episodio diez de “Cultura de Trabajo”, hablo más sobre ese tema. Sin embargo, es imposible abordar la cultura en empresas grandes sin hablar de política. Silicon Valley es de izquierda. En la división de partidos políticos en Estados Unidos, los demócratas están a la izquierda y los republicanos a la derecha. En una encuesta sobre donaciones a partidos políticos, empresas como Twitter, Netflix o Meta tenían más del 95% de las donaciones al partido demócrata. Esto viene con muchas consecuencias en el día a día. El ambiente es altamente hostil a expresiones no conformistas o de derecha, y varios casos individuales llegaron a los medios. Peter Thiel, por abogar por Trump en las elecciones, fue presionado para ser despedido de Y Combinator. Palmer Luckey, el creador de Oculus, fue despedido por donar indirectamente a la campaña de Trump. James Damore, despedido de Google por presentar una idea controversial sobre prácticas de reclutamiento en la empresa. La expresión más cotidiana de esto viene en las all hands, una reunión periódica donde toda la empresa participa y se hacen anuncios, presentaciones y un espacio de preguntas para que la gente pueda preguntar directamente al CEO cosas incómodas y difíciles. Este proceso está totalmente copado por preguntas sobre la empresa como una plataforma de sus ideas políticas personales. La empresa como una plataforma de sus ideas políticas personales se volvió tan problemático que Brian Armstrong, el fundador de Coinbase, decidió prohibir comunicaciones políticas en los canales públicos de Slack, y le ofreció una indemnización a toda la gente que no estaba de acuerdo con la idea. El 5% del staff renunció. Por ahí el resabio más particular de todo este proceso es lo popular que se volvió el concepto de diversity and inclusion. En parte, se basan en un estudio que decía que la diversidad de puntos de vista daba mejores resultados en los procesos creativos que los monobloques de pensamiento. En este proceso, las empresas agregan prácticas y procesos que aseguren que haya diversidad sexual y racial en el staff. Como toda métrica que se puede truchar, diversity es un codeword para la alineación política más que la auténtica variedad de opiniones y puntos de vista en un ambiente rico de variedad de ideas. Los extranjeros estamos un poco favorecidos, ya que contamos como diversity hires dentro de la cultura de trabajo americana. Trabajar en empresas grandes es muy distinto a trabajar en pequeñas startups. Por un lado, hay recursos aparentemente infinitos y desafíos técnicos y de producto innovadores y constantes. Por otro lado, viene con una alta burocratización y desafíos de organización humana que trascienden las responsabilidades profesionales y crean ambientes de trabajo que requieren más adaptación. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Tecnología es una nueva industria y su experiencia con las crisis ha sido mixta y desfasada con la economía en general. En un momento golpeó la realidad y de repente todas estas empresas exitosas en valores bursátiles estaban muertas. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con start up. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En el episodio de hoy vamos a hablar de crisis económicas. ¿Cómo afectan a las startups y qué hacer al respecto? En el conocimiento popular, frecuentemente se habla de ciclos económicos, de momentos de euforia y depresión que se repiten por la naturaleza humana. El indicador principal de estos ciclos es la bolsa. Cuando las acciones suben, se está en un mercado alcista, bullish, y cuando caen, en un mercado bajista, bearish. Hay muchas ideas sobre por qué pasa esto. Marx decía que los ciclos eran producto del proceso de sobredemanda y sobreproducción innata del capitalismo. Keynes decía que era un problema de coordinación macroeconómica, y la caída de la demanda en general iniciaba un proceso deflacionario. Milton Friedman decía que no hay ciclos, sino una economía generalmente creciendo que recibía shocks y minicrisis, que cuando se acumulaban lo suficiente, generaban una crisis de coordinación superior a la suma de las partes. Un libro sumamente interesante sobre crisis financieras y económicas es Pánicos, manías y crashes, de Charles Kindleberger. El autor dice que los ciclos económicos están principalmente ligados a la expansión y a la contracción del crédito, es decir, a los fondos circulantes en la economía. Cuando suben estos fondos, todos los precios suben, pero también las expectativas, y los jugadores del mercado empiezan a ser muy optimistas y a asumir ganancias futuras. Cuando golpea la realidad, la caída es abrupta y genera un daño doble en términos reales y de expectativas. Como los actores económicos suelen diversificar sus tenencias, en estos ciclos caen todos los activos y se lleva puesto a todo el mundo. Algunas notas interesantes de este libro es que la expansión del crédito puede significar el aumento del gasto público, la impresión de billetes, el aumento de deuda o la creación de nuevos instrumentos financieros con gran valor líquido, como por ejemplo podría ser crypto hoy en día. Independientemente del origen de las contracciones y las crisis, algunos efectos con los que vienen son concretos y verificables. La caída de la actividad económica, es decir, menos trabajo y consumo, y lo llamado la muerte de los apalancados y deudores. Cuando la deuda se vuelve impagable y se producen default o cuando se liquidan posiciones donde se pierde el 100% de lo invertido. Estos últimos explotan y terminan revelando los llamados riesgos sistémicos. Eventualmente su caída le causa pérdidas a otros actores que fueron más prudentes y terminan contagiando a todo un sistema en gran desconfianza e incertidumbre. Tecnología es una nueva industria y su experiencia con las crisis ha sido mixta y desfasada con la economía en general. La primera crisis de la industria vino en el 2001, cuando llegó la euforia de Internet. En la crisis puntocom se creaban decenas de empresas con planes grandiosos, pero sin clientes que pagaran nada. La gente formulaba tres o cuatro empresas simultáneas, juntaban plata y salían a la bolsa antes de tener un solo cliente. Las señales eran tan aparentes que Alan Greenspan, el presidente del Banco Central Americano, llamaba al proceso "exuberancia irracional". En un momento golpeó la realidad y de repente todas estas empresas exitosas en valores bursátiles estaban muertas. No tenían ingresos de ningún tipo y no podían pagar los sueldos, generando quiebras generalizadas. Como dice Manías, pánicos y cracs, la crisis vino por la expansión del crédito. Origen del valor bursátil de esa época, sobrevivieron pocas empresas, entre las que están incluidas Google y Amazon. Esta última había salido a la bolsa, pero tuvo un peligro de extinción por la crisis y cayó más del 80%. Esta crisis dejó muchas lecciones para la industria, principalmente que el crecimiento organizacional tiene que venir de la mano del product market fit, es decir, que haya clientes que estén pagando por el servicio y el producto crezca de manera orgánica sin el ruido de gastos de publicidad o deals pagos. La segunda crisis importante fue la del 2008. Para los oyentes jóvenes, el origen de esta crisis fue la originación de una enorme cantidad de créditos hipotecarios con un riesgo alto, que luego fueron vendidos y administrados como si su riesgo fuese bajo, con la colaboración espuria de agencias de ranking crediticio, intoxicando a todo el mercado de crédito. Cuando la tasa de default de las hipotecas empezó a subir, se dieron cuenta que nadie sabía cuáles eran las hipotecas saludables o las tóxicas, y eso generó una crisis de confianza bancaria. Los bancos dejaron de prestarse entre sí por el miedo de que el prestatario esté quebrado y no devuelva la plata. Cuando los bancos dejan de prestarse plata entre sí, mantienen sus posiciones líquidas y se reduce el crédito circulante, generando efectos de cascada. Una vez más, una crisis por la expansión de crédito, más hipotecas, y su contracción, baja de valor y reducción de préstamos. La bolsa y las propiedades cayeron más del 50%. Se la llamó la Great Recession, y se la comparó con el crack de 1929 conocido como la Great Depression. Lo notable de esta crisis es que tecnología no tenía nada que ver. Las empresas de tecnología seguían su fórmula de construir productos y venderlos de manera digital, y estaban afectados principalmente por la falta de liquidez. En una crisis se aprecia mucho más la posición de efectivo y se invierte mucho menos, especialmente, se invierte menos en activos riesgosos como startups. La falta de financiación llevó a fondos como Y Combinator a recomendar ser ramen profitable, es decir, que el negocio funcione a ganancia gastando lo menos posible. Sequoia sacó una carta pública muy famosa donde decía "The Good Times are Over", y hacía recomendaciones en la misma línea que Y Combinator. Esta crisis casi se lleva puesta Tesla. La empresa no estaba en una posición para sobrevivir sin financiamiento externo y la crisis misma se llevó a dos gigantes automotores americanos, General Motors y Ford. Elon Musk cuenta que estuvo a minutos de tener que cerrar la empresa, pero en el último día hábil del 2008 consiguió financiación para mantener viva a Tesla. Esta época fue fructífera a pesar del ambiente económico y salieron empresas como Heroku, Airbnb, WhatsApp o Instagram. Tal vez la crisis más peculiar para tecnología fue la pandemia. En marzo del 2020, la locura por la pandemia absorbió al mundo y la gente, por obligación o decisión personal, se quedaba en casa. Cerraron las escuelas, los bares, los restaurantes y las plazas. Y no te quedaba otra que mirar videos online, películas, educarte online y trabajar de manera remota. Tecnología tuvo un boom de usuarios, cientos de millones de conversos y una utilización por las nubes de todos sus productos. Apenas rebotó el mercado financiero, las acciones tecnológicas se volvieron las más atractivas del mundo y tuvieron un alza imparable. Zoom se volvió un símbolo de la pandemia y sus acciones se multiplicaron por diez. Gran parte del boom es atribuible a la gran emisión monetaria de los gobiernos centrales, particularmente el americano. Todo ese dinero llegó a manos de contribuyentes que luego, al ver sus gastos cotidianos muy reducidos, los volcaron en la bolsa. Esta euforia, combinada con la adopción del trabajo remoto, generó un boom en Argentina. Estimo que miles de programadores pasaron de cobrar en pesos a dólares gracias a esta nueva demanda desenfrenada. Los salarios de tecnología en todo el mundo aparecían no tener techo, subiendo 10% o 20% año a año. Esta es la expansión de crédito. Al llegar al 2022, la euforia de los mercados se fue revirtiendo con el regreso a la normalidad y con la suba de la inflación, que empezó a urgir al Banco Central Americano a reducir el circulante. Esta es la contracción de crédito. La caída afectó a todos los activos, pero más particularmente a tecnología. Robinhood salió a la bolsa en el 2021 a 40 dólares por acción y en abril de 2022 llegó a valer apenas 6 dólares, una caída del 85%. Aún las empresas más grandes han visto más del 40% de su valor bursátil desaparecer en seis meses. Zoom vale menos hoy de lo que valía pre pandemia. Una vez más, los Venture Funds sacaron comunicados a las empresas para que cuiden la cuenta de banco, el gasto y que supongan que no van a poder levantar más plata por un buen tiempo. Esto fue un gran viento frío para el talento remoto en Argentina. Cuando vienen crisis de este estilo, todas las empresas se vuelven más cuidadosas con las contrataciones, se vuelven más exigentes. Varias empresas quiebran o reducen su personal, cambiando significativamente el balance de oferta y demanda, lo que termina enfriando la suba de salarios y hasta produciendo contracciones con respecto a la inflación. Tal vez el mercado más golpeado de todos haya sido crypto. El ecosistema estaba creciendo de la mano de mucha especulación financiera, con mucha deuda y mucha palanca. La crisis siempre se lleva a todos los apalancados, porque no tienen forma de dilatar la situación o ponerle un parche con fondos en el ínterin. De este proceso, quebraron varios fondos, mientras que plataformas que proveían la palanca salieron muy beneficiados, como Binance o FTX. En este tipo de crisis hay que empezar a poner los pies en la tierra y agregar un buen margen de seguridad. Al elegir empresas donde trabajar o permanecer, es clave entender los números financieros básicos de la empresa. ¿Cuál es el runway? ¿Cuánto tiempo puede subsistir la empresa con los fondos actuales? Las empresas que tienen un runway para abajo de los 12 meses están en un camino a la extinción y necesitan cuidar los gastos y dilatar los tiempos. Como empleado de tech, si estás considerando alguna empresa, no podés obviar esta pregunta. Las empresas que tienen mucha plata en el banco o son profitables tienen ventajas tremendas en épocas de crisis. No solo desaparecen competidores, sino que a veces es barato comprarlos. Es un período de consolidación del que salen fortalecidos los sobrevivientes. El edicto máximo para las crisis financieras es sobrevivir. En la caída de la valuación de las empresas ocurren algunas tragedias financieras, y una de ellas son las valuaciones y cómo afectan a los empleados. En el episodio 15, “Acciones, Opciones y Valuaciones”, menciono que la mejor jugada financiera es entrar en una empresa cuya valuación está atrasada. En particular, cuando la empresa creció mucho y su valuación no cambió, ya que uno consigue acciones más valiosas antes de que se actualice el precio. Pero ahora pasa exactamente lo contrario. Las valuaciones de todas las empresas hay que corregirlas hacia abajo, y entrar a su última evaluación significa un castigo financiero. Es más, el paquete accionario puede terminar valiendo cero. Recordar que las opciones se evalúan en la diferencia de su costo de ejercicio y su valor de mercado. Si el costo de ejercicio queda por arriba del valor de mercado, la opción vale cero. Esto puede implicar que la compensación de empleados se ajuste en un 50%. Esto es un problema mecánico serio de la industria y que no es fácil de arreglar. A las empresas no les gusta tener los llamados Down Rounds, juntar nuevos fondos a una evaluación menor, porque suelen ser muy desmoralizantes. En un mercado eufórico, una Down Round puede matar a una. Si la empresa no quiere un Down Round, tiene la alternativa de dar un paquete de compensación alternativo, el llamado refresher, para recomponer los valores de compensación. La empresa que tarde mucho en hacer este proceso va a tener problemas reteniendo talento, ya que los que den paquetes accionarios con valor de mercado ofrecen hasta el doble de compensación. Si estás en una empresa que da opciones, revisá este concepto y fijate de negociar un refresher. Puede hacer una enorme diferencia cuando el mercado rebote. Las crisis son una parte esperable de la economía, y un entendimiento general de qué son y cómo funcionan te deja mejor parado. Aunque, después de todo, nadie sabe más de esto que los argentinos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Tecnología es una nueva industria y su experiencia con las crisis ha sido mixta y desfasada con la economía en general. En un momento golpeó la realidad y de repente todas estas empresas exitosas en valores bursátiles estaban muertas. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con start up. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En el episodio de hoy vamos a hablar de crisis económicas. ¿Cómo afectan a las startups y qué hacer al respecto? En el conocimiento popular, frecuentemente se habla de ciclos económicos, de momentos de euforia y depresión que se repiten por la naturaleza humana. El indicador principal de estos ciclos es la bolsa. Cuando las acciones suben, se está en un mercado alcista, bullish, y cuando caen, en un mercado bajista, bearish. Hay muchas ideas sobre por qué pasa esto. Marx decía que los ciclos eran producto del proceso de sobredemanda y sobreproducción innata del capitalismo. Keynes decía que era un problema de coordinación macroeconómica, y la caída de la demanda en general iniciaba un proceso deflacionario. Milton Friedman decía que no hay ciclos, sino una economía generalmente creciendo que recibía shocks y minicrisis, que cuando se acumulaban lo suficiente, generaban una crisis de coordinación superior a la suma de las partes. Un libro sumamente interesante sobre crisis financieras y económicas es Pánicos, manías y crashes, de Charles Kindleberger. El autor dice que los ciclos económicos están principalmente ligados a la expansión y a la contracción del crédito, es decir, a los fondos circulantes en la economía. Cuando suben estos fondos, todos los precios suben, pero también las expectativas, y los jugadores del mercado empiezan a ser muy optimistas y a asumir ganancias futuras. Cuando golpea la realidad, la caída es abrupta y genera un daño doble en términos reales y de expectativas. Como los actores económicos suelen diversificar sus tenencias, en estos ciclos caen todos los activos y se lleva puesto a todo el mundo. Algunas notas interesantes de este libro es que la expansión del crédito puede significar el aumento del gasto público, la impresión de billetes, el aumento de deuda o la creación de nuevos instrumentos financieros con gran valor líquido, como por ejemplo podría ser crypto hoy en día. Independientemente del origen de las contracciones y las crisis, algunos efectos con los que vienen son concretos y verificables. La caída de la actividad económica, es decir, menos trabajo y consumo, y lo llamado la muerte de los apalancados y deudores. Cuando la deuda se vuelve impagable y se producen default o cuando se liquidan posiciones donde se pierde el 100% de lo invertido. Estos últimos explotan y terminan revelando los llamados riesgos sistémicos. Eventualmente su caída le causa pérdidas a otros actores que fueron más prudentes y terminan contagiando a todo un sistema en gran desconfianza e incertidumbre. Tecnología es una nueva industria y su experiencia con las crisis ha sido mixta y desfasada con la economía en general. La primera crisis de la industria vino en el 2001, cuando llegó la euforia de Internet. En la crisis puntocom se creaban decenas de empresas con planes grandiosos, pero sin clientes que pagaran nada. La gente formulaba tres o cuatro empresas simultáneas, juntaban plata y salían a la bolsa antes de tener un solo cliente. Las señales eran tan aparentes que Alan Greenspan, el presidente del Banco Central Americano, llamaba al proceso "exuberancia irracional". En un momento golpeó la realidad y de repente todas estas empresas exitosas en valores bursátiles estaban muertas. No tenían ingresos de ningún tipo y no podían pagar los sueldos, generando quiebras generalizadas. Como dice Manías, pánicos y cracs, la crisis vino por la expansión del crédito. Origen del valor bursátil de esa época, sobrevivieron pocas empresas, entre las que están incluidas Google y Amazon. Esta última había salido a la bolsa, pero tuvo un peligro de extinción por la crisis y cayó más del 80%. Esta crisis dejó muchas lecciones para la industria, principalmente que el crecimiento organizacional tiene que venir de la mano del product market fit, es decir, que haya clientes que estén pagando por el servicio y el producto crezca de manera orgánica sin el ruido de gastos de publicidad o deals pagos. La segunda crisis importante fue la del 2008. Para los oyentes jóvenes, el origen de esta crisis fue la originación de una enorme cantidad de créditos hipotecarios con un riesgo alto, que luego fueron vendidos y administrados como si su riesgo fuese bajo, con la colaboración espuria de agencias de ranking crediticio, intoxicando a todo el mercado de crédito. Cuando la tasa de default de las hipotecas empezó a subir, se dieron cuenta que nadie sabía cuáles eran las hipotecas saludables o las tóxicas, y eso generó una crisis de confianza bancaria. Los bancos dejaron de prestarse entre sí por el miedo de que el prestatario esté quebrado y no devuelva la plata. Cuando los bancos dejan de prestarse plata entre sí, mantienen sus posiciones líquidas y se reduce el crédito circulante, generando efectos de cascada. Una vez más, una crisis por la expansión de crédito, más hipotecas, y su contracción, baja de valor y reducción de préstamos. La bolsa y las propiedades cayeron más del 50%. Se la llamó la Great Recession, y se la comparó con el crack de 1929 conocido como la Great Depression. Lo notable de esta crisis es que tecnología no tenía nada que ver. Las empresas de tecnología seguían su fórmula de construir productos y venderlos de manera digital, y estaban afectados principalmente por la falta de liquidez. En una crisis se aprecia mucho más la posición de efectivo y se invierte mucho menos, especialmente, se invierte menos en activos riesgosos como startups. La falta de financiación llevó a fondos como Y Combinator a recomendar ser ramen profitable, es decir, que el negocio funcione a ganancia gastando lo menos posible. Sequoia sacó una carta pública muy famosa donde decía "The Good Times are Over", y hacía recomendaciones en la misma línea que Y Combinator. Esta crisis casi se lleva puesta Tesla. La empresa no estaba en una posición para sobrevivir sin financiamiento externo y la crisis misma se llevó a dos gigantes automotores americanos, General Motors y Ford. Elon Musk cuenta que estuvo a minutos de tener que cerrar la empresa, pero en el último día hábil del 2008 consiguió financiación para mantener viva a Tesla. Esta época fue fructífera a pesar del ambiente económico y salieron empresas como Heroku, Airbnb, WhatsApp o Instagram. Tal vez la crisis más peculiar para tecnología fue la pandemia. En marzo del 2020, la locura por la pandemia absorbió al mundo y la gente, por obligación o decisión personal, se quedaba en casa. Cerraron las escuelas, los bares, los restaurantes y las plazas. Y no te quedaba otra que mirar videos online, películas, educarte online y trabajar de manera remota. Tecnología tuvo un boom de usuarios, cientos de millones de conversos y una utilización por las nubes de todos sus productos. Apenas rebotó el mercado financiero, las acciones tecnológicas se volvieron las más atractivas del mundo y tuvieron un alza imparable. Zoom se volvió un símbolo de la pandemia y sus acciones se multiplicaron por diez. Gran parte del boom es atribuible a la gran emisión monetaria de los gobiernos centrales, particularmente el americano. Todo ese dinero llegó a manos de contribuyentes que luego, al ver sus gastos cotidianos muy reducidos, los volcaron en la bolsa. Esta euforia, combinada con la adopción del trabajo remoto, generó un boom en Argentina. Estimo que miles de programadores pasaron de cobrar en pesos a dólares gracias a esta nueva demanda desenfrenada. Los salarios de tecnología en todo el mundo aparecían no tener techo, subiendo 10% o 20% año a año. Esta es la expansión de crédito. Al llegar al 2022, la euforia de los mercados se fue revirtiendo con el regreso a la normalidad y con la suba de la inflación, que empezó a urgir al Banco Central Americano a reducir el circulante. Esta es la contracción de crédito. La caída afectó a todos los activos, pero más particularmente a tecnología. Robinhood salió a la bolsa en el 2021 a 40 dólares por acción y en abril de 2022 llegó a valer apenas 6 dólares, una caída del 85%. Aún las empresas más grandes han visto más del 40% de su valor bursátil desaparecer en seis meses. Zoom vale menos hoy de lo que valía pre pandemia. Una vez más, los Venture Funds sacaron comunicados a las empresas para que cuiden la cuenta de banco, el gasto y que supongan que no van a poder levantar más plata por un buen tiempo. Esto fue un gran viento frío para el talento remoto en Argentina. Cuando vienen crisis de este estilo, todas las empresas se vuelven más cuidadosas con las contrataciones, se vuelven más exigentes. Varias empresas quiebran o reducen su personal, cambiando significativamente el balance de oferta y demanda, lo que termina enfriando la suba de salarios y hasta produciendo contracciones con respecto a la inflación. Tal vez el mercado más golpeado de todos haya sido crypto. El ecosistema estaba creciendo de la mano de mucha especulación financiera, con mucha deuda y mucha palanca. La crisis siempre se lleva a todos los apalancados, porque no tienen forma de dilatar la situación o ponerle un parche con fondos en el ínterin. De este proceso, quebraron varios fondos, mientras que plataformas que proveían la palanca salieron muy beneficiados, como Binance o FTX. En este tipo de crisis hay que empezar a poner los pies en la tierra y agregar un buen margen de seguridad. Al elegir empresas donde trabajar o permanecer, es clave entender los números financieros básicos de la empresa. ¿Cuál es el runway? ¿Cuánto tiempo puede subsistir la empresa con los fondos actuales? Las empresas que tienen un runway para abajo de los 12 meses están en un camino a la extinción y necesitan cuidar los gastos y dilatar los tiempos. Como empleado de tech, si estás considerando alguna empresa, no podés obviar esta pregunta. Las empresas que tienen mucha plata en el banco o son profitables tienen ventajas tremendas en épocas de crisis. No solo desaparecen competidores, sino que a veces es barato comprarlos. Es un período de consolidación del que salen fortalecidos los sobrevivientes. El edicto máximo para las crisis financieras es sobrevivir. En la caída de la valuación de las empresas ocurren algunas tragedias financieras, y una de ellas son las valuaciones y cómo afectan a los empleados. En el episodio 15, “Acciones, Opciones y Valuaciones”, menciono que la mejor jugada financiera es entrar en una empresa cuya valuación está atrasada. En particular, cuando la empresa creció mucho y su valuación no cambió, ya que uno consigue acciones más valiosas antes de que se actualice el precio. Pero ahora pasa exactamente lo contrario. Las valuaciones de todas las empresas hay que corregirlas hacia abajo, y entrar a su última evaluación significa un castigo financiero. Es más, el paquete accionario puede terminar valiendo cero. Recordar que las opciones se evalúan en la diferencia de su costo de ejercicio y su valor de mercado. Si el costo de ejercicio queda por arriba del valor de mercado, la opción vale cero. Esto puede implicar que la compensación de empleados se ajuste en un 50%. Esto es un problema mecánico serio de la industria y que no es fácil de arreglar. A las empresas no les gusta tener los llamados Down Rounds, juntar nuevos fondos a una evaluación menor, porque suelen ser muy desmoralizantes. En un mercado eufórico, una Down Round puede matar a una. Si la empresa no quiere un Down Round, tiene la alternativa de dar un paquete de compensación alternativo, el llamado refresher, para recomponer los valores de compensación. La empresa que tarde mucho en hacer este proceso va a tener problemas reteniendo talento, ya que los que den paquetes accionarios con valor de mercado ofrecen hasta el doble de compensación. Si estás en una empresa que da opciones, revisá este concepto y fijate de negociar un refresher. Puede hacer una enorme diferencia cuando el mercado rebote. Las crisis son una parte esperable de la economía, y un entendimiento general de qué son y cómo funcionan te deja mejor parado. Aunque, después de todo, nadie sabe más de esto que los argentinos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Aunque San Francisco es sin duda el epicentro de tecnología y conocida por la mayoría de la población, tiene serios desafíos que no ha sabido resolver y que empeoran con el tiempo. San Francisco es el único lugar que yo conozco donde gente que gana más de cien mil dólares anuales vive en propiedades de ochenta años en estados paupérrimos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, producto, cultura y todo lo relacionado con Start up. Soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. San Francisco es, sin lugar a dudas, la ciudad de la tecnología. La mayoría de los techies viven y disfrutan esta ciudad mientras trabajan en las startups que quieren cambiar al mundo. En el episodio de hoy, vamos a hablar de cómo es mudarse y vivir en esta ciudad. Si uno quiere avanzar rápido y fuerte en la carrera tecnológica, tiene que considerar la opción de irse a vivir a Estados Unidos. La mayoría de las startups aún están radicadas en San Francisco, y una gran parte no está disponible para trabajo remoto. Yo me mudé a San Francisco en 2013 para trabajar para Scribd. No conocía a nadie en la ciudad, ni estadounidenses ni argentinos, no tenía celular, no conocía nada. En mi primer día, una marcha del orgullo LGBT+ copaba las calles de Market Street, la avenida principal y el centro de la ciudad, un tipo de evento social masivo que va a ser muy frecuente. En la calle principal se puede ver un gran panorama del espíritu de la ciudad. San Francisco es conocido por sus movimientos ciclistas y se pueden ver decenas juntos en cada parada de semáforo. La calle principal tiene bicicarriles, aunque la mayoría de las veces comparte la calle con el tránsito regular y el público. Yo usé bicicleta en la ciudad por años para hacer el commute, el camino hacia el trabajo. A pesar de que es popular, el ciclismo es bastante peligroso y tiene una tasa de accidentes letales de bicicleta muy alta. Además, la ciudad tiene muchas colinas y alturas que hacen que la bicicleta sea poco práctica, aunque ayudó mucho a la popularidad de las bicicletas eléctricas. El transporte público empieza con el Muni, por municipal, una red de colectivos eléctricos y tranvías que llegan hasta los bordes de la ciudad. La red es frecuente, pero la experiencia de usarlos es bastante pobre. El Muni está abarrotado de gente sin hogar y con muy poco control, lo que lo hace un medio de transporte bastante incómodo. Los personajes que se suben al Muni pueden traer animales vivos, como el clásico de Chinatown, gente que sube con patos, y hasta homeless, que se suben con carritos llenos de basura y aromas poco bienvenidos. En Market Street se pueden ver las bocas del subte del Bart. El Bart llega desde San Francisco hasta el aeropuerto SFO, y también cruza el agua hacia el este y llega hasta Oakland, la ciudad hermana de San Francisco. Cientos de miles de personas del este se toman el subte todos los días para trabajar en San Francisco. Aproximadamente a un kilómetro del centro está la estación del Caltrain, el tren de larga distancia que llega a varias ciudades de Silicon Valley como Palo Alto, Menlo Park o San José. A pesar de que hay varios modos de transporte, la red es bastante deficiente, ya sea por la calidad, la frecuencia o el alcance. Uber es famoso en todo el mundo y también en San Francisco, pero la aplicación original para ridesharing fue Lyft. Cuando Lyft lanzó la función de compartir auto con otras personas, se volvió muy común ir al trabajo de esa manera. En el pico de la guerra de ridesharing, un período donde las empresas vendían sus servicios con grandes pérdidas, podía costar solo cinco dólares un viaje a través de toda la ciudad, siendo competitivo en precio con el transporte público. Otro medio de transporte común para trabajadores en empresas grandes es el shuttle, típico de startups con oficinas en Silicon Valley y empleados que viven en San Francisco. Estas empresas ponen colectivos privados de la empresa en varias paradas de la ciudad. Los empleados toman el shuttle y trabajan durante el viaje. California es un estado llamado Sunny State, porque el clima es maravilloso. San Francisco tiene más de 260 días soleados al año, permitiendo todo tipo de actividades al aire libre, como ferias, festivales y eventos sociales. El Golden Gate Park es el parque más grande de la ciudad, con museos, zoológicos y grandes espacios para picnics, parrillas y más, siendo el lugar más family friendly. En el barrio de la Mission está la icónica Plaza Dolores Park, donde la gente joven se junta a tomar alcohol, fumar marihuana y hacer picnics, que son muy relajados. Para ferias y festivales está el Japantown con sus temáticas de ramen o sake, la Mission para eventos latinoamericanos y también Chinatown para el Año Nuevo chino. La ciudad se puede disfrutar caminando por toda su extensión, desde el Embarcadero hasta el Palace of Fine Arts. Aproximadamente, un perímetro de diez kilómetros lleno de restaurantes, lugares turísticos, museos, paseos en barco y más. Además, a pocas horas de la ciudad hay una infinidad de lugares para visitar, parques nacionales, bosques, camping, montañas, playas, surfing. San Francisco es conocida por el Golden Gate Bridge, un largo puente rojo que aparece en la foto de perfil de muchos visitantes y residentes, y también por Alcatraz, una histórica prisión-isla. También es famoso el barrio chino, representado en varias películas de artes marciales y culturales. Como residente, no son lugares que uno frecuente; la experiencia local implica más plazas y escapadas de fin de semana. San Francisco se destaca por su composición demográfica. Más del treinta por ciento de la población de la ciudad es asiática, principalmente de China, India y el sudeste asiático. Esto marca enormemente la cultura culinaria de la ciudad, con lugares de comida vietnamita como el Pho, el ramen y el sushi japonés, el dim sum chino, la comida birmana como la ensalada de té, el curry indio y el pad thai tailandés. San Francisco cuenta con varios restaurantes con estrellas Michelin y también con lugares accesibles y rápidos con hamburguesas y comida mexicana. San Francisco tiene además una fuerte cultura de cócteles y vino, parte por su historia de la prohibición y parte porque la región vinícola de Estados Unidos, Napa Valley, está a una hora de San Francisco. La diferencia más grande entre vivir en San Francisco o Buenos Aires para mí es sin duda la comida. La calidad es increíble. Desde el supermercado hasta los restaurantes, la calidad de la fruta, la verdura, el pescado, incluso las carnes, son de otra categoría. Gran parte del consumo es comida orgánica y se le da un enfoque a la alimentación saludable que no requiere sacrificios. Es una ciudad donde viven veganos, vegetarianos, paleo, gluten free, keto, plant-based. Adoptar una dieta es tan fácil que se ha convertido en un hobby californiano. La población de San Francisco es joven y tiene altos ingresos, y además hay pocas familias, por lo que es una ciudad con mucha vida nocturna en comparación con su población. En la cultura americana se cena y sale temprano, por lo que es común que la gente salga cuatro o cinco veces a la semana a comer fuera y a tomar algo. Esta población joven demanda muchos conciertos de música, fiestas de disfraces y eventos de todo tipo. El más conocido es Burning Man, un festival anual de arte que se celebra en el desierto y suele vaciar la ciudad por un fin de semana, atrayendo a CEOs como Elon Musk, Zuckerberg o Larry y Sergey de Google. Otro detalle de la composición demográfica es que San Francisco tiene más hombres que mujeres. Solo un 2%, según las estadísticas oficiales, 48% contra 52%, pero alcanza para hacer un cambio rotundo en el mercado de dating. Los hombres están muy desfavorecidos, aunque las mujeres también protestan a veces de que todos los hombres son nerds de tecnología. Existe la frase "the odds so good, but the goods odd", un juego de palabras sobre tener muchas opciones que no son muy buenas. Este balance de sexos es inverso en ciudades como Buenos Aires o Nueva York. Hubo una startup de dating que en un momento hizo un evento para llevar hombres de San Francisco a Nueva York y mujeres de Nueva York a San Francisco. Aunque San Francisco es sin duda el epicentro de tecnología y nuclear a la mayoría de la población, tiene serios desafíos que no ha sabido arreglar y van empeorando. El primero es el costo del alquiler, un problema que aqueja a todo el estado de California y es particularmente grave en San Francisco. Mi primer monoambiente me costó USD 2400 por mes. Mi segundo monoambiente, USD 1800. Era un apartment building de más de 70 años en un estado deplorable. San Francisco tiene varias políticas públicas que reducen la capacidad de construir casas. Hay excesivos costos administrativos en la construcción de propiedades, tomando años de papelería legal para que una constructora con un lote pueda empezar. También tiene rent control, unidades construidas antes de mil novecientos setenta no pueden subir el alquiler a residentes que permanezcan en la propiedad. Esta política hace que personas vivan en casas en muy mal estado, ya que el propietario no tiene incentivo para arreglarla y el inquilino no deja la propiedad para quedarse con el alquiler bajo. San Francisco es el único lugar que yo conozco, donde gente que gana más de 100 mil dólares anuales vive en propiedades de 80 años en estados paupérrimos. Para ahorrar plata, lo más común es tener roommates. A veces hay casas con seis personas como inquilinos residentes pagando cada uno más de mil dólares por mes por un cuarto. Este efecto donde mucha gente vive así nada se le llama housing poverty, pobreza ocupacional, y California es un líder en este índice en todo el país. Los alquileres altos repercuten en el costo de todo, ya que todos pagan alquiler y todo lo que uno consume tiene que pagar el alquiler del productor. Agregado a este costo están los impuestos de California que son muy altos, llegando hasta 40% o más para salarios de 250 mil dólares anuales. El costo de los impuestos más el alquiler puede llegar a tomarte más del 70% por ciento de tu salario. Estos dos temas juntos hacen que vivir en California sea muy caro, y lo menciono con más detalle en el episodio 14, costo de vida. San Francisco también tiene un problema crónico, los homeless. Cuando yo llegué en el 2013, en mi primera hora de estar en San Francisco vi al menos diez personas en la calle. Tanto Market Street como barrios como la Mission tienen varios por cuadra, y áreas como SOMA, South of Market, o el Tenderloin tienen decenas por cuadra. Este tipo de homeless muestra visibles problemas de salud mental, psicóticos, gritando en público y a veces hostigando a la gente, y también problemas de drogas. La ciudad le proporciona jeringas gratuitas para prevenir el contagio de VIH y se pueden ver frecuentemente en la calle. Hay una epidemia de fentanilo, un derivado de la heroína que es mucho más potente y más destructivo, produciendo brotes psicóticos en los consumidores. Por el consumo de opiáceos y derivados, la gente literalmente pierde el control de los esfínteres y hace sus necesidades en la calle. Es un tema horrible e imposible de ignorar. Es una suciedad que excede la basura, sino que es literalmente defecaciones humanas y jeringas por todo el centro de la ciudad. La respuesta de la ciudad fue crear la Poop Patrol para limpiar frenéticamente la cantidad de desechos diarios. La ciudad de Buenos Aires tiene bastante gente en la calle, pero no llegan al nivel de abandono y enfermedad mental que tienen los homeless en San Francisco. Por una buena época, el gobierno de la ciudad decía que el problema era que otros estados mandaban homeless por sus generosos programas de asistencia. Pero salió un reporte de The Guardian mostrando que San Francisco era un exportador neto de homeless. Los homeless viven en carpas, que se van moviendo por la ciudad dependiendo de la política de turno. Desde la pandemia, la Tent City se encuentra cerca del ayuntamiento en el barrio denominado Civic Center. La ciudad gasta cada año más fondos para atacar este problema, llegando a 1000 millones de dólares en el 2021. Sin embargo, es un estado de corrupción estatal idéntico al que conocemos los argentinos. Mientras más homeless hay, más fondos consiguen en campaña y se gastan en sociedades y amigos afines del gobierno. Algunos estimados decían que la ciudad gastaba más 50 mil dólares anuales por homeless. La corrupción primermundista es distinta a la que conocemos los sudamericanos. En Argentina, los escandalosos casos de corrupción son muy visibles y claros e indignan por su impunidad. En el primer mundo, la corrupción es puramente legal, el robo de los fondos es sistémico. Para dar otro ejemplo, San Francisco construyó una estación de colectivo cerca del centro que costó más de 2000 millones de dólares. Meses después de abrir, problemas de construcción obligaron a cerrar la estación y agregaron cientos de millones de dólares de costos de reparación. En una estación de colectivos, la ciudad tiene un presupuesto de 13 mil millones de dólares anuales con menos de 800 mil residentes. Es un gasto de 16 mil dólares anuales por habitante. En comparación, la ciudad de Nueva York gasta 12 mil dólares por habitante y la ciudad de Buenos Aires unos estimados, digamos, 3 mil dólares. Además de la corrupción y la administración pública deficiente, San Francisco tiene un problema de crimen. Por decisión política, San Francisco no persigue a vendedores de droga y sacó un edicto de que no perseguiría a nadie que robe menos de cierto monto en dólares, provocando un constante saqueo en negocios que se hicieron virales en las redes sociales y causaron cierres de cadenas como Walgreens o CVS, equivalentes a los Farmacity de Argentina. Hay también una epidemia de smash and grabs, romper vidrios de autos para llevarse algo de adentro. A mí en el 2017 me trataron de robar la bicicleta en una de las calles más transitadas, Valencia, en el barrio de la Mission. Terminaron robándose el asiento y haciéndole grave daño a la cerradura y al marco de la bicicleta. Durante la pandemia, también subieron los crímenes violentos como entraderas. En general, el crimen de bajo nivel es muy visible en la ciudad, pero su tasa de crímenes graves como homicidios, es baja, según estadísticas oficiales. Personalmente, llegué a ver gente corriendo de la policía, metiéndose en peleas y más en Market Street y SOMA. La mayoría del crimen violento se hace entre personas de la calle y entre vendedores de droga. Esta serie de problemas que surgen por el deficiente liderazgo político de la ciudad y el estado de California fue provocando reacciones hasta que ocurrió un quiebre durante la pandemia. El gobernador de la ciudad de Miami, Francis Suárez, hizo una movida para atraer a líderes de tecnología. El pitch de Suárez es, no tenemos homeless, invertimos en reducir el crimen, mantenemos los impuestos bajos y construimos mucho. Básicamente, un canto de sirena para los residentes de San Francisco. En el 2022, Miami pasó a ser la tercera ciudad con más startups del país, pasando a los clásicos históricos como Seattle o Austin. Aún así, San Francisco sigue siendo por ahora la meca de la tecnología y hay que aceptarla como es o evitarla. Experimentar una ciudad como residente es muy distinta a verla como turista. San Francisco es una ciudad con muchos pros y también con muchas contras. Es una buena aventura visitarla, pero tal vez no es el mejor destino final. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Aunque San Francisco es sin duda el epicentro de tecnología y conocida por la mayoría de la población, tiene serios desafíos que no ha sabido resolver y que empeoran con el tiempo. San Francisco es el único lugar que yo conozco donde gente que gana más de cien mil dólares anuales vive en propiedades de ochenta años en estados paupérrimos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, producto, cultura y todo lo relacionado con Start up. Soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. San Francisco es, sin lugar a dudas, la ciudad de la tecnología. La mayoría de los techies viven y disfrutan esta ciudad mientras trabajan en las startups que quieren cambiar al mundo. En el episodio de hoy, vamos a hablar de cómo es mudarse y vivir en esta ciudad. Si uno quiere avanzar rápido y fuerte en la carrera tecnológica, tiene que considerar la opción de irse a vivir a Estados Unidos. La mayoría de las startups aún están radicadas en San Francisco, y una gran parte no está disponible para trabajo remoto. Yo me mudé a San Francisco en 2013 para trabajar para Scribd. No conocía a nadie en la ciudad, ni estadounidenses ni argentinos, no tenía celular, no conocía nada. En mi primer día, una marcha del orgullo LGBT+ copaba las calles de Market Street, la avenida principal y el centro de la ciudad, un tipo de evento social masivo que va a ser muy frecuente. En la calle principal se puede ver un gran panorama del espíritu de la ciudad. San Francisco es conocido por sus movimientos ciclistas y se pueden ver decenas juntos en cada parada de semáforo. La calle principal tiene bicicarriles, aunque la mayoría de las veces comparte la calle con el tránsito regular y el público. Yo usé bicicleta en la ciudad por años para hacer el commute, el camino hacia el trabajo. A pesar de que es popular, el ciclismo es bastante peligroso y tiene una tasa de accidentes letales de bicicleta muy alta. Además, la ciudad tiene muchas colinas y alturas que hacen que la bicicleta sea poco práctica, aunque ayudó mucho a la popularidad de las bicicletas eléctricas. El transporte público empieza con el Muni, por municipal, una red de colectivos eléctricos y tranvías que llegan hasta los bordes de la ciudad. La red es frecuente, pero la experiencia de usarlos es bastante pobre. El Muni está abarrotado de gente sin hogar y con muy poco control, lo que lo hace un medio de transporte bastante incómodo. Los personajes que se suben al Muni pueden traer animales vivos, como el clásico de Chinatown, gente que sube con patos, y hasta homeless, que se suben con carritos llenos de basura y aromas poco bienvenidos. En Market Street se pueden ver las bocas del subte del Bart. El Bart llega desde San Francisco hasta el aeropuerto SFO, y también cruza el agua hacia el este y llega hasta Oakland, la ciudad hermana de San Francisco. Cientos de miles de personas del este se toman el subte todos los días para trabajar en San Francisco. Aproximadamente a un kilómetro del centro está la estación del Caltrain, el tren de larga distancia que llega a varias ciudades de Silicon Valley como Palo Alto, Menlo Park o San José. A pesar de que hay varios modos de transporte, la red es bastante deficiente, ya sea por la calidad, la frecuencia o el alcance. Uber es famoso en todo el mundo y también en San Francisco, pero la aplicación original para ridesharing fue Lyft. Cuando Lyft lanzó la función de compartir auto con otras personas, se volvió muy común ir al trabajo de esa manera. En el pico de la guerra de ridesharing, un período donde las empresas vendían sus servicios con grandes pérdidas, podía costar solo cinco dólares un viaje a través de toda la ciudad, siendo competitivo en precio con el transporte público. Otro medio de transporte común para trabajadores en empresas grandes es el shuttle, típico de startups con oficinas en Silicon Valley y empleados que viven en San Francisco. Estas empresas ponen colectivos privados de la empresa en varias paradas de la ciudad. Los empleados toman el shuttle y trabajan durante el viaje. California es un estado llamado Sunny State, porque el clima es maravilloso. San Francisco tiene más de 260 días soleados al año, permitiendo todo tipo de actividades al aire libre, como ferias, festivales y eventos sociales. El Golden Gate Park es el parque más grande de la ciudad, con museos, zoológicos y grandes espacios para picnics, parrillas y más, siendo el lugar más family friendly. En el barrio de la Mission está la icónica Plaza Dolores Park, donde la gente joven se junta a tomar alcohol, fumar marihuana y hacer picnics, que son muy relajados. Para ferias y festivales está el Japantown con sus temáticas de ramen o sake, la Mission para eventos latinoamericanos y también Chinatown para el Año Nuevo chino. La ciudad se puede disfrutar caminando por toda su extensión, desde el Embarcadero hasta el Palace of Fine Arts. Aproximadamente, un perímetro de diez kilómetros lleno de restaurantes, lugares turísticos, museos, paseos en barco y más. Además, a pocas horas de la ciudad hay una infinidad de lugares para visitar, parques nacionales, bosques, camping, montañas, playas, surfing. San Francisco es conocida por el Golden Gate Bridge, un largo puente rojo que aparece en la foto de perfil de muchos visitantes y residentes, y también por Alcatraz, una histórica prisión-isla. También es famoso el barrio chino, representado en varias películas de artes marciales y culturales. Como residente, no son lugares que uno frecuente; la experiencia local implica más plazas y escapadas de fin de semana. San Francisco se destaca por su composición demográfica. Más del treinta por ciento de la población de la ciudad es asiática, principalmente de China, India y el sudeste asiático. Esto marca enormemente la cultura culinaria de la ciudad, con lugares de comida vietnamita como el Pho, el ramen y el sushi japonés, el dim sum chino, la comida birmana como la ensalada de té, el curry indio y el pad thai tailandés. San Francisco cuenta con varios restaurantes con estrellas Michelin y también con lugares accesibles y rápidos con hamburguesas y comida mexicana. San Francisco tiene además una fuerte cultura de cócteles y vino, parte por su historia de la prohibición y parte porque la región vinícola de Estados Unidos, Napa Valley, está a una hora de San Francisco. La diferencia más grande entre vivir en San Francisco o Buenos Aires para mí es sin duda la comida. La calidad es increíble. Desde el supermercado hasta los restaurantes, la calidad de la fruta, la verdura, el pescado, incluso las carnes, son de otra categoría. Gran parte del consumo es comida orgánica y se le da un enfoque a la alimentación saludable que no requiere sacrificios. Es una ciudad donde viven veganos, vegetarianos, paleo, gluten free, keto, plant-based. Adoptar una dieta es tan fácil que se ha convertido en un hobby californiano. La población de San Francisco es joven y tiene altos ingresos, y además hay pocas familias, por lo que es una ciudad con mucha vida nocturna en comparación con su población. En la cultura americana se cena y sale temprano, por lo que es común que la gente salga cuatro o cinco veces a la semana a comer fuera y a tomar algo. Esta población joven demanda muchos conciertos de música, fiestas de disfraces y eventos de todo tipo. El más conocido es Burning Man, un festival anual de arte que se celebra en el desierto y suele vaciar la ciudad por un fin de semana, atrayendo a CEOs como Elon Musk, Zuckerberg o Larry y Sergey de Google. Otro detalle de la composición demográfica es que San Francisco tiene más hombres que mujeres. Solo un 2%, según las estadísticas oficiales, 48% contra 52%, pero alcanza para hacer un cambio rotundo en el mercado de dating. Los hombres están muy desfavorecidos, aunque las mujeres también protestan a veces de que todos los hombres son nerds de tecnología. Existe la frase "the odds so good, but the goods odd", un juego de palabras sobre tener muchas opciones que no son muy buenas. Este balance de sexos es inverso en ciudades como Buenos Aires o Nueva York. Hubo una startup de dating que en un momento hizo un evento para llevar hombres de San Francisco a Nueva York y mujeres de Nueva York a San Francisco. Aunque San Francisco es sin duda el epicentro de tecnología y nuclear a la mayoría de la población, tiene serios desafíos que no ha sabido arreglar y van empeorando. El primero es el costo del alquiler, un problema que aqueja a todo el estado de California y es particularmente grave en San Francisco. Mi primer monoambiente me costó USD 2400 por mes. Mi segundo monoambiente, USD 1800. Era un apartment building de más de 70 años en un estado deplorable. San Francisco tiene varias políticas públicas que reducen la capacidad de construir casas. Hay excesivos costos administrativos en la construcción de propiedades, tomando años de papelería legal para que una constructora con un lote pueda empezar. También tiene rent control, unidades construidas antes de mil novecientos setenta no pueden subir el alquiler a residentes que permanezcan en la propiedad. Esta política hace que personas vivan en casas en muy mal estado, ya que el propietario no tiene incentivo para arreglarla y el inquilino no deja la propiedad para quedarse con el alquiler bajo. San Francisco es el único lugar que yo conozco, donde gente que gana más de 100 mil dólares anuales vive en propiedades de 80 años en estados paupérrimos. Para ahorrar plata, lo más común es tener roommates. A veces hay casas con seis personas como inquilinos residentes pagando cada uno más de mil dólares por mes por un cuarto. Este efecto donde mucha gente vive así nada se le llama housing poverty, pobreza ocupacional, y California es un líder en este índice en todo el país. Los alquileres altos repercuten en el costo de todo, ya que todos pagan alquiler y todo lo que uno consume tiene que pagar el alquiler del productor. Agregado a este costo están los impuestos de California que son muy altos, llegando hasta 40% o más para salarios de 250 mil dólares anuales. El costo de los impuestos más el alquiler puede llegar a tomarte más del 70% por ciento de tu salario. Estos dos temas juntos hacen que vivir en California sea muy caro, y lo menciono con más detalle en el episodio 14, costo de vida. San Francisco también tiene un problema crónico, los homeless. Cuando yo llegué en el 2013, en mi primera hora de estar en San Francisco vi al menos diez personas en la calle. Tanto Market Street como barrios como la Mission tienen varios por cuadra, y áreas como SOMA, South of Market, o el Tenderloin tienen decenas por cuadra. Este tipo de homeless muestra visibles problemas de salud mental, psicóticos, gritando en público y a veces hostigando a la gente, y también problemas de drogas. La ciudad le proporciona jeringas gratuitas para prevenir el contagio de VIH y se pueden ver frecuentemente en la calle. Hay una epidemia de fentanilo, un derivado de la heroína que es mucho más potente y más destructivo, produciendo brotes psicóticos en los consumidores. Por el consumo de opiáceos y derivados, la gente literalmente pierde el control de los esfínteres y hace sus necesidades en la calle. Es un tema horrible e imposible de ignorar. Es una suciedad que excede la basura, sino que es literalmente defecaciones humanas y jeringas por todo el centro de la ciudad. La respuesta de la ciudad fue crear la Poop Patrol para limpiar frenéticamente la cantidad de desechos diarios. La ciudad de Buenos Aires tiene bastante gente en la calle, pero no llegan al nivel de abandono y enfermedad mental que tienen los homeless en San Francisco. Por una buena época, el gobierno de la ciudad decía que el problema era que otros estados mandaban homeless por sus generosos programas de asistencia. Pero salió un reporte de The Guardian mostrando que San Francisco era un exportador neto de homeless. Los homeless viven en carpas, que se van moviendo por la ciudad dependiendo de la política de turno. Desde la pandemia, la Tent City se encuentra cerca del ayuntamiento en el barrio denominado Civic Center. La ciudad gasta cada año más fondos para atacar este problema, llegando a 1000 millones de dólares en el 2021. Sin embargo, es un estado de corrupción estatal idéntico al que conocemos los argentinos. Mientras más homeless hay, más fondos consiguen en campaña y se gastan en sociedades y amigos afines del gobierno. Algunos estimados decían que la ciudad gastaba más 50 mil dólares anuales por homeless. La corrupción primermundista es distinta a la que conocemos los sudamericanos. En Argentina, los escandalosos casos de corrupción son muy visibles y claros e indignan por su impunidad. En el primer mundo, la corrupción es puramente legal, el robo de los fondos es sistémico. Para dar otro ejemplo, San Francisco construyó una estación de colectivo cerca del centro que costó más de 2000 millones de dólares. Meses después de abrir, problemas de construcción obligaron a cerrar la estación y agregaron cientos de millones de dólares de costos de reparación. En una estación de colectivos, la ciudad tiene un presupuesto de 13 mil millones de dólares anuales con menos de 800 mil residentes. Es un gasto de 16 mil dólares anuales por habitante. En comparación, la ciudad de Nueva York gasta 12 mil dólares por habitante y la ciudad de Buenos Aires unos estimados, digamos, 3 mil dólares. Además de la corrupción y la administración pública deficiente, San Francisco tiene un problema de crimen. Por decisión política, San Francisco no persigue a vendedores de droga y sacó un edicto de que no perseguiría a nadie que robe menos de cierto monto en dólares, provocando un constante saqueo en negocios que se hicieron virales en las redes sociales y causaron cierres de cadenas como Walgreens o CVS, equivalentes a los Farmacity de Argentina. Hay también una epidemia de smash and grabs, romper vidrios de autos para llevarse algo de adentro. A mí en el 2017 me trataron de robar la bicicleta en una de las calles más transitadas, Valencia, en el barrio de la Mission. Terminaron robándose el asiento y haciéndole grave daño a la cerradura y al marco de la bicicleta. Durante la pandemia, también subieron los crímenes violentos como entraderas. En general, el crimen de bajo nivel es muy visible en la ciudad, pero su tasa de crímenes graves como homicidios, es baja, según estadísticas oficiales. Personalmente, llegué a ver gente corriendo de la policía, metiéndose en peleas y más en Market Street y SOMA. La mayoría del crimen violento se hace entre personas de la calle y entre vendedores de droga. Esta serie de problemas que surgen por el deficiente liderazgo político de la ciudad y el estado de California fue provocando reacciones hasta que ocurrió un quiebre durante la pandemia. El gobernador de la ciudad de Miami, Francis Suárez, hizo una movida para atraer a líderes de tecnología. El pitch de Suárez es, no tenemos homeless, invertimos en reducir el crimen, mantenemos los impuestos bajos y construimos mucho. Básicamente, un canto de sirena para los residentes de San Francisco. En el 2022, Miami pasó a ser la tercera ciudad con más startups del país, pasando a los clásicos históricos como Seattle o Austin. Aún así, San Francisco sigue siendo por ahora la meca de la tecnología y hay que aceptarla como es o evitarla. Experimentar una ciudad como residente es muy distinta a verla como turista. San Francisco es una ciudad con muchos pros y también con muchas contras. Es una buena aventura visitarla, pero tal vez no es el mejor destino final. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Le paga a jóvenes habilidosos para abandonar la universidad y empezar empresas. La cultura de Tesla es absolutamente incompatible con la de Silicon Valley. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con Start up. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Los fundadores de startups terminan liderando las empresas más innovadoras y más grandes del mundo en gran adversidad. Es un rol que germina personalidades únicas con ideas contracorriente, y sus opiniones tienen peso en consumidores, trabajadores y otros fundadores. En el episodio de hoy vamos a hablar de personajes con mucha influencia en la cultura de startups y algunas de sus ideas. No se puede hablar hoy en día de personajes en la industria sin mencionar a Elon Musk. Sin lugar a dudas se trata de él emprendedor más exitoso de nuestra generación por llevar a cabo las empresas más difíciles que existen. La revolución de los autos eléctricos con Tesla, la revolución del espacio con SpaceX, por Starlink, que compite con fibra óptica, por Neuralink, que está creando el primer dispositivo conectado al cerebro, por Boring Company, que le da la espalda a Hyperloop, una propuesta revolucionaria de transporte público. Elon Musk no sólo tiene una, sino múltiples empresas con desafíos técnicos espectaculares. Y no hay duda de que el éxito es atribuible a Elon Musk, que es el Head Engineer en todas las empresas. Él personalmente firma y aprueba todos los diseños técnicos. Yo no sé cómo hace para hacer todo eso y además tener siete hijos, tuitear todo el día y aparecer en medios y actividades sociales en Club House, podcasts y otros eventos. El paso del tiempo, biógrafos y hasta ex parejas fueron contando cómo es la vida de Elon Musk como emprendedor y es sumamente sacrificada. Para ser la persona más rica de la Tierra hoy en día, su ex mujer Grimes decía que vivía como un indigente dentro de la fábrica de Tesla en una unidad de fábrica. Famosamente, en épocas turbulentas de Tesla, dormía en el piso de la fábrica y permanecía todo el día ahí. La cultura en las empresas de Elon es Mission Driven y trabajar en serio comprometidos. Se dice que se trabaja más de 80 horas por semana frecuentemente y que feriados y fines de semana se evaporan por pedidos de último momento. En sus empresas no se jode. Uno entra a cobrar poco y trabajar mucho, pero los desafíos de ingeniería están en la cúspide de la humanidad, literalmente, progresando los límites del conocimiento humano en el espacio, la biología y la industria automotriz. La cultura de Tesla es absolutamente incompatible con la cultura de Silicon Valley, donde las vacaciones son extendidas, se regalan feriados, se trabaja de manera muy laxa, y hay distracciones permanentes como fiestas, gimnasios, masajes y otros beneficios. Todo esto lo menciono en el episodio 11, Benefits de empleados de tecnología. La primera empresa tecnológica de Elon Musk fue PayPal. Había creado una empresa llamada x punto com y se unió con la startup de Peter Deal para crear PayPal, que fue un niñito de la industria. PayPal fue una startup muy difícil cuando nació porque no existían los conceptos de pelea de fraude digital o el concepto de plata digital que no sea en una cuenta de banco. La adversidad había sido alta y su éxito también. Su equipo de ejecutivos y líderes, luego de la venta de la empresa, siguieron teniendo éxitos en muchas startups. David Sacks, actualmente famoso por su podcast All In, donde expresa su opinión política conservadora a corriente de la industria. Keith Rabois con Funders Fund, uno de los VC más exitosos y con opiniones más fuertes de la industria, y que fue una chispa para el gran éxodo de San Francisco de Miami. Reed Hoffman, que creó LinkedIn y muchos más. A este sorprendentemente exitoso grupo de personas se les dice la PayPal mafia. El más notable de esta mafia luego de Elon Musk es Peter Deal. Peter Deal es denominado The Last Contrarian en su última biografía no autorizada. Su historia está llena de predicciones absurdas y contra corriente que se volvieron reales. Denuncias de décadas contra universidades americanas por su ambiente de monocultura y falta de pensamiento original, postura que fue ridiculizada y hoy en día es una crítica mainstream. Su controversial apoyo a Donald Trump en las elecciones a presidente del 2016 en el momento que nadie pensaba que podía ganar, que San Francisco estaba muerta como centro de innovación y que necesitaba competencia de otras ciudades. Él se fue a Miami mucho antes del éxodo Pandémico. Peter Thiel expone su pensamiento en su libro De cero a uno, donde explica que las startups son un proceso creativo donde se inventa algo nuevo, y que esa parte es mucho más particular que escalar una empresa exitosa, llevarla de uno a N. Su idea central es que el éxito de inversión es tener un secreto, tener una idea que nadie sabe o comparte, pero que es cierta, y crear un negocio y una organización para aprovechar esa idea en contra de todos. El éxito en la inversión es apostar en contra de la mayoría y tener razón, y lograr un monopolio natural. Competition is for losers:vos querés hacer cosas que nadie quiere o se le ocurrió hacer, y no tratar de ganarle a otros en el mismo espacio. Peter Thiel, además de dar ideas controversiales, apuesta a ellas. Creó el Thiel fellowship, que le paga a jóvenes habilidosos para abandonar la universidad y empezar empresas. Es un programa sumamente prestigioso de donde salió Vitálik Buterin, el creador de Ethereum. Saliendo de la PayPal mafia, tenemos a Jack Dorsey, el creador de Twitter y Square, con una personalidad visiblemente excéntrica y con su bitcoin maximalism. La idea de que la única moneda de crypto valiosa es bitcoin. Chuck Dorsey fue siempre culpado por su mala administración de Twitter, ya que a pesar de que es una de las plataformas sociales más populares, es un moderado fracaso económico. Twitter lleva mucho tiempo sin crecer. Es origen de toxicidad y malestar en la sociedad, y es el foco de la atención de muchos problemas de la esfera pública, como elecciones presidenciales y el manejo de la información en la pandemia. Jack Dorsey sorprendió mucho con declaraciones en el congreso y menciones públicas sobre su deseo de un mundo descentralizado. Twitter mismo tiene una iniciativa interna para crear un Twitter descentralizado, aunque no basado en tecnología crypto. Y sus declaraciones públicas durante el intento de compra de Elon Musk apuntaban a que él no tenía buen control de la empresa para ejecutar su propia visión. Square terminó siendo una empresa sumamente más exitosa que Twitter. Square inventó el dispositivo físico para que los comerciantes puedan rápidamente cobrar con tarjeta de crédito. Este producto lo copió Mercado Libre con mucho éxito en Latinoamérica. Jeff Bezos es el fundador de Amazon y tiene un historial muy atípico para fundadores de startups. No es un experto en tecnología, su especialidad es finanzas. Llegó a ser el director más joven en Goldman Sachs, uno de los bancos de inversión más exitosos y prestigiosos de Estados Unidos. Finanzas es una carrera muy competitiva y llegó lejos para abandonarlo todo y fundar Amazon, un pequeño retail online para vender libros. En declaraciones públicas grabadas en la época, Jeff Bezos explica su tesis: “La Internet es el futuro, así que lo importante es estar en Internet, no importa qué hagas”. Un ejercicio de visión y claridad mental poco vistas lo menciona como si fuese un trámite o una obviedad en 1994. Bezos se fundió con plata de la familia y hay fotos de lo scrappy que era la empresa en sus comienzos. Amazon creció rápidamente y se internacionalizó rápido también. Recuerda comprar libros desde Argentina antes del 2001 y que llegaban a casa. Bezos escribe anualmente las Shareholder Letters, donde expresa su visión de los negocios y su filosofía. Customer first, la idea de que el consumidor es rey y que hay que hacer todo para dejarlo satisfecho es el valor más fundamental de la empresa. Amazon existe como un monopsonio, un monopolio a favor del consumidor y en contra del productor y constantemente presiona la oferta para darle beneficios al consumidor. Bezos tiene una concepción muy corporativa pero efectiva sobre la experimentación y la innovación. Él dice que la única manera de innovar es creando experimentos y los experimentos tienen que fracasar frecuentemente para encontrar los éxitos que pagan por todo lo demás. Las ganancias que ves hoy son experimentos de hace tres años. Amazon es una empresa famosa por ser operacionalmente eficiente, por no tener gastos superfluos y manejar los márgenes con mucha obsesión. También es famosa por quemar empleados, sobretrabajarlos y despedirlos en un proceso históricamente llamado diezmar, eliminar el diez por ciento de menor performance de la empresa. Amazon ejerce presión a favor del consumidor sobre sus empleados también. Además, tiene una cultura única sobre escribir. La claridad mental producto del proceso de escribir es tan importante que hay que tener una agenda escrita para cualquier reunión en la empresa, y el principio de la reunión es leer el documento. De su personalidad, tuvo una pequeña línea mezquina con Elon Musk en la carrera espacial de los millonarios. En el deseo de ser los primeros en el espacio, Bezos creó Blue Origin, Musk, SpaceX y Richard Branson, Virgin Galactic. El cohete de SpaceX es considerado el primer viaje privado al espacio, robándole a Bezos la oportunidad histórica, y este se quejó en Twitter aduciendo definiciones legales o estrictas para decir que su iniciativa fue la primera, lo que lo dejó bastante mal parado en la comunidad de startups y la comunidad aeroespacial. Se especula con que Bezos renunció a su rol de CEO porque quiere intentar la presidencia en el 2024. Casi todos los founders tienen un lado de inversores también, y muchos terminan armando o participando en venture capital. El caso más emblemático es Marc Andreessen, el fundador del primer browser de la web, Netscape. Marc Andreessen es fundador de la Internet moderna y terminó armando un fondo a VC, Andreessen Horowitz, con muchísimo éxito. Su portfolio tiene empresas como Robinhood, Github, Airbnb y decenas más de exitos, explosivos y lucrativas. Marc Andreessen participa de foros públicos en Clubhouse, Twitter y escribe regularmente blog posts para funders que marcan tendencias y referencias de pensamiento. Durante la pandemia sacó el blog post It's time to build, que se hace referencia frecuentemente como un mantra para no distraerse de los temas del momento, que también están descritos con el neologismo de Anderson, The Current Thing. Andreessen inventó el término product market fit, esta idea de que el éxito se mide por crear un producto que literalmente los clientes te lo sacan de las manos, que uno no llega a producir todo lo que necesita para poder venderlo. Una mención destacada viene para Balaji, el ex CTO de Coinbase. Balaji es un mega nerd de papers y academia con una capacidad de generar visiones sobre el futuro sin igual. Balaji se hizo famoso por su paso en Coinbase, donde fue un evangelista de crypto, y también en la pandemia cuando surgieron videos de Balaji en enero del 2020, hablando sobre los lockdowns que se vendrían, el cierre de fronteras, el control estatal sobre los individuos y un sinfín de predicciones locas. Aunque su hit rate no es muy alto, porque hace muchas especulaciones, tiene algunas predicciones hechas realidad que eran muy difíciles de ver sin mucha visión. Muy recientemente, Balaji escribió y publicó el libro The Network State, como un camino a un futuro con ciudades descentralizadas e individuos soberanos. No se puede hablar de influencia en Silicon Valley sin hablar de Paul Graham, el fundador de Y Combinator. Sin embargo, cubro sus ideas más detalladamente en el episodio doce, Y Combinator. Es muy difícil saber si las ideas de los founders exitosos y sus excentricidades son correctas. En general, la gente que hace startups tiene un sentido de misión que los hace particulares y tienen ideas variadas. Si solo algunos tienen éxito, puede ser por su capacidad de gestión o suerte, y no necesariamente porque sus ideas lo llevaron al éxito. Este efecto se llama Survivorship Bias, pero aún así sus ideas impactan en todos los fundadores y el ecosistema. La pregunta será, ¿cuáles serán las próximas ideas que capturen la motivación y la imaginación colectiva de las startups? Founders que hoy en día ya están expresando esas ideas, pero que no llegaron a un éxito y a una audiencia para que se vuelvan populares. Algunos de los up and coming founders son Ryan Peterson de Flexport, Austin Allred de BloomTech, los Collison Brothers de Stripe y Vitalik Buterin de Ethereum. Las startups no son solo tecnología y negocios, son ideología, cultura, modas y personalidades. Los pensamientos de los líderes se van filtrando a lo largo de la comunidad y conocer las fuentes puede armarte para encajar mejor en este ecosistema. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Le paga a jóvenes habilidosos para abandonar la universidad y empezar empresas. La cultura de Tesla es absolutamente incompatible con la de Silicon Valley. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con Start up. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Los fundadores de startups terminan liderando las empresas más innovadoras y más grandes del mundo en gran adversidad. Es un rol que germina personalidades únicas con ideas contracorriente, y sus opiniones tienen peso en consumidores, trabajadores y otros fundadores. En el episodio de hoy vamos a hablar de personajes con mucha influencia en la cultura de startups y algunas de sus ideas. No se puede hablar hoy en día de personajes en la industria sin mencionar a Elon Musk. Sin lugar a dudas se trata de él emprendedor más exitoso de nuestra generación por llevar a cabo las empresas más difíciles que existen. La revolución de los autos eléctricos con Tesla, la revolución del espacio con SpaceX, por Starlink, que compite con fibra óptica, por Neuralink, que está creando el primer dispositivo conectado al cerebro, por Boring Company, que le da la espalda a Hyperloop, una propuesta revolucionaria de transporte público. Elon Musk no sólo tiene una, sino múltiples empresas con desafíos técnicos espectaculares. Y no hay duda de que el éxito es atribuible a Elon Musk, que es el Head Engineer en todas las empresas. Él personalmente firma y aprueba todos los diseños técnicos. Yo no sé cómo hace para hacer todo eso y además tener siete hijos, tuitear todo el día y aparecer en medios y actividades sociales en Club House, podcasts y otros eventos. El paso del tiempo, biógrafos y hasta ex parejas fueron contando cómo es la vida de Elon Musk como emprendedor y es sumamente sacrificada. Para ser la persona más rica de la Tierra hoy en día, su ex mujer Grimes decía que vivía como un indigente dentro de la fábrica de Tesla en una unidad de fábrica. Famosamente, en épocas turbulentas de Tesla, dormía en el piso de la fábrica y permanecía todo el día ahí. La cultura en las empresas de Elon es Mission Driven y trabajar en serio comprometidos. Se dice que se trabaja más de 80 horas por semana frecuentemente y que feriados y fines de semana se evaporan por pedidos de último momento. En sus empresas no se jode. Uno entra a cobrar poco y trabajar mucho, pero los desafíos de ingeniería están en la cúspide de la humanidad, literalmente, progresando los límites del conocimiento humano en el espacio, la biología y la industria automotriz. La cultura de Tesla es absolutamente incompatible con la cultura de Silicon Valley, donde las vacaciones son extendidas, se regalan feriados, se trabaja de manera muy laxa, y hay distracciones permanentes como fiestas, gimnasios, masajes y otros beneficios. Todo esto lo menciono en el episodio 11, Benefits de empleados de tecnología. La primera empresa tecnológica de Elon Musk fue PayPal. Había creado una empresa llamada x punto com y se unió con la startup de Peter Deal para crear PayPal, que fue un niñito de la industria. PayPal fue una startup muy difícil cuando nació porque no existían los conceptos de pelea de fraude digital o el concepto de plata digital que no sea en una cuenta de banco. La adversidad había sido alta y su éxito también. Su equipo de ejecutivos y líderes, luego de la venta de la empresa, siguieron teniendo éxitos en muchas startups. David Sacks, actualmente famoso por su podcast All In, donde expresa su opinión política conservadora a corriente de la industria. Keith Rabois con Funders Fund, uno de los VC más exitosos y con opiniones más fuertes de la industria, y que fue una chispa para el gran éxodo de San Francisco de Miami. Reed Hoffman, que creó LinkedIn y muchos más. A este sorprendentemente exitoso grupo de personas se les dice la PayPal mafia. El más notable de esta mafia luego de Elon Musk es Peter Deal. Peter Deal es denominado The Last Contrarian en su última biografía no autorizada. Su historia está llena de predicciones absurdas y contra corriente que se volvieron reales. Denuncias de décadas contra universidades americanas por su ambiente de monocultura y falta de pensamiento original, postura que fue ridiculizada y hoy en día es una crítica mainstream. Su controversial apoyo a Donald Trump en las elecciones a presidente del 2016 en el momento que nadie pensaba que podía ganar, que San Francisco estaba muerta como centro de innovación y que necesitaba competencia de otras ciudades. Él se fue a Miami mucho antes del éxodo Pandémico. Peter Thiel expone su pensamiento en su libro De cero a uno, donde explica que las startups son un proceso creativo donde se inventa algo nuevo, y que esa parte es mucho más particular que escalar una empresa exitosa, llevarla de uno a N. Su idea central es que el éxito de inversión es tener un secreto, tener una idea que nadie sabe o comparte, pero que es cierta, y crear un negocio y una organización para aprovechar esa idea en contra de todos. El éxito en la inversión es apostar en contra de la mayoría y tener razón, y lograr un monopolio natural. Competition is for losers:vos querés hacer cosas que nadie quiere o se le ocurrió hacer, y no tratar de ganarle a otros en el mismo espacio. Peter Thiel, además de dar ideas controversiales, apuesta a ellas. Creó el Thiel fellowship, que le paga a jóvenes habilidosos para abandonar la universidad y empezar empresas. Es un programa sumamente prestigioso de donde salió Vitálik Buterin, el creador de Ethereum. Saliendo de la PayPal mafia, tenemos a Jack Dorsey, el creador de Twitter y Square, con una personalidad visiblemente excéntrica y con su bitcoin maximalism. La idea de que la única moneda de crypto valiosa es bitcoin. Chuck Dorsey fue siempre culpado por su mala administración de Twitter, ya que a pesar de que es una de las plataformas sociales más populares, es un moderado fracaso económico. Twitter lleva mucho tiempo sin crecer. Es origen de toxicidad y malestar en la sociedad, y es el foco de la atención de muchos problemas de la esfera pública, como elecciones presidenciales y el manejo de la información en la pandemia. Jack Dorsey sorprendió mucho con declaraciones en el congreso y menciones públicas sobre su deseo de un mundo descentralizado. Twitter mismo tiene una iniciativa interna para crear un Twitter descentralizado, aunque no basado en tecnología crypto. Y sus declaraciones públicas durante el intento de compra de Elon Musk apuntaban a que él no tenía buen control de la empresa para ejecutar su propia visión. Square terminó siendo una empresa sumamente más exitosa que Twitter. Square inventó el dispositivo físico para que los comerciantes puedan rápidamente cobrar con tarjeta de crédito. Este producto lo copió Mercado Libre con mucho éxito en Latinoamérica. Jeff Bezos es el fundador de Amazon y tiene un historial muy atípico para fundadores de startups. No es un experto en tecnología, su especialidad es finanzas. Llegó a ser el director más joven en Goldman Sachs, uno de los bancos de inversión más exitosos y prestigiosos de Estados Unidos. Finanzas es una carrera muy competitiva y llegó lejos para abandonarlo todo y fundar Amazon, un pequeño retail online para vender libros. En declaraciones públicas grabadas en la época, Jeff Bezos explica su tesis: “La Internet es el futuro, así que lo importante es estar en Internet, no importa qué hagas”. Un ejercicio de visión y claridad mental poco vistas lo menciona como si fuese un trámite o una obviedad en 1994. Bezos se fundió con plata de la familia y hay fotos de lo scrappy que era la empresa en sus comienzos. Amazon creció rápidamente y se internacionalizó rápido también. Recuerda comprar libros desde Argentina antes del 2001 y que llegaban a casa. Bezos escribe anualmente las Shareholder Letters, donde expresa su visión de los negocios y su filosofía. Customer first, la idea de que el consumidor es rey y que hay que hacer todo para dejarlo satisfecho es el valor más fundamental de la empresa. Amazon existe como un monopsonio, un monopolio a favor del consumidor y en contra del productor y constantemente presiona la oferta para darle beneficios al consumidor. Bezos tiene una concepción muy corporativa pero efectiva sobre la experimentación y la innovación. Él dice que la única manera de innovar es creando experimentos y los experimentos tienen que fracasar frecuentemente para encontrar los éxitos que pagan por todo lo demás. Las ganancias que ves hoy son experimentos de hace tres años. Amazon es una empresa famosa por ser operacionalmente eficiente, por no tener gastos superfluos y manejar los márgenes con mucha obsesión. También es famosa por quemar empleados, sobretrabajarlos y despedirlos en un proceso históricamente llamado diezmar, eliminar el diez por ciento de menor performance de la empresa. Amazon ejerce presión a favor del consumidor sobre sus empleados también. Además, tiene una cultura única sobre escribir. La claridad mental producto del proceso de escribir es tan importante que hay que tener una agenda escrita para cualquier reunión en la empresa, y el principio de la reunión es leer el documento. De su personalidad, tuvo una pequeña línea mezquina con Elon Musk en la carrera espacial de los millonarios. En el deseo de ser los primeros en el espacio, Bezos creó Blue Origin, Musk, SpaceX y Richard Branson, Virgin Galactic. El cohete de SpaceX es considerado el primer viaje privado al espacio, robándole a Bezos la oportunidad histórica, y este se quejó en Twitter aduciendo definiciones legales o estrictas para decir que su iniciativa fue la primera, lo que lo dejó bastante mal parado en la comunidad de startups y la comunidad aeroespacial. Se especula con que Bezos renunció a su rol de CEO porque quiere intentar la presidencia en el 2024. Casi todos los founders tienen un lado de inversores también, y muchos terminan armando o participando en venture capital. El caso más emblemático es Marc Andreessen, el fundador del primer browser de la web, Netscape. Marc Andreessen es fundador de la Internet moderna y terminó armando un fondo a VC, Andreessen Horowitz, con muchísimo éxito. Su portfolio tiene empresas como Robinhood, Github, Airbnb y decenas más de exitos, explosivos y lucrativas. Marc Andreessen participa de foros públicos en Clubhouse, Twitter y escribe regularmente blog posts para funders que marcan tendencias y referencias de pensamiento. Durante la pandemia sacó el blog post It's time to build, que se hace referencia frecuentemente como un mantra para no distraerse de los temas del momento, que también están descritos con el neologismo de Anderson, The Current Thing. Andreessen inventó el término product market fit, esta idea de que el éxito se mide por crear un producto que literalmente los clientes te lo sacan de las manos, que uno no llega a producir todo lo que necesita para poder venderlo. Una mención destacada viene para Balaji, el ex CTO de Coinbase. Balaji es un mega nerd de papers y academia con una capacidad de generar visiones sobre el futuro sin igual. Balaji se hizo famoso por su paso en Coinbase, donde fue un evangelista de crypto, y también en la pandemia cuando surgieron videos de Balaji en enero del 2020, hablando sobre los lockdowns que se vendrían, el cierre de fronteras, el control estatal sobre los individuos y un sinfín de predicciones locas. Aunque su hit rate no es muy alto, porque hace muchas especulaciones, tiene algunas predicciones hechas realidad que eran muy difíciles de ver sin mucha visión. Muy recientemente, Balaji escribió y publicó el libro The Network State, como un camino a un futuro con ciudades descentralizadas e individuos soberanos. No se puede hablar de influencia en Silicon Valley sin hablar de Paul Graham, el fundador de Y Combinator. Sin embargo, cubro sus ideas más detalladamente en el episodio doce, Y Combinator. Es muy difícil saber si las ideas de los founders exitosos y sus excentricidades son correctas. En general, la gente que hace startups tiene un sentido de misión que los hace particulares y tienen ideas variadas. Si solo algunos tienen éxito, puede ser por su capacidad de gestión o suerte, y no necesariamente porque sus ideas lo llevaron al éxito. Este efecto se llama Survivorship Bias, pero aún así sus ideas impactan en todos los fundadores y el ecosistema. La pregunta será, ¿cuáles serán las próximas ideas que capturen la motivación y la imaginación colectiva de las startups? Founders que hoy en día ya están expresando esas ideas, pero que no llegaron a un éxito y a una audiencia para que se vuelvan populares. Algunos de los up and coming founders son Ryan Peterson de Flexport, Austin Allred de BloomTech, los Collison Brothers de Stripe y Vitalik Buterin de Ethereum. Las startups no son solo tecnología y negocios, son ideología, cultura, modas y personalidades. Los pensamientos de los líderes se van filtrando a lo largo de la comunidad y conocer las fuentes puede armarte para encajar mejor en este ecosistema. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Vendí mis quince bitcoins a sesenta dólares cada uno pensando que hice el trade financiero de mi vida. Perdieron más de la mitad de los fondos de los usuarios en un ataque presuntamente interno. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Crypto hoy en día es una tecnología conocida y corriente. Mueve miles de millones de dólares, captura la imaginación de artistas con NFTs, la utilizan como monedas corrientes, pero ni Bitcoin ni Ethereum nacieron de las startups, vinieron desde afuera. En el episodio de hoy vamos a ver cómo las startups experimentaron este fenómeno. Bitcoin nació en el 2009 con un autor anónimo, Satoshi Nakamoto, y se movía en círculos de fanáticos de criptografía. Los círculos de ciberseguridad y criptografía siempre fueron de fuerte tendencia libertaria y habían tenido varios experimentos tratando de reemplazar la moneda. Peter Thiel participaba de estas comunidades y en su libro “De cero a uno” habla explícitamente de que su idea original de PayPal era reemplazar el dólar americano por un instrumento digital. En el período 2002-2006 surgió Liberty Reserve, una empresa en Costa Rica que tenía un dólar digital convertible y que fue rápidamente utilizado para lavar dinero y otros usos tradicionalmente ilegales. Este servicio fue cerrado rápidamente por el FBI y sus creadores puestos tras las rejas. Bitcoin nace con una queja explícita por el arreglo entre los bancos y los estados durante la crisis del 2008, en un ambiente donde se sabía que jugar con la moneda era motivo suficiente para la cárcel. El diseño e implementación del producto estaba para resistir la censura, el ataque directo estatal para eliminar la red, y aún así poder hacer intercambios de dinero entre personas. Yo me encontré con bitcoin en el 2011. Tenía un servicio online llamado Kaya.gs, donde podías jugar Go en vivo en un sitio web con cualquier persona del mundo. Explorando la posibilidad de poner monedas virtuales para apostar o dar premios, Googleé "virtual currency" y caí en la página de bitcoin. Lo que vi era inexplicable. Un producto totalmente nuevo con incentivos extraños y una propuesta tecnológica desconocida. Al ver que el producto tenía costos de transacción altos y que tardaban quince minutos en confirmarse, lo descarté para mi servicio, pero quería saber más de la comunidad y fui a los foros de bitcoin. Pocas veces sentí que entré en un nido de víboras como en ese momento. Bitcoin, como comunidad, era extremista ideológicamente y también enfocada enormemente en la especulación financiera. Se hablaba de gente comprando GPUs para armar mining rigs, y para conseguir algo de bitcoin tenías que hacer enormes vericuetos, tan difícil que la manera más fácil de conseguir bitcoin era minarlos. Finalmente, un usuario de Kaya me quiso pagar el servicio con bitcoin y acepté. Quince bitcoins que en su momento valían siete dólares cada uno. En el 2013 yo me mudé a San Francisco para trabajar en Stripe. En marzo del 2013 es una fecha inolvidable porque ocurrieron tres cosas. El dólar blue en Argentina se despegó del oficial y empezó la brecha cambiaria, saltó de seis pesos a nueve pesos. Yo me mudé a San Francisco para un nuevo trabajo y una nueva vida, y bitcoin saltó de once dólares a doscientos cincuenta dólares para abril. Cuando ocurrió esto, bitcoin estaba en boca de todos, era una verdadera locura que haya explotado tanto. Yo, afín al bitcoin, pero no un fanático, quise vender mis bitcoins en ese momento. La venta era totalmente regular, tenías servicios que al recibir bitcoins te mandaban saldo de PayPal, una especie de cueva digital. Yo vendí mis quince bitcoins a sesenta dólares cada uno pensando que hice el trade financiero de mi vida, mandándolos a una dirección online sin saber si me iban a pagar. El exchange más grande del mundo en el momento era Mt. Gox, llamado así por Magic: The Gathering Online Exchange. Era un exchange amateur con una implementación técnica espantosa y muy insegura basada en Japón. Este exchange fue protagonista del hack más grande de su época de cripto. Perdieron más de la mitad de los fondos de los usuarios en un ataque presuntamente interno y tuvieron que cerrar las puertas. El escape de los fondos de Mt. Gox congestionaron la red de bitcoin y explotaron el precio de la moneda que llegó a superar los mil dólares. Los dos casos de uso más populares de bitcoin de la época eran Silk Road, un sitio de la dark web para vender drogas que operaba en Estados Unidos, y las apuestas online. Satoshi Dice era un sitio donde uno podía realizar apuestas que eran criptográficamente demostrables. Es decir, que el sitio no podía hacer trampa sin que lo sepas. Existían, además de loterías y tómbolas, los famosos esquemas Ponzi. Literalmente se llamaban Ponzi. Ambos casos de uso fueron eventualmente cerrados, demostrando que bitcoin no era garantía de impunidad. Cuando bitcoin explotó en marzo, las startups no estaban psicológicamente preparadas para este evento. Silicon Valley estaba muy acostumbrada a ser el centro de la innovación. Tenía pocos años de su primera revolución popular con Y Combinator que democratizó la industria a una mucho más accesible. Pero aún así, como industria está acostumbrada a ser el centro de la atención mundial. Aún las empresas extranjeras se radican en Estados Unidos y mantienen vínculos formales o no formales con la industria, los inversores y la comunidad. Bitcoin fue distinto. Empezó más como un movimiento orgánico, sin un líder ni una concepción tradicional. No había nadie con quien hablar o entender nada, solo una comunidad que inspiraba muy poca confianza. En el 2013, con la explosión de bitcoin en los medios, muchas empresas adoptaron bitcoin como medio de pago. Coinbase misma se posicionaba como un competidor de PayPal. Querían ayudar a negocios a aceptar pagos de bitcoin en lugar de dólares. Coinbase fue realmente contrarian, y a contracorriente. Aunque su unidad de negocios para comerciantes no prosperó, su posicionamiento en el mercado le dio enormes beneficios a largo plazo. Bitcoin no prosperó como sistema de pago porque con su popularidad subieron las network fees, el costo de transaccionar. La dificultad de resolver este problema hizo que la red no cumpliera su promesa y perdió momentum. La crítica a bitcoin era que era una moda, ya que su utilidad era muy limitada. Crypto se calmó hasta que apareció Vitálik Buterin en enero del 2017. Vitálik había pasado por el programa de Thiel Fellowship, un programa para abandonar la universidad y emprender, y revolucionó el espacio con su idea de una Blockchain que sea Turing-complete, es decir, que sea una computadora. Una apuesta realmente innovadora para competir con bitcoin y vino con ideas como las DAO, organizaciones descentralizadas para tomar decisiones, y los contratos inteligentes, un lenguaje y sistema para manejar código que corre en la Blockchain. Una vez más, esta innovación se hizo muy por fuera del ecosistema de startups. Vitálik no tenía una startup y manejó todo esto de manera independiente. Una innovación fueron los ERC-20, que era un contrato sobre Ethereum que te dejaba crear tus propias monedas. Para entender lo que pasó luego, hay que entender cómo funcionan las inversiones en tecnología y en Estados Unidos. Estados Unidos regula celosamente lo que puede ser utilizado como moneda y le compite al dólar. Y también regula el mercado de capitales con la SEC, la Securities and Exchange Commission. La SEC tiene un marco normativo regulatorio con el supuesto propósito de mantener los mercados financieros transparentes y seguros. Bajo estas reglas, crear una empresa y vender acciones tiene todo tipo de limitaciones, lo que podés decir y lo que podés hacer. Y en consecuencia, el costo de armar financiamiento de proyectos es complejo y oneroso. Una de estas reglas es el "accredited investor". Para ser un inversor acreditado, uno tiene que tener un ingreso por arriba de 200 mil dólares anuales o más de 1 millón de dólares en activos. Las startups de tecnología solo pueden vender acciones a personas acreditadas. Esto genera una barrera artificial para el financiamiento que le da una gran ventaja a los inversores institucionales y profesionales. En la época dorada de Kickstarter, esto era un problema muy obvio. Los proyectos querían fondearse para existir, pero no podían dar participaciones en sus proyectos porque entrarían en el marco regulatorio de la SEC. Lo único que podían hacer eran preventas. Estos requerimientos, en términos económicos, generan un "build up", una demanda insatisfecha de objetos de inversión, y si uno pudiese librarse de esas reglas podría conectar oferta y demanda. Así surgió el boom de las ICO, Initial Coin Offerings, donde la gente pedía fondos a cambio de entregar monedas crypto para varios proyectos. En el verano de 2017, miles de millones de dólares de demanda insatisfecha terminaron en estos activos novedosos y, francamente, de muy baja calidad. Esto creó un nuevo boom en el 2017, terminando en diciembre con bitcoin en 20 mil dólares. Ya con dos criptomonedas teniendo éxitos financieros descontrolados en el mercado, se volvió imposible ignorar el movimiento y las VCs entraron en proyectos de ICO. Coinbase se consolidó como el exchange más importante de Estados Unidos y se abrieron las compuertas. Cientos de startups de crypto nacieron y fueron fundadas. En esta época, se creó OpenSea, donde actualmente trabajo como Front End Engineer. El espacio tenía aspecto de burbuja y se pinchó en enero del 2018 con bitcoin cayendo rápidamente luego de la histeria. Finalmente, la SEC prohibió las ICO, ya que calificaban como securities y el boom también desapareció. La historia de los usos ilegales de bitcoin, más la burbuja de las ICO y los encontronazos regulatorios, siguieron alimentando una narrativa común y negativa contra crypto. En startups, el mantra más famoso es “hacer productos que la gente quiera consumir”, pero crypto obtiene precio y tecnología antes de encontrar casos de uso claros como con los productos tradicionales. Esto sigue siendo un desafío el día de hoy en crypto, donde la tecnología y el éxito financiero siempre anteceden al éxito comercial de un producto. Mi respuesta a este paradigma de startups es que crypto tiene adopción de base. Millones de personas y miles de programadores están genuinamente interesados en el espacio, y en ese aspecto es una inversión en tecnología por la tecnología en sí, y los casos de uso son secundarios. Tengo otras defensas de crypto de su utilidad, pero es mucho más interesante que haya gente poniendo plata y esfuerzo para trabajar en este espacio por tanto tiempo. Bitcoin tiene trece años y sigue con una misión y una visión del futuro de cómo tiene que ser. Puede que crypto como espacio encuentre un techo en los fanáticos, early adopters y no cumpla sus más grandes promesas de adopción, pero si en el futuro se encuentra un caso de uso indiscutible, tan valioso que se piensa que no se puede vivir sin usarla, toda esta inversión va a ser necesaria para darle forma e infraestructura. Además, desde 2017 que la comunidad de startups está involucrada y eso es bullish. No hay mejor máquina de generación de productos con utilidad y negocios que esta industria. Para 2020 empezó una revolución en el mercado de fintech. Startups que digitalizaron y crearon experiencias modernas de banking coparon la industria. No se puede mencionar crypto sin hablar de startups fintech de Argentina, Lemon Cash, VeloApp y Buenbit. Estas empresas se basan en modelos mixtos de finanzas para ayudar a la gente en la moneda local y en crypto simultáneamente, haciendo más fácil y accesible la adopción de crypto. Otras empresas en el mismo espacio incluyen a Reserve, AirTM o Chivo, la última basada en El Salvador y fundamental para la estrategia del presidente para adoptar BTC como moneda local. Las startups más explosivas del 2020-2021 fueron en crypto: Robinhood, FTX, OpenSea, Circle, Coinbase, y los VCs, como Marc Andreessen, tienen inversión en decenas, sino cientos, de proyectos crypto. Para 2022 esto se pinchó otra vez, pero mucho más en precio que en uso. Todas estas plataformas tienen millones de usuarios que interactúan frecuentemente con crypto, comprando NFTs, intercambiando monedas y manifestando proyectos en conferencias. A esta altura, crypto está totalmente asimilada en la industria de las startups. Crypto agarró al mundo por sorpresa y, aunque hoy parece inevitable, tomó mucho tiempo ganarse el corazón, los cerebros y el bolsillo de la gente. Tecnología es la industria de la innovación, pero uno nunca sabe cuál va a ser la innovación que perdure y la que no. Es la industria de no saber qué va a pasar y hasta los expertos se pierden oportunidades. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. Vendí mis quince bitcoins a sesenta dólares cada uno pensando que hice el trade financiero de mi vida. Perdieron más de la mitad de los fondos de los usuarios en un ataque presuntamente interno. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Crypto hoy en día es una tecnología conocida y corriente. Mueve miles de millones de dólares, captura la imaginación de artistas con NFTs, la utilizan como monedas corrientes, pero ni Bitcoin ni Ethereum nacieron de las startups, vinieron desde afuera. En el episodio de hoy vamos a ver cómo las startups experimentaron este fenómeno. Bitcoin nació en el 2009 con un autor anónimo, Satoshi Nakamoto, y se movía en círculos de fanáticos de criptografía. Los círculos de ciberseguridad y criptografía siempre fueron de fuerte tendencia libertaria y habían tenido varios experimentos tratando de reemplazar la moneda. Peter Thiel participaba de estas comunidades y en su libro “De cero a uno” habla explícitamente de que su idea original de PayPal era reemplazar el dólar americano por un instrumento digital. En el período 2002-2006 surgió Liberty Reserve, una empresa en Costa Rica que tenía un dólar digital convertible y que fue rápidamente utilizado para lavar dinero y otros usos tradicionalmente ilegales. Este servicio fue cerrado rápidamente por el FBI y sus creadores puestos tras las rejas. Bitcoin nace con una queja explícita por el arreglo entre los bancos y los estados durante la crisis del 2008, en un ambiente donde se sabía que jugar con la moneda era motivo suficiente para la cárcel. El diseño e implementación del producto estaba para resistir la censura, el ataque directo estatal para eliminar la red, y aún así poder hacer intercambios de dinero entre personas. Yo me encontré con bitcoin en el 2011. Tenía un servicio online llamado Kaya.gs, donde podías jugar Go en vivo en un sitio web con cualquier persona del mundo. Explorando la posibilidad de poner monedas virtuales para apostar o dar premios, Googleé "virtual currency" y caí en la página de bitcoin. Lo que vi era inexplicable. Un producto totalmente nuevo con incentivos extraños y una propuesta tecnológica desconocida. Al ver que el producto tenía costos de transacción altos y que tardaban quince minutos en confirmarse, lo descarté para mi servicio, pero quería saber más de la comunidad y fui a los foros de bitcoin. Pocas veces sentí que entré en un nido de víboras como en ese momento. Bitcoin, como comunidad, era extremista ideológicamente y también enfocada enormemente en la especulación financiera. Se hablaba de gente comprando GPUs para armar mining rigs, y para conseguir algo de bitcoin tenías que hacer enormes vericuetos, tan difícil que la manera más fácil de conseguir bitcoin era minarlos. Finalmente, un usuario de Kaya me quiso pagar el servicio con bitcoin y acepté. Quince bitcoins que en su momento valían siete dólares cada uno. En el 2013 yo me mudé a San Francisco para trabajar en Stripe. En marzo del 2013 es una fecha inolvidable porque ocurrieron tres cosas. El dólar blue en Argentina se despegó del oficial y empezó la brecha cambiaria, saltó de seis pesos a nueve pesos. Yo me mudé a San Francisco para un nuevo trabajo y una nueva vida, y bitcoin saltó de once dólares a doscientos cincuenta dólares para abril. Cuando ocurrió esto, bitcoin estaba en boca de todos, era una verdadera locura que haya explotado tanto. Yo, afín al bitcoin, pero no un fanático, quise vender mis bitcoins en ese momento. La venta era totalmente regular, tenías servicios que al recibir bitcoins te mandaban saldo de PayPal, una especie de cueva digital. Yo vendí mis quince bitcoins a sesenta dólares cada uno pensando que hice el trade financiero de mi vida, mandándolos a una dirección online sin saber si me iban a pagar. El exchange más grande del mundo en el momento era Mt. Gox, llamado así por Magic: The Gathering Online Exchange. Era un exchange amateur con una implementación técnica espantosa y muy insegura basada en Japón. Este exchange fue protagonista del hack más grande de su época de cripto. Perdieron más de la mitad de los fondos de los usuarios en un ataque presuntamente interno y tuvieron que cerrar las puertas. El escape de los fondos de Mt. Gox congestionaron la red de bitcoin y explotaron el precio de la moneda que llegó a superar los mil dólares. Los dos casos de uso más populares de bitcoin de la época eran Silk Road, un sitio de la dark web para vender drogas que operaba en Estados Unidos, y las apuestas online. Satoshi Dice era un sitio donde uno podía realizar apuestas que eran criptográficamente demostrables. Es decir, que el sitio no podía hacer trampa sin que lo sepas. Existían, además de loterías y tómbolas, los famosos esquemas Ponzi. Literalmente se llamaban Ponzi. Ambos casos de uso fueron eventualmente cerrados, demostrando que bitcoin no era garantía de impunidad. Cuando bitcoin explotó en marzo, las startups no estaban psicológicamente preparadas para este evento. Silicon Valley estaba muy acostumbrada a ser el centro de la innovación. Tenía pocos años de su primera revolución popular con Y Combinator que democratizó la industria a una mucho más accesible. Pero aún así, como industria está acostumbrada a ser el centro de la atención mundial. Aún las empresas extranjeras se radican en Estados Unidos y mantienen vínculos formales o no formales con la industria, los inversores y la comunidad. Bitcoin fue distinto. Empezó más como un movimiento orgánico, sin un líder ni una concepción tradicional. No había nadie con quien hablar o entender nada, solo una comunidad que inspiraba muy poca confianza. En el 2013, con la explosión de bitcoin en los medios, muchas empresas adoptaron bitcoin como medio de pago. Coinbase misma se posicionaba como un competidor de PayPal. Querían ayudar a negocios a aceptar pagos de bitcoin en lugar de dólares. Coinbase fue realmente contrarian, y a contracorriente. Aunque su unidad de negocios para comerciantes no prosperó, su posicionamiento en el mercado le dio enormes beneficios a largo plazo. Bitcoin no prosperó como sistema de pago porque con su popularidad subieron las network fees, el costo de transaccionar. La dificultad de resolver este problema hizo que la red no cumpliera su promesa y perdió momentum. La crítica a bitcoin era que era una moda, ya que su utilidad era muy limitada. Crypto se calmó hasta que apareció Vitálik Buterin en enero del 2017. Vitálik había pasado por el programa de Thiel Fellowship, un programa para abandonar la universidad y emprender, y revolucionó el espacio con su idea de una Blockchain que sea Turing-complete, es decir, que sea una computadora. Una apuesta realmente innovadora para competir con bitcoin y vino con ideas como las DAO, organizaciones descentralizadas para tomar decisiones, y los contratos inteligentes, un lenguaje y sistema para manejar código que corre en la Blockchain. Una vez más, esta innovación se hizo muy por fuera del ecosistema de startups. Vitálik no tenía una startup y manejó todo esto de manera independiente. Una innovación fueron los ERC-20, que era un contrato sobre Ethereum que te dejaba crear tus propias monedas. Para entender lo que pasó luego, hay que entender cómo funcionan las inversiones en tecnología y en Estados Unidos. Estados Unidos regula celosamente lo que puede ser utilizado como moneda y le compite al dólar. Y también regula el mercado de capitales con la SEC, la Securities and Exchange Commission. La SEC tiene un marco normativo regulatorio con el supuesto propósito de mantener los mercados financieros transparentes y seguros. Bajo estas reglas, crear una empresa y vender acciones tiene todo tipo de limitaciones, lo que podés decir y lo que podés hacer. Y en consecuencia, el costo de armar financiamiento de proyectos es complejo y oneroso. Una de estas reglas es el "accredited investor". Para ser un inversor acreditado, uno tiene que tener un ingreso por arriba de 200 mil dólares anuales o más de 1 millón de dólares en activos. Las startups de tecnología solo pueden vender acciones a personas acreditadas. Esto genera una barrera artificial para el financiamiento que le da una gran ventaja a los inversores institucionales y profesionales. En la época dorada de Kickstarter, esto era un problema muy obvio. Los proyectos querían fondearse para existir, pero no podían dar participaciones en sus proyectos porque entrarían en el marco regulatorio de la SEC. Lo único que podían hacer eran preventas. Estos requerimientos, en términos económicos, generan un "build up", una demanda insatisfecha de objetos de inversión, y si uno pudiese librarse de esas reglas podría conectar oferta y demanda. Así surgió el boom de las ICO, Initial Coin Offerings, donde la gente pedía fondos a cambio de entregar monedas crypto para varios proyectos. En el verano de 2017, miles de millones de dólares de demanda insatisfecha terminaron en estos activos novedosos y, francamente, de muy baja calidad. Esto creó un nuevo boom en el 2017, terminando en diciembre con bitcoin en 20 mil dólares. Ya con dos criptomonedas teniendo éxitos financieros descontrolados en el mercado, se volvió imposible ignorar el movimiento y las VCs entraron en proyectos de ICO. Coinbase se consolidó como el exchange más importante de Estados Unidos y se abrieron las compuertas. Cientos de startups de crypto nacieron y fueron fundadas. En esta época, se creó OpenSea, donde actualmente trabajo como Front End Engineer. El espacio tenía aspecto de burbuja y se pinchó en enero del 2018 con bitcoin cayendo rápidamente luego de la histeria. Finalmente, la SEC prohibió las ICO, ya que calificaban como securities y el boom también desapareció. La historia de los usos ilegales de bitcoin, más la burbuja de las ICO y los encontronazos regulatorios, siguieron alimentando una narrativa común y negativa contra crypto. En startups, el mantra más famoso es “hacer productos que la gente quiera consumir”, pero crypto obtiene precio y tecnología antes de encontrar casos de uso claros como con los productos tradicionales. Esto sigue siendo un desafío el día de hoy en crypto, donde la tecnología y el éxito financiero siempre anteceden al éxito comercial de un producto. Mi respuesta a este paradigma de startups es que crypto tiene adopción de base. Millones de personas y miles de programadores están genuinamente interesados en el espacio, y en ese aspecto es una inversión en tecnología por la tecnología en sí, y los casos de uso son secundarios. Tengo otras defensas de crypto de su utilidad, pero es mucho más interesante que haya gente poniendo plata y esfuerzo para trabajar en este espacio por tanto tiempo. Bitcoin tiene trece años y sigue con una misión y una visión del futuro de cómo tiene que ser. Puede que crypto como espacio encuentre un techo en los fanáticos, early adopters y no cumpla sus más grandes promesas de adopción, pero si en el futuro se encuentra un caso de uso indiscutible, tan valioso que se piensa que no se puede vivir sin usarla, toda esta inversión va a ser necesaria para darle forma e infraestructura. Además, desde 2017 que la comunidad de startups está involucrada y eso es bullish. No hay mejor máquina de generación de productos con utilidad y negocios que esta industria. Para 2020 empezó una revolución en el mercado de fintech. Startups que digitalizaron y crearon experiencias modernas de banking coparon la industria. No se puede mencionar crypto sin hablar de startups fintech de Argentina, Lemon Cash, VeloApp y Buenbit. Estas empresas se basan en modelos mixtos de finanzas para ayudar a la gente en la moneda local y en crypto simultáneamente, haciendo más fácil y accesible la adopción de crypto. Otras empresas en el mismo espacio incluyen a Reserve, AirTM o Chivo, la última basada en El Salvador y fundamental para la estrategia del presidente para adoptar BTC como moneda local. Las startups más explosivas del 2020-2021 fueron en crypto: Robinhood, FTX, OpenSea, Circle, Coinbase, y los VCs, como Marc Andreessen, tienen inversión en decenas, sino cientos, de proyectos crypto. Para 2022 esto se pinchó otra vez, pero mucho más en precio que en uso. Todas estas plataformas tienen millones de usuarios que interactúan frecuentemente con crypto, comprando NFTs, intercambiando monedas y manifestando proyectos en conferencias. A esta altura, crypto está totalmente asimilada en la industria de las startups. Crypto agarró al mundo por sorpresa y, aunque hoy parece inevitable, tomó mucho tiempo ganarse el corazón, los cerebros y el bolsillo de la gente. Tecnología es la industria de la innovación, pero uno nunca sabe cuál va a ser la innovación que perdure y la que no. Es la industria de no saber qué va a pasar y hasta los expertos se pierden oportunidades. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Cobran decenas de millones de dólares anuales por hospital. El software parece hecho en los noventa y, por negligencia o a propósito, son notoriamente difíciles de hacer integraciones técnicas. Si, el fax es el medio de intercambio de información más común en salud en Estados Unidos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startup. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es más que solo escribir código. Entender los modelos de negocio y las industrias en las que se trabaja da herramientas para elegir mejor a las empresas, proveer más valor y especializarse. En el especial de hoy vamos a hablar del mercado de salud. El mercado de salud americano es gigantesco. Se estima que el 25% del PBI, el producto bruto interno, se gasta en servicios relacionados a la salud, lo que nos da algo como cuatro billones de dólares. Aproximadamente el 45% del gasto se va a los hospitales, 10% en productos farmacológicos, 15% en salarios de médicos, 10% en la administración de coberturas médicas, y luego partes proporcionalmente más chicas en hospicios, geriátricos y otros servicios. Las startups, por lo tanto, tratan de atacar estos submercados con ideas nuevas o disruptivas. Si vemos al mercado medido por TAM, Total Addressable Market, hay mucho espacio. Pero en la última década no han surgido startups exitosas de salud como en otras operaciones como Uber o Airbnb. Las empresas más grandes, como Amazon, Google y Apple, tuvieron algunos intentos de acercarse al mercado de salud sin éxito, y muy pocas empresas han llegado a evaluaciones multimillonarias. La principal razón de esto es que el mercado de salud es un caos de regulaciones y víctima del proceso llamado regulatory capture. Los actores del mercado logran un permiso o beneficio legal que les da una ventaja frente al resto. Esto puede ser la suba del costo de entrada al mercado, la limitación de licencias o requerir caras y complejas certificaciones. Los productos tecnológicos modernos son experimentos que requieren rápida interacción, probar con mucha creatividad nuevas soluciones y validarlas con consumidores. Si el proceso de cada intento de producto es largo y caro, es mucho más difícil llegar al product market fit y desplazar a los actuales. Los sistemas de salud deben ser uno de los más regulados del mundo, y en Estados Unidos es excepcional el nivel de regulación en comparación a otras industrias y países. El mercado es complejo porque tiene muchos actores: aseguradoras, pacientes, médicos, farmacéuticas, universidades, hospitales, empleadores, estado y tecnología, y todos tienen alguna ventaja regulatoria que les saca provecho a otra parte. Los pacientes tienen seguros de salud exentos de pagar impuestos a las ganancias como beneficio impositivo, pero solo con seguros que se contratan a través del empleador, que es el verdadero cliente de la aseguradora, que los médicos necesitan usar para poder acceder a pacientes, que a su vez son necesarios para recetar medicamentos de las farmacéuticas, que luego le piden al estado mediante la FDA que no importe medicina de otros países, y que los hospitales solo puedan dar medicamentos y tecnología aprobada por el estado. Y esto sigue: el resultado de cientos de reglas que requieren papelería y procesos de auditoría y calidad es que todos pierden, y es especialmente difícil para los nuevos jugadores, ya que hay que superar barreras burocráticas y costosas solo para operar. Es improbable que se logren cambios en esta estructura de mercado, porque la política de salud en Estados Unidos está atrapada en la polarización política y es muy difícil armar consensos para cambiarla, mientras que los cambios que sí llegan a implementarse terminan agrandando a la bestia. Aún con estos problemas, el mercado es tan grande que hay oportunidades y muchas startups tratando de hacer algo al respecto. Tecnología Informal es un podcast de Silver.dev, cobra en dólares. Silver.dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver.dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Hagamos un pequeño paseo por algunos ejemplos. El caso más obvio de todos es Primary Care, la medicina clínica. De esta área es donde tengo más experiencia personal por haber trabajado cuatro años en Circle Medical. El consultorio médico tradicional es una experiencia muy mala para el paciente. Con suerte, tenés un turno en un sistema digital, pero a veces tenés que esperar mucho tiempo para ver un médico, hasta meses. Compartir los registros médicos entre dos proveedores de salud es una pesadilla, y lidiar con administración requiere llamadas de teléfono. Además, las facturas médicas llegan hasta noventa días más tarde en una carta nefasta para realizar pagos en plataformas espantosas. OneMedical fue un pionero del espacio, creando una experiencia más refinada. Abrió consultorios elegantes en todas las ciudades más grandes del mundo y coparon los mercados de empleados profesionales. One Medical fue masificar el concepto de concierge medicine, la membresía anual a un servicio de salud privado, a cambio de un servicio de mayor calidad. La gente con mucha plata en Estados Unidos tiene médicos privados, a los que les paga desde cientos a decenas de miles de dólares anuales por un servicio dedicado. One Medical usa los seguros y, además, una membresía anual de 250 dólares por persona. Circle Medical está en el mismo segmento de mercado, pero sin cobrar membresía anual. Mientras, empresas como Parsley Health o The Lamb profundizan el concepto con membresías de miles de dólares anuales, dando más servicios. Esta segmentación de mercado es clásica de salud. El mercado es grande y muy difícil de producir una solución one-size-fits-all. OneMedical fue comprada por Amazon por casi 5 mil millones de dólares. Un cambio reciente en la industria es cómo la telemedicina creció fuerte como parte del total de las visitas médicas. Previo a la pandemia, eran una fracción minoritaria de las visitas médicas, pero muchas clínicas se convirtieron en telehealth-first, porque son servicios mucho más fáciles de escalar y las clínicas digitalizadas se comieron una gran parte del mercado. El software central de un proveedor de salud se llama EMR o EHR. Es donde se guardan todos los registros digitales del paciente. Hasta el día de hoy, son todos una tremenda porquería, y lo digo yo que hice uno. El software es complejo y la digitalización de la información médica es una pesadilla. El jugador más grande del mercado se llama Epic. Es el software que usan todos los hospitales y es el más grande villano del mercado. Cobran decenas de millones de dólares anuales por hospital. El software parece hecho en los noventas y, por negligencia o a propósito, son notoriamente difíciles de hacer integraciones técnicas. Hacer un EMR es difícil porque uno necesita no solo armar un sistema para tu clínica, sino que querés integrarte con otras clínicas y otros servicios para compartir la información del paciente. Si los servicios son incompatibles por software, todo se revierte al fax. Sí, el fax es el medio de intercambio de información más común en salud en Estados Unidos. Con el tiempo surgieron startups que quisieron hacer su propio EMR y venderlo como una SaaS, software as a service. Empresas como Doctor Chrono, Elation Health o Astina. Su estrategia era crear un sistema para clínicas y, a su vez, proveer una API para otras clínicas para customizar el producto. Los problemas de EMR empezaron en los noventas, cuando el estado puso unas leyes que incentivaban fuertemente a las clínicas a digitalizarse con incentivos económicos, con la idea de modernizar el sistema de salud. Pero eso terminó siendo más interesante digitalizarse para el criterio gubernamental que para ser un buen sistema, y sistemas como Epic coparon el mercado con software de mala calidad con una venta corporativa de sus sistemas. El resultado es que los EMR son considerados la razón número uno por los médicos para el burnout. Odian los sistemas que tienen que usar y encima los usan diez o doce horas por día. Hace muy poco vi por primera vez un intento de EMR que me gustó, Koble Health. Ellos directamente armaron un white label de EMR, incluyendo la experiencia del paciente, y me inspiraron muchísima más confianza que jugadores viejos como Doctor Chrono. En Estados Unidos, el médico clínico, en realidad, provee servicios básicos de salud mental, depresión, ansiedad, déficit de atención, luego existen los psicólogos y los psiquiatras. El mundo entero está en una gran crisis de salud mental. Es un debate del momento que apunta en gran parte a las redes sociales. En Estados Unidos, esto se toma con bastante proactividad y seriedad, y hay una explosión de startups de meditación, apoyo emocional, terapia y psiquiatría. Existen empresas como Calm, Headspace o Ginger. Ginger era un beneficio pago de Robinhood para todos los empleados, donde uno podía tener sesiones con un terapista por SMS. Efectivamente, se volvió popular ofrecer servicios de salud mental como beneficios de empresas. En general, estas apps son más un intento de marketplace entre terapistas y pacientes, proveyendo un sistema digital y práctico para los pacientes, y facturación y clientes para los terapistas. Pasando a logística y medicamentos. En el episodio 21 de este podcast, Usando salud, les hablo de que cuando uno es recetado con un medicamento, típicamente va a Walgreens a buscarlo. Es una experiencia arcaica y varias empresas empezaron a hacer farmacias digitales como PillPack o Alto. Su negocio es notablemente logístico, como recibir órdenes de los médicos y mandar el medicamento con el mejor precio posible a la casa del paciente. Es tan operacional que Amazon compró a PillPack por la alineación de sus negocios. Lo atractivo de estos negocios es que, o se quedan con un margen cuando negocian por los medicamentos, a medida que sube su volumen, o logran servicios de suscripción para medicamentos recurrentes. En el área de medicamentos recurrentes están los anticonceptivos y los complementos vitamínicos, dominado por startups de y para mujeres, pero también hormonales y terapéuticos, como Roman para hombres, donde hay tratamiento para la pérdida de pelo, testosterona y más. En los últimos años surgieron verticales de hardware, dispositivos físicos para tracking, diagnóstico o medicación. El verdadero pionero exitoso de este espacio es Apple, con el Apple Watch. El Watch siempre tuvo un enfoque fuerte en salud para deportistas, ver el heart rate, calorías, pasos y trayectos. El espacio tuvo una feroz lucha entre Pebble, Fitbit y Apple Watch. Pero aunque tuvieron algún éxito popular, ninguno tocó al consumidor de manera masiva. Aún en Silicon Valley veo muy poca gente con los relojitos de Apple. El nuevo jugador que está llamando la atención es Levels, un producto de monitoreo constante de niveles de glucosa, con el objetivo de descubrir qué partes de tu dieta, régimen o estilo de vida te genera saltos e interrupciones. Levels fue un éxito rotundo en la gente con plata. En un momento, todos los founders y los inversores VC tenían puesto el parche de Levels. Esto es disruptivo porque es una metodología que no es medicina, es tecnología pura. Tiene una gran demanda de la gente de experimentar y testear su propio cuerpo, que no es compatible con la medicina tradicional, sino más bien con el fitness y la nutrición, que tiene estándares científicos y regulatorios mucho más bajos. En esta área se destaca Oura Ring, un anillo para trackear más especialmente el sueño, o Eight Sleep, un colchón que autorregula la temperatura para que la gente duerma mejor. Hardware es una industria muy difícil. Producción, seguridad y regulación hace que todo sea más lento y más riesgoso, y más difícil de escalar. El premio es volverse el mejor dispositivo en una vertical y lograr economías de escala para defenderse de competidores. Generalmente, estas startups intentan dar el hardware al costo y que la ganancia venga por una suscripción que te deje usar la digitalidad del producto. Una empresa que hizo mucho splash en este espacio fue Forward, una startup de primary care que quiere reinventar la aplicación de la medicina con nuevos dispositivos para medir y evaluar salud. Del lado del software puro hay muchos intentos de usar inteligencia artificial, datos y machine learning. Hace años que el diagnóstico automático por imágenes para dermatología y radiología es más preciso con computadoras que con personas. Y hay más aplicaciones para evaluar resultados de laboratorio, documentación clínica y otro tipo de información con el intento de prevenir y detectar enfermedades con más precisión y velocidad. En la práctica, esto no ha sido una gran revolución en medicina, en gran parte por temas regulatorios. Es muy difícil innovar en procesos que son extremadamente rentables y serían perjudiciales para los hospitales que los pierdan. Por otro lado, hacer buena medicina es más difícil de lo que parece, y las herramientas sofisticadas resuelven menos de lo que lucen los papeles. Por ejemplo, el predictor número uno de muertes en hospitales es si todos los que entran al quirófano se lavan las manos. No necesitás ninguna tecnología sofisticada para resolver ese problema. Además, la data médica tiene grandes problemas. No es realmente portátil. La mayoría se anota en lenguaje natural y la parte codificada se hace más nada para las aseguradoras. No es una gran plataforma para ser revolucionario en diagnóstico. Los perfiles interesantes para estas startups tienden a ser de data science o machine learning. No conozco ninguna empresa de renombre haciendo AI para salud. El mercado de aseguradoras es bastante distinto. Para ser una buena aseguradora, uno tiene que lograr un buen risk pool. Tenés que tener mucha gente para distribuir el riesgo, que es un desafío comercial importante, ya que los planes se venden a través de las empresas. La vinculación de los seguros con el empleo es la barrera más grande para poder crear nuevas aseguradoras y, por lo tanto, las startups que quieren innovar en este espacio tienen un largo recorrido. Las ideas que vienen a este espacio son más sobre crear un servicio cercano a las aseguradoras y lograr un volumen suficiente para transformar a la clientela en clientes de un seguro. Las pocas empresas que han roto este problema de cold start son locales con un mercado acotado y no han logrado resultados exponencialmente mejores que las aseguradoras existentes. Aunque este espacio es un oligopolio, hay menos de cinco aseguradoras a nivel nacional, los márgenes de las aseguradoras no son tan grandes. Es un negocio brutal. Mi visión a futuro en este aspecto es que no van a ser superados por una mejor aseguradora, sino serán irrelevantes porque más servicios van directo al paciente sin intermediarios. Por último, existen algunas ideas en el ambiente de care navigation. El sistema de salud es tan complejo en Estados Unidos. Entre la administración de los seguros entre los privados, los públicos como Medicare o Medicaid, los beneficios de salud gratuitos, los planes especiales de salud nacional, Obama Care y el Marketplace de Salud, muchos pacientes se quedan en el camino sin usar los beneficios. Para esto, existen empresas que dan soporte en care navigation. Ayudan a los pacientes a recibir los tratamientos prescritos, a utilizar su plan de salud eficientemente y darle apoyo humano durante el proceso. De hecho, existen personas que se dedican a ayudar a pacientes a negociar con los hospitales las facturas, los famosos patient advocates. Empresas como Zócalo Health o Pair Team trabajan en este espacio. En estas empresas, la tecnología está para potenciar las operaciones y la administración, que sea eficiente manejar operaciones a escala con staff que pueda ser muy productivo. Hay muchas áreas y muchas startups atacando áreas muy distintas. Hoy vimos un panorama para que puedas elegir mejor si querés entrar en esta industria. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Silver.dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde $60,000 hasta $200,000 anuales de salario. Con Silver.dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar el mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver.dev y agendar una consulta. Cobran decenas de millones de dólares anuales por hospital. El software parece hecho en los noventa y, por negligencia o a propósito, son notoriamente difíciles de hacer integraciones técnicas. Si, el fax es el medio de intercambio de información más común en salud en Estados Unidos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startup. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es más que solo escribir código. Entender los modelos de negocio y las industrias en las que se trabaja da herramientas para elegir mejor a las empresas, proveer más valor y especializarse. En el especial de hoy vamos a hablar del mercado de salud. El mercado de salud americano es gigantesco. Se estima que el 25% del PBI, el producto bruto interno, se gasta en servicios relacionados a la salud, lo que nos da algo como cuatro billones de dólares. Aproximadamente el 45% del gasto se va a los hospitales, 10% en productos farmacológicos, 15% en salarios de médicos, 10% en la administración de coberturas médicas, y luego partes proporcionalmente más chicas en hospicios, geriátricos y otros servicios. Las startups, por lo tanto, tratan de atacar estos submercados con ideas nuevas o disruptivas. Si vemos al mercado medido por TAM, Total Addressable Market, hay mucho espacio. Pero en la última década no han surgido startups exitosas de salud como en otras operaciones como Uber o Airbnb. Las empresas más grandes, como Amazon, Google y Apple, tuvieron algunos intentos de acercarse al mercado de salud sin éxito, y muy pocas empresas han llegado a evaluaciones multimillonarias. La principal razón de esto es que el mercado de salud es un caos de regulaciones y víctima del proceso llamado regulatory capture. Los actores del mercado logran un permiso o beneficio legal que les da una ventaja frente al resto. Esto puede ser la suba del costo de entrada al mercado, la limitación de licencias o requerir caras y complejas certificaciones. Los productos tecnológicos modernos son experimentos que requieren rápida interacción, probar con mucha creatividad nuevas soluciones y validarlas con consumidores. Si el proceso de cada intento de producto es largo y caro, es mucho más difícil llegar al product market fit y desplazar a los actuales. Los sistemas de salud deben ser uno de los más regulados del mundo, y en Estados Unidos es excepcional el nivel de regulación en comparación a otras industrias y países. El mercado es complejo porque tiene muchos actores: aseguradoras, pacientes, médicos, farmacéuticas, universidades, hospitales, empleadores, estado y tecnología, y todos tienen alguna ventaja regulatoria que les saca provecho a otra parte. Los pacientes tienen seguros de salud exentos de pagar impuestos a las ganancias como beneficio impositivo, pero solo con seguros que se contratan a través del empleador, que es el verdadero cliente de la aseguradora, que los médicos necesitan usar para poder acceder a pacientes, que a su vez son necesarios para recetar medicamentos de las farmacéuticas, que luego le piden al estado mediante la FDA que no importe medicina de otros países, y que los hospitales solo puedan dar medicamentos y tecnología aprobada por el estado. Y esto sigue: el resultado de cientos de reglas que requieren papelería y procesos de auditoría y calidad es que todos pierden, y es especialmente difícil para los nuevos jugadores, ya que hay que superar barreras burocráticas y costosas solo para operar. Es improbable que se logren cambios en esta estructura de mercado, porque la política de salud en Estados Unidos está atrapada en la polarización política y es muy difícil armar consensos para cambiarla, mientras que los cambios que sí llegan a implementarse terminan agrandando a la bestia. Aún con estos problemas, el mercado es tan grande que hay oportunidades y muchas startups tratando de hacer algo al respecto. Tecnología Informal es un podcast de Silver.dev, cobra en dólares. Silver.dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver.dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Hagamos un pequeño paseo por algunos ejemplos. El caso más obvio de todos es Primary Care, la medicina clínica. De esta área es donde tengo más experiencia personal por haber trabajado cuatro años en Circle Medical. El consultorio médico tradicional es una experiencia muy mala para el paciente. Con suerte, tenés un turno en un sistema digital, pero a veces tenés que esperar mucho tiempo para ver un médico, hasta meses. Compartir los registros médicos entre dos proveedores de salud es una pesadilla, y lidiar con administración requiere llamadas de teléfono. Además, las facturas médicas llegan hasta noventa días más tarde en una carta nefasta para realizar pagos en plataformas espantosas. OneMedical fue un pionero del espacio, creando una experiencia más refinada. Abrió consultorios elegantes en todas las ciudades más grandes del mundo y coparon los mercados de empleados profesionales. One Medical fue masificar el concepto de concierge medicine, la membresía anual a un servicio de salud privado, a cambio de un servicio de mayor calidad. La gente con mucha plata en Estados Unidos tiene médicos privados, a los que les paga desde cientos a decenas de miles de dólares anuales por un servicio dedicado. One Medical usa los seguros y, además, una membresía anual de 250 dólares por persona. Circle Medical está en el mismo segmento de mercado, pero sin cobrar membresía anual. Mientras, empresas como Parsley Health o The Lamb profundizan el concepto con membresías de miles de dólares anuales, dando más servicios. Esta segmentación de mercado es clásica de salud. El mercado es grande y muy difícil de producir una solución one-size-fits-all. OneMedical fue comprada por Amazon por casi 5 mil millones de dólares. Un cambio reciente en la industria es cómo la telemedicina creció fuerte como parte del total de las visitas médicas. Previo a la pandemia, eran una fracción minoritaria de las visitas médicas, pero muchas clínicas se convirtieron en telehealth-first, porque son servicios mucho más fáciles de escalar y las clínicas digitalizadas se comieron una gran parte del mercado. El software central de un proveedor de salud se llama EMR o EHR. Es donde se guardan todos los registros digitales del paciente. Hasta el día de hoy, son todos una tremenda porquería, y lo digo yo que hice uno. El software es complejo y la digitalización de la información médica es una pesadilla. El jugador más grande del mercado se llama Epic. Es el software que usan todos los hospitales y es el más grande villano del mercado. Cobran decenas de millones de dólares anuales por hospital. El software parece hecho en los noventas y, por negligencia o a propósito, son notoriamente difíciles de hacer integraciones técnicas. Hacer un EMR es difícil porque uno necesita no solo armar un sistema para tu clínica, sino que querés integrarte con otras clínicas y otros servicios para compartir la información del paciente. Si los servicios son incompatibles por software, todo se revierte al fax. Sí, el fax es el medio de intercambio de información más común en salud en Estados Unidos. Con el tiempo surgieron startups que quisieron hacer su propio EMR y venderlo como una SaaS, software as a service. Empresas como Doctor Chrono, Elation Health o Astina. Su estrategia era crear un sistema para clínicas y, a su vez, proveer una API para otras clínicas para customizar el producto. Los problemas de EMR empezaron en los noventas, cuando el estado puso unas leyes que incentivaban fuertemente a las clínicas a digitalizarse con incentivos económicos, con la idea de modernizar el sistema de salud. Pero eso terminó siendo más interesante digitalizarse para el criterio gubernamental que para ser un buen sistema, y sistemas como Epic coparon el mercado con software de mala calidad con una venta corporativa de sus sistemas. El resultado es que los EMR son considerados la razón número uno por los médicos para el burnout. Odian los sistemas que tienen que usar y encima los usan diez o doce horas por día. Hace muy poco vi por primera vez un intento de EMR que me gustó, Koble Health. Ellos directamente armaron un white label de EMR, incluyendo la experiencia del paciente, y me inspiraron muchísima más confianza que jugadores viejos como Doctor Chrono. En Estados Unidos, el médico clínico, en realidad, provee servicios básicos de salud mental, depresión, ansiedad, déficit de atención, luego existen los psicólogos y los psiquiatras. El mundo entero está en una gran crisis de salud mental. Es un debate del momento que apunta en gran parte a las redes sociales. En Estados Unidos, esto se toma con bastante proactividad y seriedad, y hay una explosión de startups de meditación, apoyo emocional, terapia y psiquiatría. Existen empresas como Calm, Headspace o Ginger. Ginger era un beneficio pago de Robinhood para todos los empleados, donde uno podía tener sesiones con un terapista por SMS. Efectivamente, se volvió popular ofrecer servicios de salud mental como beneficios de empresas. En general, estas apps son más un intento de marketplace entre terapistas y pacientes, proveyendo un sistema digital y práctico para los pacientes, y facturación y clientes para los terapistas. Pasando a logística y medicamentos. En el episodio 21 de este podcast, Usando salud, les hablo de que cuando uno es recetado con un medicamento, típicamente va a Walgreens a buscarlo. Es una experiencia arcaica y varias empresas empezaron a hacer farmacias digitales como PillPack o Alto. Su negocio es notablemente logístico, como recibir órdenes de los médicos y mandar el medicamento con el mejor precio posible a la casa del paciente. Es tan operacional que Amazon compró a PillPack por la alineación de sus negocios. Lo atractivo de estos negocios es que, o se quedan con un margen cuando negocian por los medicamentos, a medida que sube su volumen, o logran servicios de suscripción para medicamentos recurrentes. En el área de medicamentos recurrentes están los anticonceptivos y los complementos vitamínicos, dominado por startups de y para mujeres, pero también hormonales y terapéuticos, como Roman para hombres, donde hay tratamiento para la pérdida de pelo, testosterona y más. En los últimos años surgieron verticales de hardware, dispositivos físicos para tracking, diagnóstico o medicación. El verdadero pionero exitoso de este espacio es Apple, con el Apple Watch. El Watch siempre tuvo un enfoque fuerte en salud para deportistas, ver el heart rate, calorías, pasos y trayectos. El espacio tuvo una feroz lucha entre Pebble, Fitbit y Apple Watch. Pero aunque tuvieron algún éxito popular, ninguno tocó al consumidor de manera masiva. Aún en Silicon Valley veo muy poca gente con los relojitos de Apple. El nuevo jugador que está llamando la atención es Levels, un producto de monitoreo constante de niveles de glucosa, con el objetivo de descubrir qué partes de tu dieta, régimen o estilo de vida te genera saltos e interrupciones. Levels fue un éxito rotundo en la gente con plata. En un momento, todos los founders y los inversores VC tenían puesto el parche de Levels. Esto es disruptivo porque es una metodología que no es medicina, es tecnología pura. Tiene una gran demanda de la gente de experimentar y testear su propio cuerpo, que no es compatible con la medicina tradicional, sino más bien con el fitness y la nutrición, que tiene estándares científicos y regulatorios mucho más bajos. En esta área se destaca Oura Ring, un anillo para trackear más especialmente el sueño, o Eight Sleep, un colchón que autorregula la temperatura para que la gente duerma mejor. Hardware es una industria muy difícil. Producción, seguridad y regulación hace que todo sea más lento y más riesgoso, y más difícil de escalar. El premio es volverse el mejor dispositivo en una vertical y lograr economías de escala para defenderse de competidores. Generalmente, estas startups intentan dar el hardware al costo y que la ganancia venga por una suscripción que te deje usar la digitalidad del producto. Una empresa que hizo mucho splash en este espacio fue Forward, una startup de primary care que quiere reinventar la aplicación de la medicina con nuevos dispositivos para medir y evaluar salud. Del lado del software puro hay muchos intentos de usar inteligencia artificial, datos y machine learning. Hace años que el diagnóstico automático por imágenes para dermatología y radiología es más preciso con computadoras que con personas. Y hay más aplicaciones para evaluar resultados de laboratorio, documentación clínica y otro tipo de información con el intento de prevenir y detectar enfermedades con más precisión y velocidad. En la práctica, esto no ha sido una gran revolución en medicina, en gran parte por temas regulatorios. Es muy difícil innovar en procesos que son extremadamente rentables y serían perjudiciales para los hospitales que los pierdan. Por otro lado, hacer buena medicina es más difícil de lo que parece, y las herramientas sofisticadas resuelven menos de lo que lucen los papeles. Por ejemplo, el predictor número uno de muertes en hospitales es si todos los que entran al quirófano se lavan las manos. No necesitás ninguna tecnología sofisticada para resolver ese problema. Además, la data médica tiene grandes problemas. No es realmente portátil. La mayoría se anota en lenguaje natural y la parte codificada se hace más nada para las aseguradoras. No es una gran plataforma para ser revolucionario en diagnóstico. Los perfiles interesantes para estas startups tienden a ser de data science o machine learning. No conozco ninguna empresa de renombre haciendo AI para salud. El mercado de aseguradoras es bastante distinto. Para ser una buena aseguradora, uno tiene que lograr un buen risk pool. Tenés que tener mucha gente para distribuir el riesgo, que es un desafío comercial importante, ya que los planes se venden a través de las empresas. La vinculación de los seguros con el empleo es la barrera más grande para poder crear nuevas aseguradoras y, por lo tanto, las startups que quieren innovar en este espacio tienen un largo recorrido. Las ideas que vienen a este espacio son más sobre crear un servicio cercano a las aseguradoras y lograr un volumen suficiente para transformar a la clientela en clientes de un seguro. Las pocas empresas que han roto este problema de cold start son locales con un mercado acotado y no han logrado resultados exponencialmente mejores que las aseguradoras existentes. Aunque este espacio es un oligopolio, hay menos de cinco aseguradoras a nivel nacional, los márgenes de las aseguradoras no son tan grandes. Es un negocio brutal. Mi visión a futuro en este aspecto es que no van a ser superados por una mejor aseguradora, sino serán irrelevantes porque más servicios van directo al paciente sin intermediarios. Por último, existen algunas ideas en el ambiente de care navigation. El sistema de salud es tan complejo en Estados Unidos. Entre la administración de los seguros entre los privados, los públicos como Medicare o Medicaid, los beneficios de salud gratuitos, los planes especiales de salud nacional, Obama Care y el Marketplace de Salud, muchos pacientes se quedan en el camino sin usar los beneficios. Para esto, existen empresas que dan soporte en care navigation. Ayudan a los pacientes a recibir los tratamientos prescritos, a utilizar su plan de salud eficientemente y darle apoyo humano durante el proceso. De hecho, existen personas que se dedican a ayudar a pacientes a negociar con los hospitales las facturas, los famosos patient advocates. Empresas como Zócalo Health o Pair Team trabajan en este espacio. En estas empresas, la tecnología está para potenciar las operaciones y la administración, que sea eficiente manejar operaciones a escala con staff que pueda ser muy productivo. Hay muchas áreas y muchas startups atacando áreas muy distintas. Hoy vimos un panorama para que puedas elegir mejor si querés entrar en esta industria. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Silver.dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde $60,000 hasta $200,000 anuales de salario. Con Silver.dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar el mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver.dev y agendar una consulta.

En Silicon Valley causan otro tipo de pobreza escondida, Time Poverty, la falta de tiempo. Con un ingreso de 250 mil dólares anuales, no podrías mandar a dos chicos a la escuela privada. Y hay tantos programadores que podés terminar hablando de código en un bar. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. San Francisco nuclea a la mayor parte de los trabajadores de tecnología, pero las más grandes empresas están en Silicon Valley, y vivir y trabajar acá es totalmente distinto. Hoy vamos a hablar de vivir en esta zona. Las sedes más grandes de empresas tecnológicas están ubicadas en distintas ciudades de Silicon Valley. Meta en Menlo Park, Google en Mountain View, Apple en Cupertino o Netflix en Los Gatos. El corazón de esta zona es Palo Alto, donde se ubica la prestigiosa universidad Stanford, de donde salen una gran parte de los emprendedores de tecnología más exitosos. Aunque todas las ciudades tienen características distintas, el contraste más grande es que no son San Francisco. No tienen la densidad poblacional y, por lo tanto, son más pueblos que ciudades. Menlo Park, donde vivo yo, tiene 35 mil habitantes y Palo Alto 70 mil. Es lo que se llama un suburbio y se parece mucho más a los barrios cuando entré a Robinhood en 2020, me mudé para Menlo Park, donde están ubicadas las oficinas de la empresa. Si San Francisco es hostil para las familias, Silicon Valley es hostil para los solteros y fenomenal para las familias. Tengo cuatro plazas a menos de diez minutos caminando, todas en excelente estado de limpieza y con grandes y ostentosos juegos para los chicos. Castillos de dos o tres pisos con puentes de red, paredes para escalar, toboganes, todo hecho con grandes materiales y arreglados prontamente cuando se rompen. El piso de todo el playground, está hecho de un material poroso y blando para suavizar las caídas. Los juegos diseñados para variedad de edades jugando en simultáneo, y grandes espacios con canchas de fútbol, piletas y tenis de uso público. El crimen es básicamente inexistente, y aunque hay alguno que otro homeless, no tienen la condición que tienen en San Francisco. Hay un aire de seguridad como se siente en varias ciudades de Europa. Fue un escándalo cuando robaron, con el negocio vacío y sin lastimar a nadie, a Louis Vuitton, que está en el Stanford Shopping. Un shopping al aire libre donde hay negocios de marca y se puede vivir un paseo bien top. Hay varios shoppings y también department stores, donde uno puede hacer paseos, compras e ir al cine, como IKEA o Target. Además de las plazas y los shoppings, la zona está repleta de museos y atracciones para chicos, pequeños zoológicos, parques de agua, museos interactivos y más. Palo Alto es famosa por tener las mejores escuelas públicas del país. En Estados Unidos, las escuelas se fondean con los impuestos de la gente que vive en la misma zona, y como Palo Alto tiene un alto poder adquisitivo, las escuelas públicas tienen grandes presupuestos para armar instalaciones y actividades extracurriculares. Este efecto de que las escuelas se fondean con la plata de la gente que está cerca es por esto que los avisos de propiedades en sitios como Zillow incluyen un school score. Las propiedades cerca de las escuelas buenas valen muchísimo más, ya que tienen incluidos en su precio el ahorro de mandar a los chicos a una privada. Aunque depende de cada estado y localidad, en Estados Unidos es muy común que para ir a una escuela pública tengas que vivir cerca de la escuela, por cómo se reparten las plazas disponibles. Es mejor negocio mandar al chico a la escuela pública que a la privada, aunque vale la pena mencionar que Palo Alto fue considerada por la CDC, el Center for Disease Control, como una epidemia de suicidio adolescente. Hay mucha presión para sacarse buenas notas, para poder ir a Stanford y cumplir con las expectativas de los padres y la comunidad, lo que ha causado estragos en la salud mental de los menores. Si el clima de San Francisco es muy bueno, el de Silicon Valley es perfecto. El cielo está perfectamente despejado más de 300 días al año. A veces, pasan meses sin llover, y cuando llueve es un goteo delicado que dura poco. Nunca hace frío y solo pocos días en el verano el calor puede volverse intolerable. Se pueden hacer deportes o actividades en el exterior en cualquier horario, en cualquier día del año. Es realmente como tener una vida extendida porque no se pierden días estando encerrado en casa. La geografía, además, juega muy a favor. Con un auto, uno tiene acceso a playas que dan al océano, bosques con redwoods, que son árboles que tienen más de diez pisos de altura, parques nacionales con camping y también osos negros, y también hay rutas linderas con el océano Pacífico con miradores y escenografías de película. El costo de vida es similar a San Francisco. Una buena parte de los problemas habitacionales que tiene San Francisco es compartido en todo California por las políticas estatales. Un sistema legal impositivo que desincentiva la construcción. Pero, por calidad y tamaño, la vivienda es de mucho mejor calidad que en la ciudad. Los precios de propiedades exceden los varios millones. Una casa de tres cuartos con patio puede costar cuatro millones de dólares. Los precios de propiedades en Estados Unidos son públicos, es decir, los precios en los que se escritura las propiedades se pueden ver en portales de propiedades como Zillow o Redfin. Los property taxes, un impuesto similar al inmobiliario de Argentina, puede llegar a miles de dólares por mes por estas casas. Las casas y los edificios residenciales en general son grandes e incluyen amenities como patios, piletas, parques, áreas comunes amplias y parrillas. Mientras que en San Francisco los precios altos de propiedades causan indigencia y pobreza habitacional, en Silicon Valley causan otro tipo de pobreza escondida. Time Poverty, la falta de tiempo. La baja densidad y los altos costos hace que muy poca gente de bajos ingresos pueda vivir en la zona y realizar los trabajos manuales y domésticos, por lo que ves a gente que cobra millones de dólares al año, llevar y traer a los chicos de la escuela, limpiar la casa, hacer las compras y cocinar diariamente. Es algo muy cultural de los protestantes también, tienen mucha culpa en tener personal doméstico. Aunque sí hay muchos au pair en la zona, niñeras que viven en tu casa y cuidan a tus chicos. Es común ver parejas que trabajan con hijos lidiando frenéticamente con las tareas de cuidar la casa y mantener a los chicos, una situación visiblemente deteriorante. Los servicios de pre school y kindergarten, el jardín, son muy caros. Yo pago más de dos mil dólares por mes y no están subsidiados ni hay opciones públicas gratuitas. Considerando impuestos y costos de alquiler, con un ingreso de 250 mil dólares anuales, no podrías mandar a dos chicos a la escuela privada. Los docentes de jardín son gente con mucha educación universitaria y muy capacitada. Los jardines incluyen parques con juegos, clases de idiomas, actividades con la comunidad, excursiones y, sí, desde que tienen dos años. La gente con pocos ingresos que usa daycare, lo que llamamos guardería, termina usando servicios substandard, a veces informales, de baja calidad o en una situación legal gris. Silicon Valley es grande, las ciudades tienen diferencias socioeconómicas entre sí. Tenés ciudades más de clase media, como San José o San Mateo, y por otro lado tenés Atherton, uno de los zip codes, códigos postales, más ricos de todo Estados Unidos. A medida que uno se va alejando más para el sur, va encontrando más blue collar workers, un término político para denominar a la clase obrera. Aún más que en San Francisco, en Silicon Valley predominan los inmigrantes latinoamericanos, más típicamente mexicanos y venezolanos. Creo que de cada diez Uber que me tomo, ocho son con un conductor inmigrante latino. En los bares y restaurantes es común poder hablar directamente en español con el staff, pero aún así suelen ser personas con condiciones migratorias irregulares, inmigrantes de segunda generación y que viven lejos de donde trabajan. Esto de que el área sea inaccesible para la mano de obra repercute en el transporte también. Como hay poca densidad, hay muy poco transporte público. Esto de que el área sea inaccesible para la mano de obra repercute en el transporte también. Como hay poca densidad, hay muy poco transporte público y hay gente que gana hasta 200 dólares por hora en su trabajo que está permanentemente haciendo mandados. El transporte público además es inexistente, solo existe el Caltrain que te lleva de ciudad en ciudad y alguno que otro colectivo. Es un lugar para tener auto o sufrir graves inconvenientes. Socialmente, la gente es muy amigable. El aire de seguridad, la clase socioeconómica de la gente que vive en el área y la costumbre de una población inmigrante fuerte hace que sea muy fácil encontrar gente de tu país con quién hacer actividades. Las plazas son los boliches de las familias, donde uno conoce a otros padres con quién celebrar cumpleaños o hacer playdates con los chicos. La historia es distinta para los solteros. Entre la enorme cantidad de familias y población jubilada, la actividad nocturna es muy pobre y la oferta a restaurantes y bares es limitada en cantidad, variedad, calidad y acceso. Mientras en San Francisco uno puede encontrar diez restaurantes asiáticos espectaculares en un barrio, en Silicon Valley hay que conformarse con dos o tres restaurantes cada cinco kilómetros. La preponderancia de restaurantes estilo francés o español muestra cómo la demográfica es tan distinta, ya que en San Francisco una enorme parte de la oferta es comida asiática, y la cocina europea es muy minoritaria. La mayoría de los restaurantes con estrella Michelin son New American. Cocinan siempre los mismos platos corrientes de salmón, pollo, carne y alguna que otra verdura. De bares y boliches olvidémonos. Para las diez de la noche la calle es un desierto y ruidos nocturnos que interrumpen la calma del suburbio no son bienvenidos. Para la joda, la gente se va a San Francisco. Aunque la demográfica es muy similar a la de San Francisco, una gran variedad de inmigrantes y una fuerte presencia de asiáticos, principalmente indios y chinos, hay menos variedad socioeconómica y hay también una monocultura ideológica y política. En Estados Unidos hay una correlación, o hasta causalidad, muy fuerte afiliación política e ideológica de las personas. Y en Silicon Valley, todos fueron a la universidad americana, incluyendo la mayoría de los extranjeros. La mayoría de las personas que conozcas van a trabajar relacionadas a startups y entienden y hablan de la jerga típica, de acciones, de productos, de empresas. Y hay tantos programadores que podés terminar hablando de código en un bar. Silicon Valley tiene diferencias importantes con San Francisco. Una vida joven y de soltero, San Francisco tiene una vida nocturna y energía de ciudad, mientras que Silicon Valley tiene más seguridad y oportunidades para disfrutar la vida en familia. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. En Silicon Valley causan otro tipo de pobreza escondida, Time Poverty, la falta de tiempo. Con un ingreso de 250 mil dólares anuales, no podrías mandar a dos chicos a la escuela privada. Y hay tantos programadores que podés terminar hablando de código en un bar. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. San Francisco nuclea a la mayor parte de los trabajadores de tecnología, pero las más grandes empresas están en Silicon Valley, y vivir y trabajar acá es totalmente distinto. Hoy vamos a hablar de vivir en esta zona. Las sedes más grandes de empresas tecnológicas están ubicadas en distintas ciudades de Silicon Valley. Meta en Menlo Park, Google en Mountain View, Apple en Cupertino o Netflix en Los Gatos. El corazón de esta zona es Palo Alto, donde se ubica la prestigiosa universidad Stanford, de donde salen una gran parte de los emprendedores de tecnología más exitosos. Aunque todas las ciudades tienen características distintas, el contraste más grande es que no son San Francisco. No tienen la densidad poblacional y, por lo tanto, son más pueblos que ciudades. Menlo Park, donde vivo yo, tiene 35 mil habitantes y Palo Alto 70 mil. Es lo que se llama un suburbio y se parece mucho más a los barrios cuando entré a Robinhood en 2020, me mudé para Menlo Park, donde están ubicadas las oficinas de la empresa. Si San Francisco es hostil para las familias, Silicon Valley es hostil para los solteros y fenomenal para las familias. Tengo cuatro plazas a menos de diez minutos caminando, todas en excelente estado de limpieza y con grandes y ostentosos juegos para los chicos. Castillos de dos o tres pisos con puentes de red, paredes para escalar, toboganes, todo hecho con grandes materiales y arreglados prontamente cuando se rompen. El piso de todo el playground, está hecho de un material poroso y blando para suavizar las caídas. Los juegos diseñados para variedad de edades jugando en simultáneo, y grandes espacios con canchas de fútbol, piletas y tenis de uso público. El crimen es básicamente inexistente, y aunque hay alguno que otro homeless, no tienen la condición que tienen en San Francisco. Hay un aire de seguridad como se siente en varias ciudades de Europa. Fue un escándalo cuando robaron, con el negocio vacío y sin lastimar a nadie, a Louis Vuitton, que está en el Stanford Shopping. Un shopping al aire libre donde hay negocios de marca y se puede vivir un paseo bien top. Hay varios shoppings y también department stores, donde uno puede hacer paseos, compras e ir al cine, como IKEA o Target. Además de las plazas y los shoppings, la zona está repleta de museos y atracciones para chicos, pequeños zoológicos, parques de agua, museos interactivos y más. Palo Alto es famosa por tener las mejores escuelas públicas del país. En Estados Unidos, las escuelas se fondean con los impuestos de la gente que vive en la misma zona, y como Palo Alto tiene un alto poder adquisitivo, las escuelas públicas tienen grandes presupuestos para armar instalaciones y actividades extracurriculares. Este efecto de que las escuelas se fondean con la plata de la gente que está cerca es por esto que los avisos de propiedades en sitios como Zillow incluyen un school score. Las propiedades cerca de las escuelas buenas valen muchísimo más, ya que tienen incluidos en su precio el ahorro de mandar a los chicos a una privada. Aunque depende de cada estado y localidad, en Estados Unidos es muy común que para ir a una escuela pública tengas que vivir cerca de la escuela, por cómo se reparten las plazas disponibles. Es mejor negocio mandar al chico a la escuela pública que a la privada, aunque vale la pena mencionar que Palo Alto fue considerada por la CDC, el Center for Disease Control, como una epidemia de suicidio adolescente. Hay mucha presión para sacarse buenas notas, para poder ir a Stanford y cumplir con las expectativas de los padres y la comunidad, lo que ha causado estragos en la salud mental de los menores. Si el clima de San Francisco es muy bueno, el de Silicon Valley es perfecto. El cielo está perfectamente despejado más de 300 días al año. A veces, pasan meses sin llover, y cuando llueve es un goteo delicado que dura poco. Nunca hace frío y solo pocos días en el verano el calor puede volverse intolerable. Se pueden hacer deportes o actividades en el exterior en cualquier horario, en cualquier día del año. Es realmente como tener una vida extendida porque no se pierden días estando encerrado en casa. La geografía, además, juega muy a favor. Con un auto, uno tiene acceso a playas que dan al océano, bosques con redwoods, que son árboles que tienen más de diez pisos de altura, parques nacionales con camping y también osos negros, y también hay rutas linderas con el océano Pacífico con miradores y escenografías de película. El costo de vida es similar a San Francisco. Una buena parte de los problemas habitacionales que tiene San Francisco es compartido en todo California por las políticas estatales. Un sistema legal impositivo que desincentiva la construcción. Pero, por calidad y tamaño, la vivienda es de mucho mejor calidad que en la ciudad. Los precios de propiedades exceden los varios millones. Una casa de tres cuartos con patio puede costar cuatro millones de dólares. Los precios de propiedades en Estados Unidos son públicos, es decir, los precios en los que se escritura las propiedades se pueden ver en portales de propiedades como Zillow o Redfin. Los property taxes, un impuesto similar al inmobiliario de Argentina, puede llegar a miles de dólares por mes por estas casas. Las casas y los edificios residenciales en general son grandes e incluyen amenities como patios, piletas, parques, áreas comunes amplias y parrillas. Mientras que en San Francisco los precios altos de propiedades causan indigencia y pobreza habitacional, en Silicon Valley causan otro tipo de pobreza escondida. Time Poverty, la falta de tiempo. La baja densidad y los altos costos hace que muy poca gente de bajos ingresos pueda vivir en la zona y realizar los trabajos manuales y domésticos, por lo que ves a gente que cobra millones de dólares al año, llevar y traer a los chicos de la escuela, limpiar la casa, hacer las compras y cocinar diariamente. Es algo muy cultural de los protestantes también, tienen mucha culpa en tener personal doméstico. Aunque sí hay muchos au pair en la zona, niñeras que viven en tu casa y cuidan a tus chicos. Es común ver parejas que trabajan con hijos lidiando frenéticamente con las tareas de cuidar la casa y mantener a los chicos, una situación visiblemente deteriorante. Los servicios de pre school y kindergarten, el jardín, son muy caros. Yo pago más de dos mil dólares por mes y no están subsidiados ni hay opciones públicas gratuitas. Considerando impuestos y costos de alquiler, con un ingreso de 250 mil dólares anuales, no podrías mandar a dos chicos a la escuela privada. Los docentes de jardín son gente con mucha educación universitaria y muy capacitada. Los jardines incluyen parques con juegos, clases de idiomas, actividades con la comunidad, excursiones y, sí, desde que tienen dos años. La gente con pocos ingresos que usa daycare, lo que llamamos guardería, termina usando servicios substandard, a veces informales, de baja calidad o en una situación legal gris. Silicon Valley es grande, las ciudades tienen diferencias socioeconómicas entre sí. Tenés ciudades más de clase media, como San José o San Mateo, y por otro lado tenés Atherton, uno de los zip codes, códigos postales, más ricos de todo Estados Unidos. A medida que uno se va alejando más para el sur, va encontrando más blue collar workers, un término político para denominar a la clase obrera. Aún más que en San Francisco, en Silicon Valley predominan los inmigrantes latinoamericanos, más típicamente mexicanos y venezolanos. Creo que de cada diez Uber que me tomo, ocho son con un conductor inmigrante latino. En los bares y restaurantes es común poder hablar directamente en español con el staff, pero aún así suelen ser personas con condiciones migratorias irregulares, inmigrantes de segunda generación y que viven lejos de donde trabajan. Esto de que el área sea inaccesible para la mano de obra repercute en el transporte también. Como hay poca densidad, hay muy poco transporte público. Esto de que el área sea inaccesible para la mano de obra repercute en el transporte también. Como hay poca densidad, hay muy poco transporte público y hay gente que gana hasta 200 dólares por hora en su trabajo que está permanentemente haciendo mandados. El transporte público además es inexistente, solo existe el Caltrain que te lleva de ciudad en ciudad y alguno que otro colectivo. Es un lugar para tener auto o sufrir graves inconvenientes. Socialmente, la gente es muy amigable. El aire de seguridad, la clase socioeconómica de la gente que vive en el área y la costumbre de una población inmigrante fuerte hace que sea muy fácil encontrar gente de tu país con quién hacer actividades. Las plazas son los boliches de las familias, donde uno conoce a otros padres con quién celebrar cumpleaños o hacer playdates con los chicos. La historia es distinta para los solteros. Entre la enorme cantidad de familias y población jubilada, la actividad nocturna es muy pobre y la oferta a restaurantes y bares es limitada en cantidad, variedad, calidad y acceso. Mientras en San Francisco uno puede encontrar diez restaurantes asiáticos espectaculares en un barrio, en Silicon Valley hay que conformarse con dos o tres restaurantes cada cinco kilómetros. La preponderancia de restaurantes estilo francés o español muestra cómo la demográfica es tan distinta, ya que en San Francisco una enorme parte de la oferta es comida asiática, y la cocina europea es muy minoritaria. La mayoría de los restaurantes con estrella Michelin son New American. Cocinan siempre los mismos platos corrientes de salmón, pollo, carne y alguna que otra verdura. De bares y boliches olvidémonos. Para las diez de la noche la calle es un desierto y ruidos nocturnos que interrumpen la calma del suburbio no son bienvenidos. Para la joda, la gente se va a San Francisco. Aunque la demográfica es muy similar a la de San Francisco, una gran variedad de inmigrantes y una fuerte presencia de asiáticos, principalmente indios y chinos, hay menos variedad socioeconómica y hay también una monocultura ideológica y política. En Estados Unidos hay una correlación, o hasta causalidad, muy fuerte afiliación política e ideológica de las personas. Y en Silicon Valley, todos fueron a la universidad americana, incluyendo la mayoría de los extranjeros. La mayoría de las personas que conozcas van a trabajar relacionadas a startups y entienden y hablan de la jerga típica, de acciones, de productos, de empresas. Y hay tantos programadores que podés terminar hablando de código en un bar. Silicon Valley tiene diferencias importantes con San Francisco. Una vida joven y de soltero, San Francisco tiene una vida nocturna y energía de ciudad, mientras que Silicon Valley tiene más seguridad y oportunidades para disfrutar la vida en familia. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. El mercado americano es muy dinámico y, mientras más arriba estés en la pirámide, más probable es que te despidan. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En los avisos de trabajo de empresas americanas aparecen títulos de posiciones que confunden a los programadores argentinos porque no son análogos a las empresas locales. En el episodio de hoy, vamos a hablar de los títulos únicos del mercado americano y cómo es una carrera para acceder a los niveles más altos. Una forma de medir una carrera exitosa es ver en la escala corporativa o salarial qué tan arriba llega uno en proporción a otros. Todas las empresas grandes terminan teniendo una pirámide en cuanto a los títulos, donde cada vez subir a la pirámide es exponencialmente más difícil, y las startups de tecnología no son la excepción. En la última década se dividieron los tracks de carrera en dos, el IEC, Individual Contributor, y el People Track o Management. El track de IEC tiene liderazgo, pero es de índole técnica y no lidia con los usuales problemas de los managers, como pueden ser temas de moral, administrativos, operacionales o despedir gente. Aunque hay diferencias entre empresas, los títulos para IC son pasante, newly grad o recién graduado, early career o junior, senior, staff y principal. Llegar a senior es lo más común para la gente que permanece en la industria. Más del 60% del staff de empresas como Google o Robinhood son senior engineer. Senior se lo considera un título techo. Uno se puede quedar ahí para el resto de su carrera, ya que los próximos niveles son mucho más exigentes y hay pocos. Los títulos más bajos que Senior tienen la expectativa de ser temporales. Alguien que no pueda escalar esos niveles es candidato a ser despedido. La progresión en empresas grandes está muy bien documentada, y un newly grad con talento y disposición puede llegar a un rol senior en tres o cuatro años de trabajo. El primer rol realmente difícil de conseguir es el de Staff Engineer. Este rol está típicamente reservado a gente con contribuciones excepcionales a la empresa. Los primeros que conocí fueron PhDs, eran realmente científicos, resolviendo problemas de algoritmos y arquitectura que yo no podría hacer probablemente nunca. En las empresas grandes, uno tiene que demostrar contribuciones excepcionales que lleguen a los ciclos de evaluación de personal semestrales por al menos dos años y entregar, aunque sea, un proyecto de complejidad staff. Evaluarlo es un criterio subjetivo, pero cuando uno lo escucha, lo sabe. Es el que hizo una migración imposible, inventó una nueva tecnología o lideró y manejó equipos de decenas de personas. Es posible conseguir el staff de otra manera, saltando de una empresa a otra, y que te reconozcan el título. Esto era casi imposible pre pandemia, ya que los únicos roles Staff reconocidos ampliamente por la industria son los de FAANG, empresas con miles de empleados y organizaciones técnicas gigantescas, y las empresas chicas no suelen tener el rol. Acá es muy importante entender la diferencia entre título y rol. Título es lo que dice tu currículum, lo que es oficial en el organigrama de la empresa, y rol es lo que uno efectivamente hace y es responsable de lograr. Aunque el mercado no es perfecto, la gente tiende a tener el título de su rol por dos razones. La gente que tiene el rol, eventualmente, consigue el título, porque tiene los skills y la narrativa personal para conseguir ese reconocimiento adentro o fuera de la empresa. El título es un trailing indicator. Primero viene a comportarse como un staff o un manager y luego viene el reconocimiento oficial. La gente que tiene el título pero no el rol, es decir, tiene el nombre pero no cumple las expectativas, es el primero en la lista de despidos. El mercado americano es muy dinámico y mientras más arriba estás en la pirámide, más probable es que te despidan, y se hace sin titubeo. Cuando se escuchan las noticias de layoffs, donde despiden a decenas o cientos de personas, se van las cabezas de cada sección también. Es opuesto a la visión aristocrática y jerárquica de Argentina, donde mientras más arriba estás, sos más intocable. Hasta a Steve Jobs le despidieron. Volviendo a las empresas chicas, como tienen equipos de tecnología chicos y sus decisiones tecnológicas tienden a ser sencillas y estables, el rol de Staff Engineer no existe. No se aprenden los skills organizacionales ni técnicos correspondientes. Cuando entré a Robinhood me di cuenta que yo sabía más y tenía mucha más energía que muchos otros staff engineer de la empresa, pero no sabía cómo era el tech stack. Nunca había trabajado en una organización tan grande, cómo se comunican, cómo se organizan. No lo podría haber aprendido sin trabajar en una empresa más grande. El título de Staff Engineer se volvió más popular post pandemia cuando vino el enorme boom tech, y ofrecer el título se volvió una forma fácil de atraer talento. Este fue mi caso con OpenSea, ya que conseguí el título de staff en el cambio de empresa. Con el mercado más frío en el 2022, se está volviendo la media de darlo a cuenta gotas, a menos del 5% del staff técnico. A mí no me gusta usar títulos o darle mucho peso, soy muy anti jerárquico en ese aspecto. Marc Andreessen dice que la utilidad de los títulos es entender la jerarquía y el peso de las opiniones y pedidos dentro de una organización. Que un staff engineer o un VP te pida algo significa algo muy distinto a un senior o un junior manager, pero tienden a tener el problema de deuda organizacional. Como mencioné antes, tener un título por arriba de tu rol es un estorbo para la empresa y genera problemas. En una época se consideraba que dar títulos era una forma barata de dar compensación, que podías darle un título a alguien sin necesariamente subirle tanto a la escala salarial. Ojo con esta trampa, en la que caen muchas startups chiquitas con poco conocimiento de la industria y que piensan que darle títulos inflados a la gente es gratis. Cuando le das a alguien un título que no puede cumplir, tenés dos opciones. O pagás el constante costo de no poder reorganizar a la empresa de manera eficiente o los despedís. Muchas veces me tocó ver gente con títulos de director en un equipo de tres personas, o Principal Engineer en una empresa de cinco empleados. Ese título no vale nada. Ninguna empresa que valga la pena va a reconocer títulos inflados. La competencia para esos roles es brutal y llega de gente con excelentes currículums sólidos y verificables. Es mucho más importante tener el rol y los skills. Yo recomiendo que tengas la oportunidad de aprender y ejercer el rol que querés por arriba de que te lo reconozcan. Eso viene después naturalmente. Y para conseguir el rol hay que estar en una organización grande y creciente, y con una cultura de ingeniería exigente y un producto moderno y desafiante. Una buena fuente de tips e información de cómo llegar a Staff Engineer está en la web StaffEng.com, también en forma de libro. En esta web, distintos Staff Engineer explican cómo llegaron, a veces con mucha constancia a lo largo del tiempo y otras veces con contribuciones excepcionales y en general, con mucha paciencia. Tecnología Informal es un podcast de Silver.dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web Silver.dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Arriba de Staff Engineer existen los roles de Principal. Principal es un título reservado para realmente muy poca gente. Hablo de líderes de industria creando inteligencia artificial, la frontera de ciencias de datos o lideran productos gigantes. Yo tuve la suerte de hacerle una entrevista de System Design a un Principal de Google, un desarrollador liderando un producto con más de 500 ingenieros. El problema preparado para esa entrevista era diseñar un sistema de vender tickets de avión. Cuando leí los requerimientos, yo mismo empecé a sudar y ponerme nervioso, mientras el Principal lo navegó como si le hubiese pedido un tatetí. Pasémonos un rato al people track. El modelo más común del people track es que los managers son ingenieros. La mejor manager que tuve en mi vida no era ingeniera, era pura ejecutiva, pero, en general, todos los managers son ex programadores. Esto es algo que Google implantó con mucho hincapié luego de su experimento de intentar una organización sin manager. Le fue tan mal que se tomaron el problema en serio y con un paper marcaron el camino a la organización de software moderno. Aunque uno puede ser un manager novato o a prueba en una empresa, los manager en general están al nivel de los staff engineer. Es casi igual de difícil conseguir el rol que ser staff, y se refleja en los salarios que se pueden ver en levels.fyi. Son exactamente la misma banda. Al manager de primera línea se lo considera mitad programador, mitad manager. Tiene que producir código, aunque gran parte de su tiempo será destrabar a su equipo en problemas técnicos más que resolver los propios. Una vez más, este rol es un trailing indicator. La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. Eso significa ejercer cambios organizacionales, liderar en pensamiento técnico y ser responsable de áreas más que la propia. Contribuciones de este tipo son diseñar los procesos de on call, actualizar y mejorar el pipeline de entrevistado, crear procesos de onboarding o manejar la entrega de un producto en equipo. Los títulos de manager son manager, senior manager, staff manager, director o VP. Al igual que en el track de I.C. Muchas veces se ha inflado la titulación, pero en el people track es aún más difícil de mentir. El staff manager maneja grandes equipos, el director maneja senior managers y el VP maneja directores. Cada nivel es prácticamente una función de cuánta gente tenés abajo tuyo. Por eso, los managers son tan ávidos en querer contratar más personal, es la verdadera manera de explotar tu carrera. Los puestos de manager realmente son roles de mucha experiencia y están en el lugar correcto. Toma años volverse bueno como manager y más años que se puedan medir si sos bueno o malo. ¿Cuánta gente se te fue? ¿Cuántos proyectos fueron entregados de manera efectiva? ¿Cómo impacta en otros equipos o la organización en general? Este es un juego de muy largo plazo. Los VP de empresas como Google tienen quince o más años en la empresa. Escalar empresas toma mucho tiempo, a veces uno quiere atraer gran talento, pero necesitan tiempo para crecer ellos al igual que la empresa. ¿Cómo atraer a alguien con perfil para ser manager, director o staff cuando una empresa tiene pocas personas? Acá viene la innovación de los últimos cinco años, el head off. Head off es un rol fluido que significa mucho y nada a la vez. Cuando una startup quiere buscar gente con capacidad de liderazgo, pero no está para tomar la deuda organizacional o de compensación, se usa el head off. El head off tiene la oportunidad de liderar una sección, pero puede llegar a cobrar tan poco como un senior. Si la persona logra cumplir con las expectativas, puede llegar a transformarse en un gran puesto de liderazgo. La realidad es que la escala tanto de IEC o people track es el camino más lento a las promociones. La competencia dentro de las empresas grandes es brutal y, además, las promociones internas pagan mucho menos que los saltos laborales. Sam Allman una vez dijo que en las empresas grandes están todos compitiendo para pasar por una puerta muy chiquita. La forma más rápida de llegar a un puesto ejecutivo alto es fundar tu propia empresa, tener staff y gente a cargo, crear un producto, hacer y levantar plata. Te da una experiencia auténtica para saltearte décadas de carrera empresarial. El VP de OpenSea tiene 31 años. Es cinco años más joven que yo. Yo necesitaría tres promociones y que desaparezca medio management para llegar a ese rol. La clave fue que hizo una empresa. Lo segundo, más común para los meros mortales, es estar en empresas chicas que crecen muy rápido, donde uno tiene la ventaja de estar ahí cuando más te necesita. Hacerle un onboarding a una persona puede tomarte un año, pero vos sos el perejil que conocen y estás ahí con cara medio de nada aburrido y te ven y te dicen, bueno, dale, hacelo vos. En Argentina, solo Mercado Libre tiene el tamaño y estructura para justificar un planteo de bandas o pirámides de títulos, y no siguen ni necesitan seguir los lineamientos directos del mercado americano. Sin haber pasado por Mercado Libre, mi impresión es que Meli ha logrado una evangelización de los empleados que no vi en casi ningún lado. La gente está muy emocionada por trabajar ahí y por el carril track que ofrece la empresa, llegar a ser un experto, un technical leader, un project leader. Todo bien con Mercado Libre, pero la verdad es que es un callejón sin salida. Como la organización no es análoga con la americana, no se aprenden los skills necesarios para conseguir roles de staff para arriba en el mercado americano y, por lo tanto, uno se especializa solamente en el vínculo con MercadoLibre. El mercado remoto le paga mucho más a un senior, desde $8,000 por mes neto, que a un experto en Mercado Libre. El mercado remoto sí tiene menos estructura y, por la naturaleza de las empresas que contratan remoto, las oportunidades de carrera son menores. Es difícil ser staff o manager desde Argentina, donde uno no absorbe los temas culturales y de idioma como los que viven en Estados Unidos. Para mí no hay duda de que para una carrera en tecnología, a lo mejor es aunque sea pasar un tiempo por una empresa americana y emigrar. Ojalá cambie y el boom remoto es un buen augurio. Vi varios argentinos en roles de liderazgo en empresas americanas, pero siempre manejando equipos locales. Ser el manager de un americano tiene grandes barreras culturales y de experiencia. Los títulos expresan reconocimiento y compensación, pero lo importante es el rol, saber y aprender a hacer las cosas para el próximo nivel. El título es de la empresa, el rol te lo llevás vos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima. La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. El mercado americano es muy dinámico y, mientras más arriba estés en la pirámide, más probable es que te despidan. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En los avisos de trabajo de empresas americanas aparecen títulos de posiciones que confunden a los programadores argentinos porque no son análogos a las empresas locales. En el episodio de hoy, vamos a hablar de los títulos únicos del mercado americano y cómo es una carrera para acceder a los niveles más altos. Una forma de medir una carrera exitosa es ver en la escala corporativa o salarial qué tan arriba llega uno en proporción a otros. Todas las empresas grandes terminan teniendo una pirámide en cuanto a los títulos, donde cada vez subir a la pirámide es exponencialmente más difícil, y las startups de tecnología no son la excepción. En la última década se dividieron los tracks de carrera en dos, el IEC, Individual Contributor, y el People Track o Management. El track de IEC tiene liderazgo, pero es de índole técnica y no lidia con los usuales problemas de los managers, como pueden ser temas de moral, administrativos, operacionales o despedir gente. Aunque hay diferencias entre empresas, los títulos para IC son pasante, newly grad o recién graduado, early career o junior, senior, staff y principal. Llegar a senior es lo más común para la gente que permanece en la industria. Más del 60% del staff de empresas como Google o Robinhood son senior engineer. Senior se lo considera un título techo. Uno se puede quedar ahí para el resto de su carrera, ya que los próximos niveles son mucho más exigentes y hay pocos. Los títulos más bajos que Senior tienen la expectativa de ser temporales. Alguien que no pueda escalar esos niveles es candidato a ser despedido. La progresión en empresas grandes está muy bien documentada, y un newly grad con talento y disposición puede llegar a un rol senior en tres o cuatro años de trabajo. El primer rol realmente difícil de conseguir es el de Staff Engineer. Este rol está típicamente reservado a gente con contribuciones excepcionales a la empresa. Los primeros que conocí fueron PhDs, eran realmente científicos, resolviendo problemas de algoritmos y arquitectura que yo no podría hacer probablemente nunca. En las empresas grandes, uno tiene que demostrar contribuciones excepcionales que lleguen a los ciclos de evaluación de personal semestrales por al menos dos años y entregar, aunque sea, un proyecto de complejidad staff. Evaluarlo es un criterio subjetivo, pero cuando uno lo escucha, lo sabe. Es el que hizo una migración imposible, inventó una nueva tecnología o lideró y manejó equipos de decenas de personas. Es posible conseguir el staff de otra manera, saltando de una empresa a otra, y que te reconozcan el título. Esto era casi imposible pre pandemia, ya que los únicos roles Staff reconocidos ampliamente por la industria son los de FAANG, empresas con miles de empleados y organizaciones técnicas gigantescas, y las empresas chicas no suelen tener el rol. Acá es muy importante entender la diferencia entre título y rol. Título es lo que dice tu currículum, lo que es oficial en el organigrama de la empresa, y rol es lo que uno efectivamente hace y es responsable de lograr. Aunque el mercado no es perfecto, la gente tiende a tener el título de su rol por dos razones. La gente que tiene el rol, eventualmente, consigue el título, porque tiene los skills y la narrativa personal para conseguir ese reconocimiento adentro o fuera de la empresa. El título es un trailing indicator. Primero viene a comportarse como un staff o un manager y luego viene el reconocimiento oficial. La gente que tiene el título pero no el rol, es decir, tiene el nombre pero no cumple las expectativas, es el primero en la lista de despidos. El mercado americano es muy dinámico y mientras más arriba estás en la pirámide, más probable es que te despidan, y se hace sin titubeo. Cuando se escuchan las noticias de layoffs, donde despiden a decenas o cientos de personas, se van las cabezas de cada sección también. Es opuesto a la visión aristocrática y jerárquica de Argentina, donde mientras más arriba estás, sos más intocable. Hasta a Steve Jobs le despidieron. Volviendo a las empresas chicas, como tienen equipos de tecnología chicos y sus decisiones tecnológicas tienden a ser sencillas y estables, el rol de Staff Engineer no existe. No se aprenden los skills organizacionales ni técnicos correspondientes. Cuando entré a Robinhood me di cuenta que yo sabía más y tenía mucha más energía que muchos otros staff engineer de la empresa, pero no sabía cómo era el tech stack. Nunca había trabajado en una organización tan grande, cómo se comunican, cómo se organizan. No lo podría haber aprendido sin trabajar en una empresa más grande. El título de Staff Engineer se volvió más popular post pandemia cuando vino el enorme boom tech, y ofrecer el título se volvió una forma fácil de atraer talento. Este fue mi caso con OpenSea, ya que conseguí el título de staff en el cambio de empresa. Con el mercado más frío en el 2022, se está volviendo la media de darlo a cuenta gotas, a menos del 5% del staff técnico. A mí no me gusta usar títulos o darle mucho peso, soy muy anti jerárquico en ese aspecto. Marc Andreessen dice que la utilidad de los títulos es entender la jerarquía y el peso de las opiniones y pedidos dentro de una organización. Que un staff engineer o un VP te pida algo significa algo muy distinto a un senior o un junior manager, pero tienden a tener el problema de deuda organizacional. Como mencioné antes, tener un título por arriba de tu rol es un estorbo para la empresa y genera problemas. En una época se consideraba que dar títulos era una forma barata de dar compensación, que podías darle un título a alguien sin necesariamente subirle tanto a la escala salarial. Ojo con esta trampa, en la que caen muchas startups chiquitas con poco conocimiento de la industria y que piensan que darle títulos inflados a la gente es gratis. Cuando le das a alguien un título que no puede cumplir, tenés dos opciones. O pagás el constante costo de no poder reorganizar a la empresa de manera eficiente o los despedís. Muchas veces me tocó ver gente con títulos de director en un equipo de tres personas, o Principal Engineer en una empresa de cinco empleados. Ese título no vale nada. Ninguna empresa que valga la pena va a reconocer títulos inflados. La competencia para esos roles es brutal y llega de gente con excelentes currículums sólidos y verificables. Es mucho más importante tener el rol y los skills. Yo recomiendo que tengas la oportunidad de aprender y ejercer el rol que querés por arriba de que te lo reconozcan. Eso viene después naturalmente. Y para conseguir el rol hay que estar en una organización grande y creciente, y con una cultura de ingeniería exigente y un producto moderno y desafiante. Una buena fuente de tips e información de cómo llegar a Staff Engineer está en la web StaffEng.com, también en forma de libro. En esta web, distintos Staff Engineer explican cómo llegaron, a veces con mucha constancia a lo largo del tiempo y otras veces con contribuciones excepcionales y en general, con mucha paciencia. Tecnología Informal es un podcast de Silver.dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web Silver.dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Arriba de Staff Engineer existen los roles de Principal. Principal es un título reservado para realmente muy poca gente. Hablo de líderes de industria creando inteligencia artificial, la frontera de ciencias de datos o lideran productos gigantes. Yo tuve la suerte de hacerle una entrevista de System Design a un Principal de Google, un desarrollador liderando un producto con más de 500 ingenieros. El problema preparado para esa entrevista era diseñar un sistema de vender tickets de avión. Cuando leí los requerimientos, yo mismo empecé a sudar y ponerme nervioso, mientras el Principal lo navegó como si le hubiese pedido un tatetí. Pasémonos un rato al people track. El modelo más común del people track es que los managers son ingenieros. La mejor manager que tuve en mi vida no era ingeniera, era pura ejecutiva, pero, en general, todos los managers son ex programadores. Esto es algo que Google implantó con mucho hincapié luego de su experimento de intentar una organización sin manager. Le fue tan mal que se tomaron el problema en serio y con un paper marcaron el camino a la organización de software moderno. Aunque uno puede ser un manager novato o a prueba en una empresa, los manager en general están al nivel de los staff engineer. Es casi igual de difícil conseguir el rol que ser staff, y se refleja en los salarios que se pueden ver en levels.fyi. Son exactamente la misma banda. Al manager de primera línea se lo considera mitad programador, mitad manager. Tiene que producir código, aunque gran parte de su tiempo será destrabar a su equipo en problemas técnicos más que resolver los propios. Una vez más, este rol es un trailing indicator. La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. Eso significa ejercer cambios organizacionales, liderar en pensamiento técnico y ser responsable de áreas más que la propia. Contribuciones de este tipo son diseñar los procesos de on call, actualizar y mejorar el pipeline de entrevistado, crear procesos de onboarding o manejar la entrega de un producto en equipo. Los títulos de manager son manager, senior manager, staff manager, director o VP. Al igual que en el track de I.C. Muchas veces se ha inflado la titulación, pero en el people track es aún más difícil de mentir. El staff manager maneja grandes equipos, el director maneja senior managers y el VP maneja directores. Cada nivel es prácticamente una función de cuánta gente tenés abajo tuyo. Por eso, los managers son tan ávidos en querer contratar más personal, es la verdadera manera de explotar tu carrera. Los puestos de manager realmente son roles de mucha experiencia y están en el lugar correcto. Toma años volverse bueno como manager y más años que se puedan medir si sos bueno o malo. ¿Cuánta gente se te fue? ¿Cuántos proyectos fueron entregados de manera efectiva? ¿Cómo impacta en otros equipos o la organización en general? Este es un juego de muy largo plazo. Los VP de empresas como Google tienen quince o más años en la empresa. Escalar empresas toma mucho tiempo, a veces uno quiere atraer gran talento, pero necesitan tiempo para crecer ellos al igual que la empresa. ¿Cómo atraer a alguien con perfil para ser manager, director o staff cuando una empresa tiene pocas personas? Acá viene la innovación de los últimos cinco años, el head off. Head off es un rol fluido que significa mucho y nada a la vez. Cuando una startup quiere buscar gente con capacidad de liderazgo, pero no está para tomar la deuda organizacional o de compensación, se usa el head off. El head off tiene la oportunidad de liderar una sección, pero puede llegar a cobrar tan poco como un senior. Si la persona logra cumplir con las expectativas, puede llegar a transformarse en un gran puesto de liderazgo. La realidad es que la escala tanto de IEC o people track es el camino más lento a las promociones. La competencia dentro de las empresas grandes es brutal y, además, las promociones internas pagan mucho menos que los saltos laborales. Sam Allman una vez dijo que en las empresas grandes están todos compitiendo para pasar por una puerta muy chiquita. La forma más rápida de llegar a un puesto ejecutivo alto es fundar tu propia empresa, tener staff y gente a cargo, crear un producto, hacer y levantar plata. Te da una experiencia auténtica para saltearte décadas de carrera empresarial. El VP de OpenSea tiene 31 años. Es cinco años más joven que yo. Yo necesitaría tres promociones y que desaparezca medio management para llegar a ese rol. La clave fue que hizo una empresa. Lo segundo, más común para los meros mortales, es estar en empresas chicas que crecen muy rápido, donde uno tiene la ventaja de estar ahí cuando más te necesita. Hacerle un onboarding a una persona puede tomarte un año, pero vos sos el perejil que conocen y estás ahí con cara medio de nada aburrido y te ven y te dicen, bueno, dale, hacelo vos. En Argentina, solo Mercado Libre tiene el tamaño y estructura para justificar un planteo de bandas o pirámides de títulos, y no siguen ni necesitan seguir los lineamientos directos del mercado americano. Sin haber pasado por Mercado Libre, mi impresión es que Meli ha logrado una evangelización de los empleados que no vi en casi ningún lado. La gente está muy emocionada por trabajar ahí y por el carril track que ofrece la empresa, llegar a ser un experto, un technical leader, un project leader. Todo bien con Mercado Libre, pero la verdad es que es un callejón sin salida. Como la organización no es análoga con la americana, no se aprenden los skills necesarios para conseguir roles de staff para arriba en el mercado americano y, por lo tanto, uno se especializa solamente en el vínculo con MercadoLibre. El mercado remoto le paga mucho más a un senior, desde $8,000 por mes neto, que a un experto en Mercado Libre. El mercado remoto sí tiene menos estructura y, por la naturaleza de las empresas que contratan remoto, las oportunidades de carrera son menores. Es difícil ser staff o manager desde Argentina, donde uno no absorbe los temas culturales y de idioma como los que viven en Estados Unidos. Para mí no hay duda de que para una carrera en tecnología, a lo mejor es aunque sea pasar un tiempo por una empresa americana y emigrar. Ojalá cambie y el boom remoto es un buen augurio. Vi varios argentinos en roles de liderazgo en empresas americanas, pero siempre manejando equipos locales. Ser el manager de un americano tiene grandes barreras culturales y de experiencia. Los títulos expresan reconocimiento y compensación, pero lo importante es el rol, saber y aprender a hacer las cosas para el próximo nivel. El título es de la empresa, el rol te lo llevás vos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.

Elegir un producto exitoso te puede hacer multimillonario rápidamente en el mercado de startups. En la plataforma de Appwork vi varios argentinos cobrando más de cien mil dólares anuales, profundizando skills bien pagos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con SmartDiS. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Además de ser empleado directo de una empresa, existen las consultoras, empresas que subcontratan al personal técnico, y las consultorías, trabajar por hora o por proyecto por un tiempo limitado para un cliente. En el episodio de hoy, vamos a hablar de estas modalidades de trabajo, las ventajas y las desventajas. Las dos empresas más exitosas del 2000 en Argentina son Mercado Libre y Globant. Aunque Mercado Libre es una empresa de producto, crearon un servicio y una marca que venden, Globant es una gran consultora. Las consultoras buscan clientes típicamente empresariales que quieren resolver proyectos particulares y cómo desarrollar software. Las consultoras tienen una muy buena razón para existir. La mayoría de las empresas no son tecnológicas y su core competency, aquello en lo que son buenos, no es hacer software. Crear equipos de producto desde cero involucra mucho esfuerzo, tiempo e inversión organizacional, mientras que usar una consultora viene con el equipo hecho relativamente rápido, y se puede cortar si no funciona o si el producto es abandonado. El negocio de las consultoras es, resumido, la compra y reventa de talento. La consultora hace más plata mientras menos le paga al talento, y siempre va a pagar por debajo de lo que paga el cliente. Esto tiene problemas de incentivos que no existen en empresas de producto, donde el upside, la posibilidad de ganar más, no tiene techo. Si un producto es abrumadoramente exitoso y los ingresos de la empresa crecen, también crecen los salarios de los empleados, tanto en efectivo como en acciones y oportunidades. Pero en la consultora, el techo duro es el precio del cliente, no importa qué tan bien le vaya el producto. Las consultoras viven en relaciones contractuales y el éxito se mide si cumplen las entregas puestas en papeles para los clientes. Si el producto fracasa pero fue entregado como quería el cliente, es un rotundo éxito. El usuario del producto de software no es el cliente. Además, la consultora es un negocio de volumen, más parecido a un supermercado. Quieren vender más talento y enchufan lo que puedan vender en cualquier oportunidad. Por eso, las consultoras tienen procesos de entrevistas considerablemente más laxos que las empresas de producto, porque, aunque no quieren contratar gente que no pueda trabajar bien, el riesgo se le pasa directamente al cliente. Hay también un modelo de consultora más chico, que es el de interfaz de recursos humanos. Empleados de la consultora trabajan en la empresa cliente de manera directa sin mucha intermediación. Pero la consultora maneja los pagos, la transformación de monedas, algunos de comunicación y protección legal. Yo trabajé en una de estas consultoras, Deviget, y fue una gran experiencia para empezar a cobrar en dólares y trabajar para afuera en startups. Sin embargo, aún en consultoras chicas aplican los problemas de incentivos mencionados antes. Yo recomiendo evitar a las consultoras porque no son buenas para una carrera de programador. El primer problema es el techo en la compensación que mencioné antes. A la larga, las consultoras pagan menos que las empresas de producto. Esto es necesariamente así, porque si no existiesen productos exitosos, tampoco existirían las consultoras. La plata se hace en participar de manera significativa en el 50% del paquete de compensación en empresas americanas. El segundo problema es la experiencia de producto. Desarrollar un sentido de producto es clave para una carrera exitosa. Es la manera en la que uno aprende a evaluar productos, a evaluar empresas y elegir dónde trabajar. Elegir un producto exitoso te puede hacer multimillonario rápidamente en el mercado de startups, mientras que trabajar en cualquier cosa como un mercenario te comoditiza a vos y a tu salario, te transforma en algo reemplazable. Además, sin conocimiento de producto, hay muchos trabajos que se vuelven imposibles de conseguir, como posiciones de liderazgo o management. En las startups, el trabajo tiene mucha incertidumbre. Es la creación innovadora de un sistema o un servicio que requiere iniciativa, creatividad e intuición. Esto no se logra trabajando con un trabajo súper digerido, segmentado y cuyo resultado de producto sea irrelevante como es en las consultoras. Las consultoras son malos lugares para aprender productos porque recordemos que el cliente no es el usuario, sino la empresa que contrata el talento. El éxito es la entrega en orden de los requerimientos, es un criterio mecánico y contractual. Además, el trabajo que consigue la consultora es de menor calidad. Cuando una empresa busca la consultora para construirles un sistema, típicamente es porque no tienen plata para armar el equipo interno o el producto no es lo más importante de la empresa. Eso significa que a través de la consultora uno consigue trabajo que la empresa cliente decidió que no es importante o que la empresa cliente en sí no ha podido convencer a inversores para poner suficiente plata. Un buen ejemplo de esto en Argentina es Disney. Disney Plus, el servicio de streaming de Disney, es uno de los productos más exitosos de los últimos años y tiene decenas de roles abiertos en Estados Unidos. Disney también contrata a muchos programadores en Argentina, pero ninguno trabaja ni cerca de Disney Plus. Algo muy usado por consultoras como Globant es que vas a trabajar con empresas como Disney o ESPN y a veces hasta Google o Facebook, como si fuese una oportunidad laboral gigante. Pero todo eso no pasa en ningún filtro de recruiter. No es lo mismo ser empleado directo que un terciarizado, ni en papeles ni en experiencia real. En Silver.dev nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver.dev/jobs y aplicar. Aunque hay razones muy fuertes para no ir a una consultora, también tienen un lugar en la carrera de los programadores. La realidad es que al ser más laxos para entrevistar, es más fácil entrar. Yo sabía programar relativamente poco cuando entré en mi primera consultora, y fue un gran despertar, tanto técnicamente como entender cómo trabajaban las empresas americanas. Si van a trabajar en una consultora, recomiendo que busquen que paguen en dólares, que el trabajo sea de producto, no mantenimiento de sistemas viejos o software administrativo, y que sea trabajando directo con una startup. Hay consultoras más inclinadas a estas como Deviget, Theory o Austin Software. Mención especial a Toptal que sí tiene accesos a grandes salarios por arriba de cien mil dólares anuales. Sin embargo, esto es más un stepping stone para una larga y exitosa carrera. A veces, los programadores se lanzan y hacen consultoría directamente sin intermediarios. El auténtico freelancing. Realizan sitios web para terceros, productos o encargos, y cobran por hora o por entrega. Muchas de las consultoras pequeñas nacen por equipos reducidos que tienen más clientes de lo que pueden atender y, orgánicamente, creen y crecen una organización. Muchos programadores se especializan y dan servicios muy particulares, desde MVPs a inteligencia artificial. En la plataforma de Appwork vi varios argentinos cobrando más de cien mil dólares anuales profundizando skills bien pagos. Freelancing es un negocio que paga muy bien si uno lo maneja bien. Lo ideal es realmente especializarse en algún nicho y volverse muy productivo, al punto de poder manejar muchos clientes en simultáneo. En mi época de consultor, Citrusbyte, hoy llamada Theory, creó muchas herramientas open source para poder entregar los proyectos más rápido para su portfolio de clientes. Consultores individuales tienden a tener que hacer un problema tipo muchas veces, entonces se arman herramientas para mejorar la productividad. Freelancing tiene un techo mucho más alto de ingresos que ser empleados, pero también tiene un piso más bajo. Hay que estar permanentemente en busca de clientes y absorber algunos riesgos que los empleados no tienen, desde enfermarse a tener apoyo de herramientas organizacionales para resolver desafíos. Para programadores en el mercado de startups, freelancing es una rama que también recomiendo evitar. Aunque paga muy bien si se trabaja mucho, no tiene el crecimiento exponencial que tienen los roles de empleados en startups. Si uno tiene el conocimiento técnico para poder manejarse como freelance en tiers altos, entonces tiene la capacidad técnica de acceder a roles avanzados en la industria de startups. Además, siguen estando los grandes problemas de no tener skin in the game. Lo que importa es entregarle al cliente lo que pidió, no hacer un gran producto para los usuarios, y se optimiza más por qué cliente paga más y tiene los fondos, que por los productos que son innovadores y con mayor upside. Freelancing tiene un riesgo extra, que es que uno se puede sobre especializar en una rama sin futuro y quedarse atrapado por mucho tiempo. Esto es muy típico de ramas en la que el talento americano evita como pueden ser productos corporativos o especialización con tecnologías propietarias, como Salesforce o WordPress. Eso te encierra y luego hacer un cambio de lenguaje o área puede ser una barrera muy grande para corregir o encontrar oportunidades. El tema central es lograr el crecimiento experiencial. Se crece profesional o económicamente con participación accionaria en productos exitosos. Consultoría y freelancing son sirenas que atraen con buenos salarios y responsabilidades acotadas, pero a la larga no terminan rindiendo en el mercado americano. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Silver.dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde $60,000 hasta $200,000 anuales de salario. Con Silver.dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar el mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver.dev y agendar una consulta. Elegir un producto exitoso te puede hacer multimillonario rápidamente en el mercado de startups. En la plataforma de Appwork vi varios argentinos cobrando más de cien mil dólares anuales, profundizando skills bien pagos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con SmartDiS. Yo soy Gabriel Benmergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Además de ser empleado directo de una empresa, existen las consultoras, empresas que subcontratan al personal técnico, y las consultorías, trabajar por hora o por proyecto por un tiempo limitado para un cliente. En el episodio de hoy, vamos a hablar de estas modalidades de trabajo, las ventajas y las desventajas. Las dos empresas más exitosas del 2000 en Argentina son Mercado Libre y Globant. Aunque Mercado Libre es una empresa de producto, crearon un servicio y una marca que venden, Globant es una gran consultora. Las consultoras buscan clientes típicamente empresariales que quieren resolver proyectos particulares y cómo desarrollar software. Las consultoras tienen una muy buena razón para existir. La mayoría de las empresas no son tecnológicas y su core competency, aquello en lo que son buenos, no es hacer software. Crear equipos de producto desde cero involucra mucho esfuerzo, tiempo e inversión organizacional, mientras que usar una consultora viene con el equipo hecho relativamente rápido, y se puede cortar si no funciona o si el producto es abandonado. El negocio de las consultoras es, resumido, la compra y reventa de talento. La consultora hace más plata mientras menos le paga al talento, y siempre va a pagar por debajo de lo que paga el cliente. Esto tiene problemas de incentivos que no existen en empresas de producto, donde el upside, la posibilidad de ganar más, no tiene techo. Si un producto es abrumadoramente exitoso y los ingresos de la empresa crecen, también crecen los salarios de los empleados, tanto en efectivo como en acciones y oportunidades. Pero en la consultora, el techo duro es el precio del cliente, no importa qué tan bien le vaya el producto. Las consultoras viven en relaciones contractuales y el éxito se mide si cumplen las entregas puestas en papeles para los clientes. Si el producto fracasa pero fue entregado como quería el cliente, es un rotundo éxito. El usuario del producto de software no es el cliente. Además, la consultora es un negocio de volumen, más parecido a un supermercado. Quieren vender más talento y enchufan lo que puedan vender en cualquier oportunidad. Por eso, las consultoras tienen procesos de entrevistas considerablemente más laxos que las empresas de producto, porque, aunque no quieren contratar gente que no pueda trabajar bien, el riesgo se le pasa directamente al cliente. Hay también un modelo de consultora más chico, que es el de interfaz de recursos humanos. Empleados de la consultora trabajan en la empresa cliente de manera directa sin mucha intermediación. Pero la consultora maneja los pagos, la transformación de monedas, algunos de comunicación y protección legal. Yo trabajé en una de estas consultoras, Deviget, y fue una gran experiencia para empezar a cobrar en dólares y trabajar para afuera en startups. Sin embargo, aún en consultoras chicas aplican los problemas de incentivos mencionados antes. Yo recomiendo evitar a las consultoras porque no son buenas para una carrera de programador. El primer problema es el techo en la compensación que mencioné antes. A la larga, las consultoras pagan menos que las empresas de producto. Esto es necesariamente así, porque si no existiesen productos exitosos, tampoco existirían las consultoras. La plata se hace en participar de manera significativa en el 50% del paquete de compensación en empresas americanas. El segundo problema es la experiencia de producto. Desarrollar un sentido de producto es clave para una carrera exitosa. Es la manera en la que uno aprende a evaluar productos, a evaluar empresas y elegir dónde trabajar. Elegir un producto exitoso te puede hacer multimillonario rápidamente en el mercado de startups, mientras que trabajar en cualquier cosa como un mercenario te comoditiza a vos y a tu salario, te transforma en algo reemplazable. Además, sin conocimiento de producto, hay muchos trabajos que se vuelven imposibles de conseguir, como posiciones de liderazgo o management. En las startups, el trabajo tiene mucha incertidumbre. Es la creación innovadora de un sistema o un servicio que requiere iniciativa, creatividad e intuición. Esto no se logra trabajando con un trabajo súper digerido, segmentado y cuyo resultado de producto sea irrelevante como es en las consultoras. Las consultoras son malos lugares para aprender productos porque recordemos que el cliente no es el usuario, sino la empresa que contrata el talento. El éxito es la entrega en orden de los requerimientos, es un criterio mecánico y contractual. Además, el trabajo que consigue la consultora es de menor calidad. Cuando una empresa busca la consultora para construirles un sistema, típicamente es porque no tienen plata para armar el equipo interno o el producto no es lo más importante de la empresa. Eso significa que a través de la consultora uno consigue trabajo que la empresa cliente decidió que no es importante o que la empresa cliente en sí no ha podido convencer a inversores para poner suficiente plata. Un buen ejemplo de esto en Argentina es Disney. Disney Plus, el servicio de streaming de Disney, es uno de los productos más exitosos de los últimos años y tiene decenas de roles abiertos en Estados Unidos. Disney también contrata a muchos programadores en Argentina, pero ninguno trabaja ni cerca de Disney Plus. Algo muy usado por consultoras como Globant es que vas a trabajar con empresas como Disney o ESPN y a veces hasta Google o Facebook, como si fuese una oportunidad laboral gigante. Pero todo eso no pasa en ningún filtro de recruiter. No es lo mismo ser empleado directo que un terciarizado, ni en papeles ni en experiencia real. En Silver.dev nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver.dev/jobs y aplicar. Aunque hay razones muy fuertes para no ir a una consultora, también tienen un lugar en la carrera de los programadores. La realidad es que al ser más laxos para entrevistar, es más fácil entrar. Yo sabía programar relativamente poco cuando entré en mi primera consultora, y fue un gran despertar, tanto técnicamente como entender cómo trabajaban las empresas americanas. Si van a trabajar en una consultora, recomiendo que busquen que paguen en dólares, que el trabajo sea de producto, no mantenimiento de sistemas viejos o software administrativo, y que sea trabajando directo con una startup. Hay consultoras más inclinadas a estas como Deviget, Theory o Austin Software. Mención especial a Toptal que sí tiene accesos a grandes salarios por arriba de cien mil dólares anuales. Sin embargo, esto es más un stepping stone para una larga y exitosa carrera. A veces, los programadores se lanzan y hacen consultoría directamente sin intermediarios. El auténtico freelancing. Realizan sitios web para terceros, productos o encargos, y cobran por hora o por entrega. Muchas de las consultoras pequeñas nacen por equipos reducidos que tienen más clientes de lo que pueden atender y, orgánicamente, creen y crecen una organización. Muchos programadores se especializan y dan servicios muy particulares, desde MVPs a inteligencia artificial. En la plataforma de Appwork vi varios argentinos cobrando más de cien mil dólares anuales profundizando skills bien pagos. Freelancing es un negocio que paga muy bien si uno lo maneja bien. Lo ideal es realmente especializarse en algún nicho y volverse muy productivo, al punto de poder manejar muchos clientes en simultáneo. En mi época de consultor, Citrusbyte, hoy llamada Theory, creó muchas herramientas open source para poder entregar los proyectos más rápido para su portfolio de clientes. Consultores individuales tienden a tener que hacer un problema tipo muchas veces, entonces se arman herramientas para mejorar la productividad. Freelancing tiene un techo mucho más alto de ingresos que ser empleados, pero también tiene un piso más bajo. Hay que estar permanentemente en busca de clientes y absorber algunos riesgos que los empleados no tienen, desde enfermarse a tener apoyo de herramientas organizacionales para resolver desafíos. Para programadores en el mercado de startups, freelancing es una rama que también recomiendo evitar. Aunque paga muy bien si se trabaja mucho, no tiene el crecimiento exponencial que tienen los roles de empleados en startups. Si uno tiene el conocimiento técnico para poder manejarse como freelance en tiers altos, entonces tiene la capacidad técnica de acceder a roles avanzados en la industria de startups. Además, siguen estando los grandes problemas de no tener skin in the game. Lo que importa es entregarle al cliente lo que pidió, no hacer un gran producto para los usuarios, y se optimiza más por qué cliente paga más y tiene los fondos, que por los productos que son innovadores y con mayor upside. Freelancing tiene un riesgo extra, que es que uno se puede sobre especializar en una rama sin futuro y quedarse atrapado por mucho tiempo. Esto es muy típico de ramas en la que el talento americano evita como pueden ser productos corporativos o especialización con tecnologías propietarias, como Salesforce o WordPress. Eso te encierra y luego hacer un cambio de lenguaje o área puede ser una barrera muy grande para corregir o encontrar oportunidades. El tema central es lograr el crecimiento experiencial. Se crece profesional o económicamente con participación accionaria en productos exitosos. Consultoría y freelancing son sirenas que atraen con buenos salarios y responsabilidades acotadas, pero a la larga no terminan rindiendo en el mercado americano. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Silver.dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde $60,000 hasta $200,000 anuales de salario. Con Silver.dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar el mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver.dev y agendar una consulta.

Recuerdo que visité Argentina dos veces ese año y en solo unos meses vi como el producto, que no existía, pasó a estar en cada local de la ciudad con pagos de QR. Con puro software, uno puede llegar a capturar un pedazo de un mercado gigante y, aún con márgenes muy chicos, tener grandes ganancias. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más decada de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es más que solo escribir código. Entender cómo funcionan industrias, da herramientas para elegir mejor en dónde trabajar y tener éxito. En el episodio de hoy, vamos a hablar de un mercado de startups en particular, fintech. Finanzas es un área que se presta a la digitalización como casi ninguna otra. La intermediación financiera, el crédito, la inversión, contaduría y las tenencias de activos financieros son particularmente digitales. El mapa de fintech es realmente muy amplio porque los mercados de dinero son auténticamente inmensos. Con puro software, uno puede llegar a capturar un pedazo de un mercado gigante y, aún con márgenes muy chicos, tener grandes ganancias. El período dos mil diecisiete veinte veinte fue realmente un boom en el espacio, incluyendo empresas argentinas como Mercado Libre, que lograron crear miles de millones de dólares de valor bursátil con nuevos productos. El espacio con más productos e inversión es la banca digital. La experiencia digital de los bancos tradicionales es muy mala, tanto en Argentina como en Estados Unidos. Sitios web y aplicaciones mal diseñadas con muchos problemas de soporte y producto. En Estados Unidos ni siquiera existe la transferencia gratuita entre cuentas de banca tradicional. Si uno usa Citibank y quiere mandarle plata a un cliente de Wells Fargo, le cobran veinticinco dólares la transacción. Esto es así por el marco regulatorio bancario, y aunque hay planes para crear un sistema que permita transferencias gratuitas, hoy no existe. Este espacio es que surgen muchas empresas de banca digital, una de las más famosas siendo Vemo, comprada por PayPal. Vemo es notable no solo por ser tan popular para hacer transferencias gratuitas, sino que además tiene más de doscientos empleados en Argentina trabajando de manera remota y cobrando en dólares. La banca digital, en general, hace plata con saldos que deja a la gente la cuenta. Estos saldos los prestan en letras del tesoro de Estados Unidos, los bonos más seguros del mundo, que dan entre el uno y el tres por ciento anual. Como el software escala casi infinitamente, con suficiente volumen las aplicaciones pueden hacer mucha plata. La diferenciación de las empresas tiene que ver con la segmentación del mercado. Cada producto hace alguna cosa mejor que el resto y capturan un nicho. Luego, porque hay mucha fricción para cambiar de servicio financiero, todas las plataformas expanden sus productos para crear único sistema y ofrecer más servicios financieros. Benmo empezó con una idea de red social de pagos. Robinhood como un bróker. CHIME como un producto de débito crédito accesible. CashApp como un producto para jóvenes y con capacidad de comprar cripto. El mercado, sin embargo, es muy competitivo. Muchas empresas entran al mercado y compiten compartiendo esa tasa de los saldos a los clientes, por lo que las ganancias pueden ser efímeras. Cuando se revirtió el boom tecnológico de la pandemia, las acciones más golpeadas de todas fueron las fintech, y la banca no fue la excepción. En Argentina sí existen Mercado Pago, Huala, Brubank, en Brasil Nubank, y en Europa Revolut, N veintiséis o Wise. En general, siendo primeros en un producto para reemplazar la banca tradicional, pero finalmente con el mismo modelo de negocio y segmentación que Estados Unidos. Un área de gigantes ha sido el espacio B to B, business to business. El gran innovador de este espacio fue Square, cuando inventaron el famoso dispositivo que podés pegar un iPad para poder cobrar por tarjeta. Square es la empresa más exitosa de Jack Dorsey, mucho mejor que Twitter, y dominan al mercado americano. Fundamentalmente, la disrupción es el postnet, que es un aparato frecuentemente odiado por consumidores y comerciantes por su impracticidad y costo. En Estados Unidos es muy popular también Apple Pay, configurar una tarjeta de crédito en el celular de Apple y pagar sin necesidad de postnet, solo con el iPad. Es un servicio muy práctico y está creciendo exponencialmente desde hace ya varios años. Copiando Square y Apple Pay, Mercado Libre armó este negocio en Argentina en el veinte diecinueve. Recuerdo que visité Argentina dos veces ese año y en solo unos meses vi cómo el producto que no existía pasó a estar en cada local de la ciudad con pagos de QR. Es el caso del product market fit más violento que vi en mi vida. No podía creer lo rápido que transformaron todos para dejar de manejarse con pesos en efectivo. En ciudades como Palo Alto o San Francisco hay muchos negocios que directamente no aceptan más efectivo gracias a esta transformación digital. De hecho, la ciudad de San Francisco jugó con prohibir rechazar efectivo por este tema. En esta rama de negocio, en general, la plataforma le cobra al comerciante un porcentaje, usualmente más alto de lo que cobran Visa o Mastercard con el postnet, pero con una adopción de usuarios mucho más grande que les permite reducir el costo de seguridad y operativo de manejar efectivo. En el espacio B2B puramente digital está Stripe, la empresa más exitosa de Y Combinator. Stripe reemplazó a PayPal como el sistema para cobrar online, empezando con una experiencia de desarrollador sublime y continuando creando servicios a nivel plataforma para crear tarjetas de crédito, sistema de suscripción, analytics, préstamos y más. Una empresa que también hizo Splash fue Playde. Playde hace más fácil conectar los servicios con los bancos proveyendo una interfaz más amigable para el usuario sin tener que usar los sitios web de la banca tradicional. Playde casi fue comprada por Visa por cinco mil millones de dólares, pero fue bloqueada por ley antimonopolios. En su última evaluación estaban en trece mil millones de dólares. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web Silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Este es un mercado donde es muy difícil hoy en día entrar como un jugador chico, está realmente dominado por gigantes. Siguiendo en el B2B, un nuevo jugador son las tarjetas corporativas, con Brex y Ramp. Son dos de las startups con crecimiento más vertiginoso de la historia. Ya hicieron a múltiples millonarios en papeles con sus valoraciones de cero a más de diez mil millones en cuatro años. Lo que descubrió Brex en dos mil diecisiete es que las startups no tenían acceso a tarjetas de crédito o débito por la banca tradicional, ya que, como negocios, no tienen ingresos ni historial crediticio para su análisis de riesgo. Brex vino con un modelo de riesgo basado en cuánta plata tienen en el banco, y rápidamente capturó decenas de clientes, pasando a tener revenue de millones de dólares en semanas. Modelo de negocio es que las tarjetas de crédito tienden a cobrarle un dos por ciento a los comerciantes, por lo que ofreciendo una tarjeta de crédito propia y transformando el gasto de débito de las empresas en crédito, logran capturar hasta el dos por ciento de todo el gasto de las startups en servicios de software como AWS. Solo cobrando el dos ciento de los gastos de infraestructura de una startup, estas empresas tienen un revenue exponencialmente creciente. Ramp punto com surgió en el dos mil diecinueve y creció aún más rápido que Brex. Además de proveer tarjetas de créditos, dan sistemas para analizar la contaduría de la empresa, conseguir promociones y proveer sistemas para manejar los gastos de los empleados. Acercándonos al consumidor, hay un área gigante que son los créditos y préstamos. En general, tanto la deuda de tarjeta de crédito como la hipotecaria tiene grandes deficiencias. La tasa de la deuda de tarjeta de crédito es abusivamente alta, llegando al veinticinco por ciento en dólares. Y para atacar este mercado, surgieron jugadores como Lending Club, que permitía a privados refinanciar deuda de tarjeta de crédito a otras personas. Una innovación fantástica en este espacio viene de Robinhood. Uno puede pedir deuda poniendo como garantía las acciones que tengas en la plataforma y sacar deuda a tasa del Banco Central Americano, es decir, tres o cuatro por ciento. Uno puede invertir y pagar su deuda más cara, más fácil que nunca. Sin embargo, el mercado más grande de crédito es el hipotecario. En Estados Unidos, el ochenta por ciento de las propiedades se compran con un crédito hipotecario. Se estiman dieciocho millones de millones de dólares en deuda hipotecaria. Al igual que con la banca digital, la clave acá es un spin innovador para entrar al mercado y encontrar al segmento. Está rent to own, alquilar un precio más elevado, pero uno va adquiriendo parte de la propiedad, peer to peer, usuarios finales a usuarios finales se prestan plata, o 0 down, financiamiento para comprar propiedades sin poner plata por adelantado. El desafío de los mercados de crédito es combatir el riesgo, el default de los prestatarios. Idealmente, las plataformas no absorben el riesgo y se lo pasan a los acreedores, pero necesitan trabajar en la calidad de la deuda para generar confianza y retornos que se ajusten a los riesgos. Pasemos a una de mis partes favoritas de fintech, la compraventa de acciones y activos financieros. El ganador indiscutido del espacio ha sido Robinhood. En Estados Unidos existen varios brokers que competían hace mucho tiempo con plataformas difíciles de usar y entender. Robinhood empezó con una idea de revolucionar el acceso a la inversión y a lograr darle servicios de costo y calidad, usualmente usados por fondos de inversión, a usuarios finales. En particular, los fondos de inversión grandes nunca pagaban comisiones por comprar y vender acciones, mientras que los brokers que atendían al público cobraban entre diez y quince dólares por operación. Robinhood decidió hacer esto de manera gratuita, y junto con un producto de gran diseño y accesibilidad, llegó a capturar casi todo el mercado de nuevos usuarios de brokers. En el pico de atención mundial, más del ochenta por ciento de las cuentas nuevas de un bróker eran en Robinhood. Los brókers siempre tuvieron al menos tres fuentes de ingresos. Primero, las comisiones, luego, los intereses de los saldos en efectivo de las cuentas, al igual que la banca digital. Y finalmente, algo llamado PIF off, algo muy mal representado por los medios y la imaginación popular como una estafa a los usuarios. Aún Paul Graham, el fundador de Y Combinator, llamó a Pif Off Front Running. Front Running es la práctica ilegal de usar información privilegiada de un comprador o vendedor de un activo para comprarlo primero, con el objetivo de hacer diferencia entre el mercado y lo que el comprador vendedor está dispuesto a conseguir. Fronterunning es tan ilegal que si un bróker lo hiciese sería clausurado por agencias regulatorias en veinticuatro horas y mucha gente iría literalmente presa. Pifof en realidad es algo más ordinario. Cuando uno compra o vende acciones en el mercado público, está mandando una orden individual al mercado. Cada orden que se cumple tiene un costo interno de ejecución en el orden de centavos o hasta fracciones de centavos de dólar. Cuando uno tiene suficiente volumen, recibe muchas órdenes de los mismos activos financieros, y pueden juntarse esas órdenes en una sola, reduciendo el costo de transacción. Con Pifoff, el bróker puede conseguir centavos de dólar por cada transacción, y comparte parte de esa ganancia con el usuario final. Puesto de otra manera, es como si una inmobiliaria juntase muchas operaciones de compra venta en una sola para reducir los costos de Escribanía. Robinhood tiene algunos competidores, SoFi, Weable y los existentes brokers que intentan capturar parte del mercado con otras ventajas comparativas. Sin embargo, mi opinión, y como ex empleado de Robin Hood, sigue siendo el mejor bróker del mundo. Además de las plataformas de activos públicos, existen las plataformas para intercambiar acciones de empresas privadas. Por un tema regulatorio, no es fácil ni barato poner papeles de empresas en la bolsa. Las startups a veces llegan a estar más de diez años sin salir a la bolsa, a pesar de tener un gran éxito en el mercado privado. En esos casos, los empleados, ejecutivos e inversores quieren a veces liquidar sus posiciones, y otros inversores las quieren comprar. Este mercado es mucho menos líquido y los costos de transacción son altos, más del cinco por ciento, más el spread entre la compra y venta de un activo y líquido. En el mercado existen tres jugadores. Primero, esta carta, que es el rey indiscutido de la administración de acciones de startups. Casi todas las startups dan sus papeles en esta plataforma que resuelve problemas legales y describanías sobre todas las tenencias. Carta creó CartaX, que es una especie de brókerish para compraventa de acciones privadas. Sin embargo, no tuvo mucha adopción, ya que requiere que las empresas se anoten al servicio y den permiso para que los empleados puedan vender los papeles. Yo tuve una entrevista en carta y casi acepto su oferta, pero último minuto Robinhood me ofreció una entrevista y me fui con ellos. Finalmente, en este espacio está Forge Global. Forge Global se enfocó en la compraventa de acciones privadas, y similar a carta x, tiene los mismos problemas. Necesitan que las empresas tengan una estructura legal y den permiso para que los empleados las puedan vender. En concepto, ellos crearon un activo legal financiero ficticio, una especie de deuda sobre acciones, pero por regulación también tienen poca liquidez. En Forge Global también tuvo una entrevista, la del tic tac toe que menciona el episodio diecinueve, entrevistas técnicas. El mercado fintech tiene grandes ideas y grandes oportunidades. La digitalización se lleva muy bien con los procesos financieros. El desafío principal es encontrar un mercado y lograr prevenir tener mucha competencia, Competencia que derrite tus potenciales ganancias en una carrera del producto más barato del mercado. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Recuerdo que visité Argentina dos veces ese año y en solo unos meses vi como el producto, que no existía, pasó a estar en cada local de la ciudad con pagos de QR. Con puro software, uno puede llegar a capturar un pedazo de un mercado gigante y, aún con márgenes muy chicos, tener grandes ganancias. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más decada de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es más que solo escribir código. Entender cómo funcionan industrias, da herramientas para elegir mejor en dónde trabajar y tener éxito. En el episodio de hoy, vamos a hablar de un mercado de startups en particular, fintech. Finanzas es un área que se presta a la digitalización como casi ninguna otra. La intermediación financiera, el crédito, la inversión, contaduría y las tenencias de activos financieros son particularmente digitales. El mapa de fintech es realmente muy amplio porque los mercados de dinero son auténticamente inmensos. Con puro software, uno puede llegar a capturar un pedazo de un mercado gigante y, aún con márgenes muy chicos, tener grandes ganancias. El período dos mil diecisiete veinte veinte fue realmente un boom en el espacio, incluyendo empresas argentinas como Mercado Libre, que lograron crear miles de millones de dólares de valor bursátil con nuevos productos. El espacio con más productos e inversión es la banca digital. La experiencia digital de los bancos tradicionales es muy mala, tanto en Argentina como en Estados Unidos. Sitios web y aplicaciones mal diseñadas con muchos problemas de soporte y producto. En Estados Unidos ni siquiera existe la transferencia gratuita entre cuentas de banca tradicional. Si uno usa Citibank y quiere mandarle plata a un cliente de Wells Fargo, le cobran veinticinco dólares la transacción. Esto es así por el marco regulatorio bancario, y aunque hay planes para crear un sistema que permita transferencias gratuitas, hoy no existe. Este espacio es que surgen muchas empresas de banca digital, una de las más famosas siendo Vemo, comprada por PayPal. Vemo es notable no solo por ser tan popular para hacer transferencias gratuitas, sino que además tiene más de doscientos empleados en Argentina trabajando de manera remota y cobrando en dólares. La banca digital, en general, hace plata con saldos que deja a la gente la cuenta. Estos saldos los prestan en letras del tesoro de Estados Unidos, los bonos más seguros del mundo, que dan entre el uno y el tres por ciento anual. Como el software escala casi infinitamente, con suficiente volumen las aplicaciones pueden hacer mucha plata. La diferenciación de las empresas tiene que ver con la segmentación del mercado. Cada producto hace alguna cosa mejor que el resto y capturan un nicho. Luego, porque hay mucha fricción para cambiar de servicio financiero, todas las plataformas expanden sus productos para crear único sistema y ofrecer más servicios financieros. Benmo empezó con una idea de red social de pagos. Robinhood como un bróker. CHIME como un producto de débito crédito accesible. CashApp como un producto para jóvenes y con capacidad de comprar cripto. El mercado, sin embargo, es muy competitivo. Muchas empresas entran al mercado y compiten compartiendo esa tasa de los saldos a los clientes, por lo que las ganancias pueden ser efímeras. Cuando se revirtió el boom tecnológico de la pandemia, las acciones más golpeadas de todas fueron las fintech, y la banca no fue la excepción. En Argentina sí existen Mercado Pago, Huala, Brubank, en Brasil Nubank, y en Europa Revolut, N veintiséis o Wise. En general, siendo primeros en un producto para reemplazar la banca tradicional, pero finalmente con el mismo modelo de negocio y segmentación que Estados Unidos. Un área de gigantes ha sido el espacio B to B, business to business. El gran innovador de este espacio fue Square, cuando inventaron el famoso dispositivo que podés pegar un iPad para poder cobrar por tarjeta. Square es la empresa más exitosa de Jack Dorsey, mucho mejor que Twitter, y dominan al mercado americano. Fundamentalmente, la disrupción es el postnet, que es un aparato frecuentemente odiado por consumidores y comerciantes por su impracticidad y costo. En Estados Unidos es muy popular también Apple Pay, configurar una tarjeta de crédito en el celular de Apple y pagar sin necesidad de postnet, solo con el iPad. Es un servicio muy práctico y está creciendo exponencialmente desde hace ya varios años. Copiando Square y Apple Pay, Mercado Libre armó este negocio en Argentina en el veinte diecinueve. Recuerdo que visité Argentina dos veces ese año y en solo unos meses vi cómo el producto que no existía pasó a estar en cada local de la ciudad con pagos de QR. Es el caso del product market fit más violento que vi en mi vida. No podía creer lo rápido que transformaron todos para dejar de manejarse con pesos en efectivo. En ciudades como Palo Alto o San Francisco hay muchos negocios que directamente no aceptan más efectivo gracias a esta transformación digital. De hecho, la ciudad de San Francisco jugó con prohibir rechazar efectivo por este tema. En esta rama de negocio, en general, la plataforma le cobra al comerciante un porcentaje, usualmente más alto de lo que cobran Visa o Mastercard con el postnet, pero con una adopción de usuarios mucho más grande que les permite reducir el costo de seguridad y operativo de manejar efectivo. En el espacio B2B puramente digital está Stripe, la empresa más exitosa de Y Combinator. Stripe reemplazó a PayPal como el sistema para cobrar online, empezando con una experiencia de desarrollador sublime y continuando creando servicios a nivel plataforma para crear tarjetas de crédito, sistema de suscripción, analytics, préstamos y más. Una empresa que también hizo Splash fue Playde. Playde hace más fácil conectar los servicios con los bancos proveyendo una interfaz más amigable para el usuario sin tener que usar los sitios web de la banca tradicional. Playde casi fue comprada por Visa por cinco mil millones de dólares, pero fue bloqueada por ley antimonopolios. En su última evaluación estaban en trece mil millones de dólares. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web Silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Este es un mercado donde es muy difícil hoy en día entrar como un jugador chico, está realmente dominado por gigantes. Siguiendo en el B2B, un nuevo jugador son las tarjetas corporativas, con Brex y Ramp. Son dos de las startups con crecimiento más vertiginoso de la historia. Ya hicieron a múltiples millonarios en papeles con sus valoraciones de cero a más de diez mil millones en cuatro años. Lo que descubrió Brex en dos mil diecisiete es que las startups no tenían acceso a tarjetas de crédito o débito por la banca tradicional, ya que, como negocios, no tienen ingresos ni historial crediticio para su análisis de riesgo. Brex vino con un modelo de riesgo basado en cuánta plata tienen en el banco, y rápidamente capturó decenas de clientes, pasando a tener revenue de millones de dólares en semanas. Modelo de negocio es que las tarjetas de crédito tienden a cobrarle un dos por ciento a los comerciantes, por lo que ofreciendo una tarjeta de crédito propia y transformando el gasto de débito de las empresas en crédito, logran capturar hasta el dos por ciento de todo el gasto de las startups en servicios de software como AWS. Solo cobrando el dos ciento de los gastos de infraestructura de una startup, estas empresas tienen un revenue exponencialmente creciente. Ramp punto com surgió en el dos mil diecinueve y creció aún más rápido que Brex. Además de proveer tarjetas de créditos, dan sistemas para analizar la contaduría de la empresa, conseguir promociones y proveer sistemas para manejar los gastos de los empleados. Acercándonos al consumidor, hay un área gigante que son los créditos y préstamos. En general, tanto la deuda de tarjeta de crédito como la hipotecaria tiene grandes deficiencias. La tasa de la deuda de tarjeta de crédito es abusivamente alta, llegando al veinticinco por ciento en dólares. Y para atacar este mercado, surgieron jugadores como Lending Club, que permitía a privados refinanciar deuda de tarjeta de crédito a otras personas. Una innovación fantástica en este espacio viene de Robinhood. Uno puede pedir deuda poniendo como garantía las acciones que tengas en la plataforma y sacar deuda a tasa del Banco Central Americano, es decir, tres o cuatro por ciento. Uno puede invertir y pagar su deuda más cara, más fácil que nunca. Sin embargo, el mercado más grande de crédito es el hipotecario. En Estados Unidos, el ochenta por ciento de las propiedades se compran con un crédito hipotecario. Se estiman dieciocho millones de millones de dólares en deuda hipotecaria. Al igual que con la banca digital, la clave acá es un spin innovador para entrar al mercado y encontrar al segmento. Está rent to own, alquilar un precio más elevado, pero uno va adquiriendo parte de la propiedad, peer to peer, usuarios finales a usuarios finales se prestan plata, o 0 down, financiamiento para comprar propiedades sin poner plata por adelantado. El desafío de los mercados de crédito es combatir el riesgo, el default de los prestatarios. Idealmente, las plataformas no absorben el riesgo y se lo pasan a los acreedores, pero necesitan trabajar en la calidad de la deuda para generar confianza y retornos que se ajusten a los riesgos. Pasemos a una de mis partes favoritas de fintech, la compraventa de acciones y activos financieros. El ganador indiscutido del espacio ha sido Robinhood. En Estados Unidos existen varios brokers que competían hace mucho tiempo con plataformas difíciles de usar y entender. Robinhood empezó con una idea de revolucionar el acceso a la inversión y a lograr darle servicios de costo y calidad, usualmente usados por fondos de inversión, a usuarios finales. En particular, los fondos de inversión grandes nunca pagaban comisiones por comprar y vender acciones, mientras que los brokers que atendían al público cobraban entre diez y quince dólares por operación. Robinhood decidió hacer esto de manera gratuita, y junto con un producto de gran diseño y accesibilidad, llegó a capturar casi todo el mercado de nuevos usuarios de brokers. En el pico de atención mundial, más del ochenta por ciento de las cuentas nuevas de un bróker eran en Robinhood. Los brókers siempre tuvieron al menos tres fuentes de ingresos. Primero, las comisiones, luego, los intereses de los saldos en efectivo de las cuentas, al igual que la banca digital. Y finalmente, algo llamado PIF off, algo muy mal representado por los medios y la imaginación popular como una estafa a los usuarios. Aún Paul Graham, el fundador de Y Combinator, llamó a Pif Off Front Running. Front Running es la práctica ilegal de usar información privilegiada de un comprador o vendedor de un activo para comprarlo primero, con el objetivo de hacer diferencia entre el mercado y lo que el comprador vendedor está dispuesto a conseguir. Fronterunning es tan ilegal que si un bróker lo hiciese sería clausurado por agencias regulatorias en veinticuatro horas y mucha gente iría literalmente presa. Pifof en realidad es algo más ordinario. Cuando uno compra o vende acciones en el mercado público, está mandando una orden individual al mercado. Cada orden que se cumple tiene un costo interno de ejecución en el orden de centavos o hasta fracciones de centavos de dólar. Cuando uno tiene suficiente volumen, recibe muchas órdenes de los mismos activos financieros, y pueden juntarse esas órdenes en una sola, reduciendo el costo de transacción. Con Pifoff, el bróker puede conseguir centavos de dólar por cada transacción, y comparte parte de esa ganancia con el usuario final. Puesto de otra manera, es como si una inmobiliaria juntase muchas operaciones de compra venta en una sola para reducir los costos de Escribanía. Robinhood tiene algunos competidores, SoFi, Weable y los existentes brokers que intentan capturar parte del mercado con otras ventajas comparativas. Sin embargo, mi opinión, y como ex empleado de Robin Hood, sigue siendo el mejor bróker del mundo. Además de las plataformas de activos públicos, existen las plataformas para intercambiar acciones de empresas privadas. Por un tema regulatorio, no es fácil ni barato poner papeles de empresas en la bolsa. Las startups a veces llegan a estar más de diez años sin salir a la bolsa, a pesar de tener un gran éxito en el mercado privado. En esos casos, los empleados, ejecutivos e inversores quieren a veces liquidar sus posiciones, y otros inversores las quieren comprar. Este mercado es mucho menos líquido y los costos de transacción son altos, más del cinco por ciento, más el spread entre la compra y venta de un activo y líquido. En el mercado existen tres jugadores. Primero, esta carta, que es el rey indiscutido de la administración de acciones de startups. Casi todas las startups dan sus papeles en esta plataforma que resuelve problemas legales y describanías sobre todas las tenencias. Carta creó CartaX, que es una especie de brókerish para compraventa de acciones privadas. Sin embargo, no tuvo mucha adopción, ya que requiere que las empresas se anoten al servicio y den permiso para que los empleados puedan vender los papeles. Yo tuve una entrevista en carta y casi acepto su oferta, pero último minuto Robinhood me ofreció una entrevista y me fui con ellos. Finalmente, en este espacio está Forge Global. Forge Global se enfocó en la compraventa de acciones privadas, y similar a carta x, tiene los mismos problemas. Necesitan que las empresas tengan una estructura legal y den permiso para que los empleados las puedan vender. En concepto, ellos crearon un activo legal financiero ficticio, una especie de deuda sobre acciones, pero por regulación también tienen poca liquidez. En Forge Global también tuvo una entrevista, la del tic tac toe que menciona el episodio diecinueve, entrevistas técnicas. El mercado fintech tiene grandes ideas y grandes oportunidades. La digitalización se lleva muy bien con los procesos financieros. El desafío principal es encontrar un mercado y lograr prevenir tener mucha competencia, Competencia que derrite tus potenciales ganancias en una carrera del producto más barato del mercado. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

Un programador remoto argentino puede estar haciendo cien mil dólares anuales, y esa información puede ser apalancada para conseguir cientos de miles de dólares anuales en la negociación. Sí, cientos de miles. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con StartPise. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Hablar de plata puede ser muy incómodo, los empleados tenemos pocas oportunidades para negociar y volvernos buenos haciéndolo. En el episodio de hoy, vamos a hablar de técnicas establecidas Negociar salarios empieza con muchos baheces. Prejuicios y preconcepciones sobre el proceso que no se ajustan a la realidad. El primer paso para poder mejorar en este proceso tener un modelo mental más ajustado a la realidad. Las empresas que contratan y las personas que quieren ser empleadas constituyen un mercado de talento, un espacio donde se compra y venda el trabajo. La microeconomía más básica nos enseña que en un mercado hay oferta y demanda, y el punto en el que se encuentran, donde se genera una transacción, produce un precio. Los precios son el indicador más importante de las fuerzas relativas de ambas partes, y los salarios de los programadores están muy lejos de los mínimos del mercado de trabajo. Un programador remoto argentino puede estar haciendo cien mil dólares anuales, mientras que el salario medio de Estados Unidos es sesenta y siete mil dólares. Qué irracional sería ver al mercado de trabajo y percibirse como un débil agente que tiene que acatar órdenes y preferencias del empleador. El mercado de talento o de tecnología es un seller's market. Son las empresas las que se desesperan por contratar gente y las que tienen que abandonar condiciones y abogar a favor de los candidatos. Muchos candidatos se desesperan al recibir una oferta, pensando que si la retrasan la van a perder. Mientras, la empresa tal vez pensando que si la retrasan la van a perder. Mientras, la empresa tal vez entrevistó a quince personas antes a un costo organizacional de miles de dólares por candidato, y están mordiéndose las uñas para que acepten la oferta. Además, los candidatos tienen mucho miedo de ofender a la empresa y se conforman con una oferta aduciendo que es generosa y que pedir veinte o treinta mil dólares más al año sería un abuso. Para una empresa de envergadura, los aumentos que podés pedir son invisibles en el presupuesto, son un grano de arena. Es importante ver al proceso de negociación con calma y tomar buenas decisiones. La etapa de negociación es por lejos la parte donde es más fácil aumentar tus ingresos. Una vez entrada en la empresa, tu poder de negociación baja enormemente, ya que tu única opción es renunciar. Es realmente una hora o nunca. La negociación de salarios empieza en la primera entrevista con el recluter de la empresa. En esta entrevista filtro, el recluter siempre está tentado a preguntar el salario actual o el esperado, y mucha gente responde. La principal razón por la que vale compartir tu salario es cuando ya tenés un top of market y querés que la empresa te ofrezca algo similar o la respete. Cuando yo entré a Opensea, mi salario de roamingwood estaba en las nubes para el valor del stock. Les mencioné que estaba cerca del millón de dólares anuales, y cuando me hicieron la oferta tenían que hacer algo muy generoso para tentarme. Si la empresa no va a estirar los números, nos ahorramos todos el proceso de entrevista. Otra razón para mencionar un número es por lo que en economía del comportamiento se llama anchor bias, el prejuicio del ancla. El primero que pone un número pone expectativas en los participantes que tienden a estar cerca del número mencionado. Por ejemplo, una empresa puede ofrecerte cinco mil dólares y si te fue muy bien en las entrevistas y querés pedir más, pedís veinte por ciento más, en lugar de pensar tener un rol más alto que pague el doble. La mayoría de los casos, compartir tus ingresos o tu salario esperado es un grave error. Esta información es clave y va a ser usada en tu contra. Cuando yo entrevisté en Scrib en el dos mil trece, no tenía idea cuánto cobraba en Estados Unidos y pedí cien mil dólares de salario. Me dieron exactamente eso. Puse un techo a mi propia oferta. Pensadlo así, si la empresa tiene un salario x en mente y vos mencionas x, no ganaste nada. Si tu número está por arriba de x, te van a ofrecer x igual, y si está por abajo te van a dar menos. No hay escenario en el que ganes. Pero además hay un problema anti intuitivo, que el salario que mencionas te encasilla en los ojos del entrevistador. Al principio del proceso, no siempre es claro cuál es el nivel para el que te entrevistan, si es senior lead o staff. Cuando vos te ponés un precio, revelás tu nivel actual y te ponés un techo. Ni hablar de que si mencionas que hacés dos mil dólares por mes mientras entrevistas para una posición de diez mil dólares por mes, te pueden descartar inmediatamente. La pregunta del salario esperado o actual no se responde con un número, sino con una dilatación o pedido de información. No es un tema de volverse un agente de inteligencia. Realmente hay muy poca información para saber qué es lo que puedes conseguir o lo que te corresponde. Cuando me preguntan a mí, yo respondo que estoy entrevistando recordar las diferencias en el episodio diecisiete, Tech Pueden recordar las diferencias en el episodio diecisiete Tech Recruuters. El sourcer te quiere acompañar para mejorar tu salario. Saber de dónde venís y adónde querés ir sirve para encontrar oportunidades. El sourser, y lo menciono siempre cuando entrevisto con Silverdev, no comparte tu salario con la empresa a la que te entrevistás. Sería un conflicto de interés. La negociación es un juego de información. Siempre tener más información te favorece y el proceso de entrevistas es simplemente un intercambio de información. La forma más fácil de hacer más plata es negociando mejor. Con Silver ayudamos a decenas de programadores a conseguir aumentos de salario y mejores condiciones, y te podemos ayudar a vos. Si estás entrevistando o negociando una oferta, conectá con nosotros para que te ayudemos a conseguir lo mejor que puedas. Trabajamos solo por resultado, o te hacemos más plata o no pagás. Mirá términos y condiciones en silver punto dev barra negó. Los entrevistadores experimentados hablan de las entrevistas como un método para buscar señal, no como un ejercicio artificial para aprobar o desaprobar un examen. Como candidato, uno puede encontrar información de la empresa, incluyendo salarios, cultura, procesos de entrevista, en sitios como Team Blind, Glassdoor Levels o H1Bdata.info. Podés descifrar mucha información mirando los perfiles de los empleados de la empresa en LinkedIn, incluso de tus entrevistadores. En las entrevistas técnicas siempre hay espacio para preguntas. Vale la pena preguntar cómo se organiza el equipo, cuánta gente estás buscando, cuáles son los skills que necesitan. Todo eso puede darte mucho contexto sobre las necesidades de la empresa. Una vez pasadas las entrevistas y comenzado el proceso de oferta, la empresa hace una presentación formal. Puede ser en video, un email o un servicio para presentar las ofertas. Yo en general pido que sea en forma escrita, hay muchos detalles para retener de una conversación. Esta oferta nunca se acepta de una, puede que no cambie, hay que darse el tiempo de uno mismo para pensarlo fríamente. Existe una tendencia en la industria donde algunas empresas decidieron eliminar la etapa de negociación con ofertas finales. La idea profesa es que la negociación genera desigualdad de salarios, y una idea no profesa es que eliminar el proceso de negociación es operativamente más fácil para la empresa. En la práctica, eso es imposible de sostener, porque el valor del talento puede variar enormemente según el equipo, los skills, los objetivos de la empresa a corto plazo y muchas variables como el valor marginal. Un equipo puede estar atrasado en sus proyectos porque le falta un skill específico que el candidato tiene, y esa información puede ser apalancada para conseguir cientos de miles de dólares anuales en la negociación. Sí, cientos de miles. Una persona que entrevista en Facebook como un senior engineer, que logra en el proceso de negociación entrar como un staff engineer aumenta su salario en doscientos mil dólares anuales. Casi todas las empresas terminan teniendo un sistema de bandas, y dentro de las bandas hay rangos. Si uno hace muy bien una entrevista, uno sabe que lo hizo bien y le dieron el feedback de que te fue bien, lo más ambicioso es apuntar un nivel arriba. En las empresas grandes, los niveles se pueden encontrar en levels.fYi, y también se puede preguntar directamente al recluter, tanto al principio como al final de la negociación. Un cambio reciente en la ley de California es que los reclutors tienen prohibido preguntarte tu salario interior, y si uno les pregunta cuánto cobran las bandas, están obligados a decirte. Las empresas más chicas, sin sistema de bandas, son más fluidas con los salarios y pueden llegar a dar salarios más desfasadas con los títulos. En mi entrevista con Built Atmos hice tan bien la entrevista que en el proceso de negociación me triplicaron la oferta original. Sí, triplicaron. Durante el proceso de oferta, es clave usar las reuniones en video con los reclutors y hacer muchas preguntas alrededor de la flexibilidad de la empresa. Distintas culturas de empresa ponen reglas sobre qué se puede negociar y qué no. Muchas empresas no quieren tener salarios disímiles entre los empleados porque puede generar resentimiento. Pero se pueden pedir sign up bonuses, acciones, estipendos o vacaciones pagas. En general, siempre te conviene pedir más. El ask tiene que ser suficientemente alto para que te digan que no. Así, uno sabe que llegó al límite. Si uno tiene un número y se lo da muy fácil, uno confirma de que está consiguiendo menos de lo que estaban dispuestos a darte. Todas estas variables que hacen a la compensación pueden tener valores distintos para el empleado y para la empresa, y hay que hablarlo para saber qué es lo más fácil de pedir. En mi negociación con OpenSea pedí todo, más stock, más salario, y me dijeron que no dos veces. Después pedí un sign on bonus y me dijeron, bueno, dale, veinticinco mil dólares. Los veinticinco mil dólares más fáciles de toda mi vida. Una historia de negociación cuenta como dos personas querían una naranja y, para ser justos, parten la naranja al medio. Uno se come la pulpa de su mitad y tira la cáscara, y el otro usa la cáscara y tira la pulpa. La moraleja es que uno va a conseguir más si entiende lo que quiere la otra parte y pide lo que quiere uno. Muchos candidatos tienen miedo de que pedir más puede hacerlos quedar mal y puede arruinarles la oportunidad. La desesperación es tu enemiga. Si te das cuenta de este nerviosismo, tenés que desactivarlo como sea porque el recluter va a salir ganando. Pero más no queda mal nunca, no te afecta negativamente ni en el proceso de oferta ni en el trabajo. El riesgo es negligible. Está muy mal visto en la industria retrotraer ofertas. Las empresas que lo hagan se ganan una mala reputación. Por lo tanto, en el peor caso te dicen que no y aceptas la oferta existente. Se puede ser respetuoso y pedir más siempre. A veces se piensa que al pedir más plata, la empresa que puede estar entrevistando a otras personas va a elegir a otro más barato. Esto no funciona así en startups, pero sí puede ser así en rangos de salarios bajos, terciarización y consultoras. Recordar el episodio treinta, consultoras. Las consultoras hacen ganancia de la diferencia entre lo que cobran y lo que pagan al talento. Las startups viven de crear un producto de adopción exponencial en el mercado. A la startup le importa crear el equipo que mejore sus chances de éxitos. No toman decisiones por cinco por ciento de salario, sino por fee y valor esperado. Por eso, las startups tampoco hacen ofertas donde te presionan a responder rápido o te tratan como un bien intercambiable como las consultoras. Los lugares donde te presionen y ajusten tanto al salario tienen poca plata, poco éxito y poco potencial. Ojo con la idea de pedir números irrisorios, considerando que en la negociación te ayudan. Si pedís un número muy alto y te dicen que no, pero vos seguís negociando, la contraparte descubre que tus números son falsos y negociables, y van a decirte muchas veces no, hasta que vos digas no. Dentro de todas las técnicas e ideas que mencionamos hasta ahora, faltan la más importante de todas, tener más ofertas. No hay mayor poder de negociación que la capacidad de levantarse de la mesa e irse. La desesperación de aceptar algo es lo que más apura a los empleados a aceptar ofertas prematuramente. En mi negociación con Robincount me hicieron una oferta y yo directamente les mostré qué me ofreció Mix Pano, que además de tener un salario nominalmente mayor, se pagaban menos impuestos en ingreso porque era en Seattle. Inmediatamente me equipararon la oferta y me agregaron quince por ciento para quedar arriba. Para poder hacer esto bien hay que ser pacientes, hacer varias entrevistas y manejar las expectativas de los reclutors y las empresas. A las empresas no les gusta tener ofertas abiertas por mucho tiempo porque no les dejan seguir entrevistando a candidatos para el mismo puesto. Manejando expectativas del principio, uno puede ir coordinando las entrevistas en un calendario para que resuelvan en una ventana razonable. Por último, al final de un proceso de entrevista, cuando uno siente que no puede mover más las variables, hay una buena bomba atómica para conseguir un poco más. Pedir algo y prometer que firmas inmediatamente. Los recluter miden su éxito por cuántas personas contratan, y el momento de mayor éxito es cuando alguien firma. La promesa de firmar es lo que más quieren escuchar, y están dispuestos a estirarse por eso. Lo que sí, esto se hace al final porque, una vez usada esta técnica, no se puede pedir nada más. Todos estos criterios son básicos y muy entendidos por reclutors en la industria. Tan así que hay empresas de negociación como Levels.FYI y Moonchaser.io, que son servicios que se dedican a ayudar en la negociación, aunque están más enfocados en empresas americanas con talento americano. Nunca usé estos servicios, pero si la negociación es algo que te abruma, vale la pena buscar ayuda. Negociar es la forma más barata y fácil de subir tus ingresos. La clave es jugar calmado, escuchar y absorber información, y pedir lo que querés. Por más incómodo que sea hablar de plata, considerá que es mucho más incómodo cobrar menos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Un programador remoto argentino puede estar haciendo cien mil dólares anuales, y esa información puede ser apalancada para conseguir cientos de miles de dólares anuales en la negociación. Sí, cientos de miles. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con StartPise. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Hablar de plata puede ser muy incómodo, los empleados tenemos pocas oportunidades para negociar y volvernos buenos haciéndolo. En el episodio de hoy, vamos a hablar de técnicas establecidas Negociar salarios empieza con muchos baheces. Prejuicios y preconcepciones sobre el proceso que no se ajustan a la realidad. El primer paso para poder mejorar en este proceso tener un modelo mental más ajustado a la realidad. Las empresas que contratan y las personas que quieren ser empleadas constituyen un mercado de talento, un espacio donde se compra y venda el trabajo. La microeconomía más básica nos enseña que en un mercado hay oferta y demanda, y el punto en el que se encuentran, donde se genera una transacción, produce un precio. Los precios son el indicador más importante de las fuerzas relativas de ambas partes, y los salarios de los programadores están muy lejos de los mínimos del mercado de trabajo. Un programador remoto argentino puede estar haciendo cien mil dólares anuales, mientras que el salario medio de Estados Unidos es sesenta y siete mil dólares. Qué irracional sería ver al mercado de trabajo y percibirse como un débil agente que tiene que acatar órdenes y preferencias del empleador. El mercado de talento o de tecnología es un seller's market. Son las empresas las que se desesperan por contratar gente y las que tienen que abandonar condiciones y abogar a favor de los candidatos. Muchos candidatos se desesperan al recibir una oferta, pensando que si la retrasan la van a perder. Mientras, la empresa tal vez pensando que si la retrasan la van a perder. Mientras, la empresa tal vez entrevistó a quince personas antes a un costo organizacional de miles de dólares por candidato, y están mordiéndose las uñas para que acepten la oferta. Además, los candidatos tienen mucho miedo de ofender a la empresa y se conforman con una oferta aduciendo que es generosa y que pedir veinte o treinta mil dólares más al año sería un abuso. Para una empresa de envergadura, los aumentos que podés pedir son invisibles en el presupuesto, son un grano de arena. Es importante ver al proceso de negociación con calma y tomar buenas decisiones. La etapa de negociación es por lejos la parte donde es más fácil aumentar tus ingresos. Una vez entrada en la empresa, tu poder de negociación baja enormemente, ya que tu única opción es renunciar. Es realmente una hora o nunca. La negociación de salarios empieza en la primera entrevista con el recluter de la empresa. En esta entrevista filtro, el recluter siempre está tentado a preguntar el salario actual o el esperado, y mucha gente responde. La principal razón por la que vale compartir tu salario es cuando ya tenés un top of market y querés que la empresa te ofrezca algo similar o la respete. Cuando yo entré a Opensea, mi salario de roamingwood estaba en las nubes para el valor del stock. Les mencioné que estaba cerca del millón de dólares anuales, y cuando me hicieron la oferta tenían que hacer algo muy generoso para tentarme. Si la empresa no va a estirar los números, nos ahorramos todos el proceso de entrevista. Otra razón para mencionar un número es por lo que en economía del comportamiento se llama anchor bias, el prejuicio del ancla. El primero que pone un número pone expectativas en los participantes que tienden a estar cerca del número mencionado. Por ejemplo, una empresa puede ofrecerte cinco mil dólares y si te fue muy bien en las entrevistas y querés pedir más, pedís veinte por ciento más, en lugar de pensar tener un rol más alto que pague el doble. La mayoría de los casos, compartir tus ingresos o tu salario esperado es un grave error. Esta información es clave y va a ser usada en tu contra. Cuando yo entrevisté en Scrib en el dos mil trece, no tenía idea cuánto cobraba en Estados Unidos y pedí cien mil dólares de salario. Me dieron exactamente eso. Puse un techo a mi propia oferta. Pensadlo así, si la empresa tiene un salario x en mente y vos mencionas x, no ganaste nada. Si tu número está por arriba de x, te van a ofrecer x igual, y si está por abajo te van a dar menos. No hay escenario en el que ganes. Pero además hay un problema anti intuitivo, que el salario que mencionas te encasilla en los ojos del entrevistador. Al principio del proceso, no siempre es claro cuál es el nivel para el que te entrevistan, si es senior lead o staff. Cuando vos te ponés un precio, revelás tu nivel actual y te ponés un techo. Ni hablar de que si mencionas que hacés dos mil dólares por mes mientras entrevistas para una posición de diez mil dólares por mes, te pueden descartar inmediatamente. La pregunta del salario esperado o actual no se responde con un número, sino con una dilatación o pedido de información. No es un tema de volverse un agente de inteligencia. Realmente hay muy poca información para saber qué es lo que puedes conseguir o lo que te corresponde. Cuando me preguntan a mí, yo respondo que estoy entrevistando recordar las diferencias en el episodio diecisiete, Tech Pueden recordar las diferencias en el episodio diecisiete Tech Recruuters. El sourcer te quiere acompañar para mejorar tu salario. Saber de dónde venís y adónde querés ir sirve para encontrar oportunidades. El sourser, y lo menciono siempre cuando entrevisto con Silverdev, no comparte tu salario con la empresa a la que te entrevistás. Sería un conflicto de interés. La negociación es un juego de información. Siempre tener más información te favorece y el proceso de entrevistas es simplemente un intercambio de información. La forma más fácil de hacer más plata es negociando mejor. Con Silver ayudamos a decenas de programadores a conseguir aumentos de salario y mejores condiciones, y te podemos ayudar a vos. Si estás entrevistando o negociando una oferta, conectá con nosotros para que te ayudemos a conseguir lo mejor que puedas. Trabajamos solo por resultado, o te hacemos más plata o no pagás. Mirá términos y condiciones en silver punto dev barra negó. Los entrevistadores experimentados hablan de las entrevistas como un método para buscar señal, no como un ejercicio artificial para aprobar o desaprobar un examen. Como candidato, uno puede encontrar información de la empresa, incluyendo salarios, cultura, procesos de entrevista, en sitios como Team Blind, Glassdoor Levels o H1Bdata.info. Podés descifrar mucha información mirando los perfiles de los empleados de la empresa en LinkedIn, incluso de tus entrevistadores. En las entrevistas técnicas siempre hay espacio para preguntas. Vale la pena preguntar cómo se organiza el equipo, cuánta gente estás buscando, cuáles son los skills que necesitan. Todo eso puede darte mucho contexto sobre las necesidades de la empresa. Una vez pasadas las entrevistas y comenzado el proceso de oferta, la empresa hace una presentación formal. Puede ser en video, un email o un servicio para presentar las ofertas. Yo en general pido que sea en forma escrita, hay muchos detalles para retener de una conversación. Esta oferta nunca se acepta de una, puede que no cambie, hay que darse el tiempo de uno mismo para pensarlo fríamente. Existe una tendencia en la industria donde algunas empresas decidieron eliminar la etapa de negociación con ofertas finales. La idea profesa es que la negociación genera desigualdad de salarios, y una idea no profesa es que eliminar el proceso de negociación es operativamente más fácil para la empresa. En la práctica, eso es imposible de sostener, porque el valor del talento puede variar enormemente según el equipo, los skills, los objetivos de la empresa a corto plazo y muchas variables como el valor marginal. Un equipo puede estar atrasado en sus proyectos porque le falta un skill específico que el candidato tiene, y esa información puede ser apalancada para conseguir cientos de miles de dólares anuales en la negociación. Sí, cientos de miles. Una persona que entrevista en Facebook como un senior engineer, que logra en el proceso de negociación entrar como un staff engineer aumenta su salario en doscientos mil dólares anuales. Casi todas las empresas terminan teniendo un sistema de bandas, y dentro de las bandas hay rangos. Si uno hace muy bien una entrevista, uno sabe que lo hizo bien y le dieron el feedback de que te fue bien, lo más ambicioso es apuntar un nivel arriba. En las empresas grandes, los niveles se pueden encontrar en levels.fYi, y también se puede preguntar directamente al recluter, tanto al principio como al final de la negociación. Un cambio reciente en la ley de California es que los reclutors tienen prohibido preguntarte tu salario interior, y si uno les pregunta cuánto cobran las bandas, están obligados a decirte. Las empresas más chicas, sin sistema de bandas, son más fluidas con los salarios y pueden llegar a dar salarios más desfasadas con los títulos. En mi entrevista con Built Atmos hice tan bien la entrevista que en el proceso de negociación me triplicaron la oferta original. Sí, triplicaron. Durante el proceso de oferta, es clave usar las reuniones en video con los reclutors y hacer muchas preguntas alrededor de la flexibilidad de la empresa. Distintas culturas de empresa ponen reglas sobre qué se puede negociar y qué no. Muchas empresas no quieren tener salarios disímiles entre los empleados porque puede generar resentimiento. Pero se pueden pedir sign up bonuses, acciones, estipendos o vacaciones pagas. En general, siempre te conviene pedir más. El ask tiene que ser suficientemente alto para que te digan que no. Así, uno sabe que llegó al límite. Si uno tiene un número y se lo da muy fácil, uno confirma de que está consiguiendo menos de lo que estaban dispuestos a darte. Todas estas variables que hacen a la compensación pueden tener valores distintos para el empleado y para la empresa, y hay que hablarlo para saber qué es lo más fácil de pedir. En mi negociación con OpenSea pedí todo, más stock, más salario, y me dijeron que no dos veces. Después pedí un sign on bonus y me dijeron, bueno, dale, veinticinco mil dólares. Los veinticinco mil dólares más fáciles de toda mi vida. Una historia de negociación cuenta como dos personas querían una naranja y, para ser justos, parten la naranja al medio. Uno se come la pulpa de su mitad y tira la cáscara, y el otro usa la cáscara y tira la pulpa. La moraleja es que uno va a conseguir más si entiende lo que quiere la otra parte y pide lo que quiere uno. Muchos candidatos tienen miedo de que pedir más puede hacerlos quedar mal y puede arruinarles la oportunidad. La desesperación es tu enemiga. Si te das cuenta de este nerviosismo, tenés que desactivarlo como sea porque el recluter va a salir ganando. Pero más no queda mal nunca, no te afecta negativamente ni en el proceso de oferta ni en el trabajo. El riesgo es negligible. Está muy mal visto en la industria retrotraer ofertas. Las empresas que lo hagan se ganan una mala reputación. Por lo tanto, en el peor caso te dicen que no y aceptas la oferta existente. Se puede ser respetuoso y pedir más siempre. A veces se piensa que al pedir más plata, la empresa que puede estar entrevistando a otras personas va a elegir a otro más barato. Esto no funciona así en startups, pero sí puede ser así en rangos de salarios bajos, terciarización y consultoras. Recordar el episodio treinta, consultoras. Las consultoras hacen ganancia de la diferencia entre lo que cobran y lo que pagan al talento. Las startups viven de crear un producto de adopción exponencial en el mercado. A la startup le importa crear el equipo que mejore sus chances de éxitos. No toman decisiones por cinco por ciento de salario, sino por fee y valor esperado. Por eso, las startups tampoco hacen ofertas donde te presionan a responder rápido o te tratan como un bien intercambiable como las consultoras. Los lugares donde te presionen y ajusten tanto al salario tienen poca plata, poco éxito y poco potencial. Ojo con la idea de pedir números irrisorios, considerando que en la negociación te ayudan. Si pedís un número muy alto y te dicen que no, pero vos seguís negociando, la contraparte descubre que tus números son falsos y negociables, y van a decirte muchas veces no, hasta que vos digas no. Dentro de todas las técnicas e ideas que mencionamos hasta ahora, faltan la más importante de todas, tener más ofertas. No hay mayor poder de negociación que la capacidad de levantarse de la mesa e irse. La desesperación de aceptar algo es lo que más apura a los empleados a aceptar ofertas prematuramente. En mi negociación con Robincount me hicieron una oferta y yo directamente les mostré qué me ofreció Mix Pano, que además de tener un salario nominalmente mayor, se pagaban menos impuestos en ingreso porque era en Seattle. Inmediatamente me equipararon la oferta y me agregaron quince por ciento para quedar arriba. Para poder hacer esto bien hay que ser pacientes, hacer varias entrevistas y manejar las expectativas de los reclutors y las empresas. A las empresas no les gusta tener ofertas abiertas por mucho tiempo porque no les dejan seguir entrevistando a candidatos para el mismo puesto. Manejando expectativas del principio, uno puede ir coordinando las entrevistas en un calendario para que resuelvan en una ventana razonable. Por último, al final de un proceso de entrevista, cuando uno siente que no puede mover más las variables, hay una buena bomba atómica para conseguir un poco más. Pedir algo y prometer que firmas inmediatamente. Los recluter miden su éxito por cuántas personas contratan, y el momento de mayor éxito es cuando alguien firma. La promesa de firmar es lo que más quieren escuchar, y están dispuestos a estirarse por eso. Lo que sí, esto se hace al final porque, una vez usada esta técnica, no se puede pedir nada más. Todos estos criterios son básicos y muy entendidos por reclutors en la industria. Tan así que hay empresas de negociación como Levels.FYI y Moonchaser.io, que son servicios que se dedican a ayudar en la negociación, aunque están más enfocados en empresas americanas con talento americano. Nunca usé estos servicios, pero si la negociación es algo que te abruma, vale la pena buscar ayuda. Negociar es la forma más barata y fácil de subir tus ingresos. La clave es jugar calmado, escuchar y absorber información, y pedir lo que querés. Por más incómodo que sea hablar de plata, considerá que es mucho más incómodo cobrar menos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

Un rol alto con salarios bajos está en la base de la pirámide de talento. Los trabajos fáciles son una de las trampas para quedarse abajo de la pirámide. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con smartwatch. Yo soy Gabriel Ben Mergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En la carrera de programación es fácil estancarse, es un trabajo cómodo, no es exigente físicamente y frecuenta períodos de poca intensidad. Pero una carrera es una carrera. Avanzar requiere destacarse sobre tus pares para conseguir mejores oportunidades laborales. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo avanzar, cómo hacerlo rápido y explotar tu propio potencial. En el dos mil seis, conseguí mi primer trabajo de programador full time en IBM. Aunque tenía nociones de programación por mi cuenta, solo había hecho materias de matemática en ciencias de la computación, y en IBM me entrenaron por un mes antes de hacerme una oferta laboral de Junior. Me pagaban mil cuatrocientos pesos por mes, unos trescientos o cuatrocientos dólares en su momento. Recuerdo entrar y que algunos programadores senior decían que programación pagaba bastante bien. IBM pagaba por abajo del mercado aún en pesos, aunque sí, era más fácil entrar. Hacemos fast forward al veinte veintidós y en OpenSea tengo un salario bruto de doscientos cuarenta y cinco mil dólares anuales, unos veinte mil dólares por mes, más un paquete accionario que duplica o triplica ese número. Cuando comparto este tipo de números, generalmente tengo dos tipos de reacciones. Una es de rechazo o incredulidad. Los números son ridículos, excepcionales o inalcanzables. No aplicarían para ellos como programadores nunca, y no son puntos de referencia. La información es inútil o sucia y hasta negativa, como si fuese información que los lastimase o los pusiese fuera de lugar. Después está la otra reacción, la curiosa, la hambrienta. En la película del lobo de Wall Street, Jonah Hill le pregunta al personaje de Leonardo DiCaprio cuánta plata hace, y este le contesta setenta y dos mil dólares por mes. El personaje de Jonah Hill reacciona, si me demostrás que ganás eso ahora mismo, yo renuncio y me voy a trabajar con vos. La información de lo que pagan las empresas americanas para los programadores generan, en lugares como Argentina, un cambio de paradigma. La información es absolutamente verificable, desde los salarios públicos en H uno B Info o en levels dot FYI. Los programadores que ven esto como una oportunidad tienen una llama inextinguible y revitalizante, e inmediatamente hacen preguntas. ¿Qué les falta? ¿Qué necesitan? ¿Cómo puede ser? Una de las más sencillas diferencias entre los programadores que hacen poco y los que hacen mucho es la ambición, que les permite usar información como una oportunidad para avanzar. Uno podría dividir el mercado de talento en posiciones, si uno es manager o programador, y también en rangos de ingresos, los que cobran mucho y los que cobran poco. Tanto en ingresos como en posiciones, uno puede pensar en una pirámide que, a medida que uno va subiendo, van subiendo los ingresos y las responsabilidades. Para subir en esta pirámide hay que ser más competitivo que todos los que están abajo del nivel al que uno apunta. Una carrera es una carrera, es una competición por la cima donde hay que ser superador o ser superado. Recordemos la hipótesis del mercado eficiente del episodio nueve, economía para star conseguir ingresos más altos hay que ser más productivo, y, Para conseguir ingresos más altos hay que ser más productivo y viceversa, ser más productivo trae mayores salarios. El concepto de productivo es el real, el que se enfrenta al mercado. No es la dificultad del problema o el sudor de la frente, sino el valor que trae un producto luego de que los usuarios paguen. Un pasante de Facebook tal vez agrega un feature que le usan veinte millones de personas, mientras un director de IBM en Argentina maneja un ejército de consultores para productos tecnológicos internos con menos de cientos de usuarios. Un rol alto con salarios bajos está en la base de la pirámide de talento, mientras que un rol bajo en la cima de la pirámide puede ser un programador solitario que cobre millones de dólares. Trabajar para empresas americanas versus locales es estar un escalón más arriba en la pirámide. Trabajar en empresas de mayor calidad, con productos con más usuarios y más valor, es estar más arriba en la pirámide. En la base de la pirámide están los programadores que trabajan en productos y empresas locales o regionales. Estos programadores suelen estar en el rango de hasta cincuenta mil dólares anuales, y pueden llegar a liderar equipos y manejar proyectos con mucha importancia para una empresa. Después están los programadores remotos en el rango cincuenta a doscientos mil dólares anuales. Luego, los programadores en el mercado americano en el rango doscientos mil un millón de dólares anuales. Luego, los ejecutivos o posiciones de liderazgo, managers o líderes de tecnología, más cerca del rango de diez millones de dólares anuales. Y finalmente, los founder, que son los más ricos del mundo cuando tienen éxito y cobran a veces menos que la misma base de la pirámide cuando fracasan. Es importante entender que los ingresos suben exponencialmente, al igual que la dificultad de llegar al próximo escalón. Un ejecutivo de una startup en cuatro años hace el ingreso que decenas de programadores juntos en el primer escalón no van a hacer en su vida. En Silver nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver punto dev barra jobs y aplicar. Para los programadores argentinos, hacer carrera tiene desafíos que los americanos no tienen. Históricamente, la carrera estrella de los americanos es ir a una universidad prestigiosa y llenarse de contactos para entrar en empresas explosivas que pagan fortunas. Este camino lo hacen latinoamericanos. Stanford tiene varios argentinos ahora mismo estudiando grados o posgrados, pero es caro y para pocos. En particular, prepararse para ir a la universidad en Estados Unidos solo se puede con mucha ayuda, determinación y aún en escuelas muy prestigiosas en Argentina, como el San Andrés pueden mandar apenas un alumno por año. Sin contactos y sin una universidad de prestigio, es más difícil entrar a las oportunidades que te arrancan arriba a la pirámide. El prestigio de las universidades americanas viene más por sus filtros que por la calidad de su educación. Hay programadores que se graduaron con veintitrés años y consiguieron su primer trabajo en Facebook para llegar a ser senior engineer a los veintisiete años y estar cobrando medio millón de dólares anuales. Además, adquirieron skills que tienen muchísimo valor en el mercado y oportunidades en empresas crecientes con las que pudieron saltar a roles de management en poco tiempo. Lo más trágico de empezar desde abajo de la pirámide es que uno se puede pasar años sin adquirir los skills para subir escalones. Ese es sin duda mi caso. Aunque el trabajo de IBM me dio experiencia y conocí a gente que aún hoy en día es valiosa para mi carrera, el trabajo en sí era poco desafiante. Trabajaba en un producto interno de IBM, pero alejado completamente del producto y del negocio. Tenía semanas en las que no podía hacer nada porque no tenía tareas asignadas por el equipo americano. Lo terminé usando para leerme libros de programación y estudiar para la facultad, lo que me parecía un buen negocio, pero realmente no lo era. Para cuando me fui de IBM, mi experiencia práctica de escribir código había sido poca y en tecnologías obsoletas. Los trabajos fáciles son una de las trampas quedarse abajo de la pirámide. Es un plan muy común de trabajar y estudiar a la vez y estar cómodo, pero todo lo que no te adelante te atrasa relativamente con tus pares. Además, a la larga, casi todos abandonan la universidad en Argentina, haciendo todo el plan un fracaso por a y por b. En la universidad terminé conociendo a un amigo que me dijo que estaba cobrando dos mil cuatrocientos dólares por mes. Le pregunté inmediatamente dónde y qué tenía que hacer. Me dijo que me meta en Rubí, que todos están cobrando así. Hice todo tutorial habido y por haber y apliqué para la empresa que hoy es The Bigget. Me dieron un homework que completé, pero que demostraba mi inexperiencia. Me rechazaron. A los tres meses renovaron la búsqueda por un junior, me llamaron y acepté inmediatamente por mil seiscientos dólares por mes. Con esa plata me mudé solo con mi pareja y sentía que podía tirar manteca al techo. Era un salario cuatro veces más grande que en empresas locales como IBM o Mercado Libre. Mi primer aumento fue de cuatrocientos dólares, más que mi salario total de IBM. La clave para saltar al mercado remoto es un triángulo. El inglés, la tecnología y la experiencia en empresas de producto o startups. Mi inglés era suficientemente bueno. La tecnología la aprendí específicamente para aplicar al trabajo. No había escrito una línea de Rubí antes de ver la oportunidad. Lo que me faltaba era experiencia en startups, aunque en este caso, como era una consultora, era menos exigente. Lo mejor de la experiencia no fue la plata, sino que estaba trabajando en startups. Empecé a trabajar con Jamie Siminoff, el fundador de Ring punto com, y podía ver en cierto grado cómo se manejaba el negocio y el producto, de dónde salía la plata, qué hacían, qué tipo de problemas tenían. Yo solo entendía ver un problema técnico y encontrar la solución técnica. El producto era la tecnología. Antes de esta experiencia, yo no entendía qué era hacer algo para un usuario final y los atajos que uno tiene que hacer en un negocio para proveer valor en lugar de código. La cultura es totalmente distinta. Si el sitio se cae, hay que levantarlo aunque sea un domingo a las tres de la mañana. Si hay compromisos externos para tener un producto, hay que terminarlo a tiempo y poner el sudor que sea necesario. Si hay un problema técnico que nadie sabe resolver, hay que remangarse. Y solo sacar un producto al mercado no alcanza. Hay que mirar cómo se está usando, arreglarlo o corregirlo. El trabajo de producto es infinito, no termina nunca. Siempre hay algo para mejorar o agregar y, por lo tanto, siempre se trabaja más intensamente y más horas que en consultoría terciarizada. Las oportunidades para tomar responsabilidades y aprender de cualquier cosa abundan, desde negocios a nuevas tecnologías, son las oportunidades de crecimiento personal. La diferencia entre cumplir el horario y las tareas asignadas versus trabajar lo que dé y hacerse cargo de las cosas es inmensa. Ser responsable de una entrega, un producto, un proceso, es decir, tener la responsabilidad de que si fracasa es problema tuyo, te da propósito y te da visibilidad. Cada oportunidad aprovechada genera nuevas oportunidades. El premio por trabajar bien es más trabajo. Sin embargo, el trabajo remoto tiene sus límites. Tanto en IBM como en The Bigget me tocó trabajar en equipos híbridos, con americanos que programaban. La pregunta que nadie se animaba a hacer era cuánto cobraba el otro. Llegué a ver programadores americanos que eran menos productivos que yo, pero yo no cobraba lo suficiente para siquiera pagar el alquiler de donde ellos vivían. Sí, estaba bien para salarios argentinos, pero muy mal para salarios americanos. Estaba un escalafón abajo en la pirámide. Para subir, iba a ser necesario ser comparable con los americanos, competir directamente con ellos para los mismos puestos. Y para eso tenía que considerar migrar. Apliqué en varias empresas en Estados Unidos, pero solo una estaba preparado para hacer el papeleo migratorio requerido para mi caso, Scribd punto com. El proceso de entrevistas fue muy intenso para mi experiencia, pero tenía suficiente del triángulo de startups para pasar. Me ofrecieron cien mil dólares anuales, unos ocho mil dólares por mes. Una vez más, cuadrupliqué mis ingresos. Cobrar cien mil dólares como empleado desde Argentina era algo extremadamente improbable en el dos mil trece. El trabajo remoto que llegaba a Argentina era terciarización en su máxima expresión y había muchas herramientas que hoy tomamos por sentadas que hacían el trabajo remoto más incómodo. Esto cambió mucho con la pandemia y la revolución remota. Ahora hay muchísimas oportunidades para hacer esa plata desde Argentina y hasta duplicarla. Cuando entré a Script.com y entendí más sobre la cultura americana, le quise extender la mano a muchas personas, a programadores que yo consideraba mejores que yo, a ex compañeros de trabajo. No encontré ninguna persona dispuesta a hacer la aventura que estaba haciendo yo, el costo emocional y práctico de migrar. Intenta en la facultad, en la comunidad de Rubí y con conocidos sin suerte. Estaba solo. La experiencia de trabajar en persona en Estados Unidos se hacía reemplazable. Desde lo más blando, hay mil temas culturales que uno no puede entender desde lejos, los productos que la gente usa, las preocupaciones, el costo de vida, el lenguaje y después lo laboral. Trabajar en persona tiene oportunidades de crecimiento personal invaluables. Trabajar en equipo presencial, tener mentores y líderes y estar codo a codo con personas clave en una empresa. Es muy improbable escalar una empresa sin los skills necesarios que te da la presencialidad. El mercado remoto tiene techos de cristal que son difíciles de perforar sin esta experiencia. Además, las oportunidades, al igual que la información, se mueven en redes de personas, en amigos de. En persona, además de trabajar, uno hace sociales, comparte actividades y tiene una conexión fuerte. En el trabajo remoto, las relaciones personales son más frágiles, y eso tiene un costo largo plazo en oportunidades de inversión, de trabajo y hasta fundación de empresas. Aún dentro del mercado americano de talento, hay grandes diferencias en calidad de empresas. Script punto com me pagaba la mitad de lo que pagaba Facebook o Google en aquella época, donde también apliqué. Ni Facebook ni Google querían hacerme la visa. No necesitaban porque tenían miles de programadores americanos listos para trabajar para ellos. Estados Unidos tiene, en algunos estimados, tres millones de programadores, mientras que el famoso Thank contrata en su totalidad cien mil programadores como mucho. Solo entrar en estas empresas te ponen el top tres por ciento del mercado americano. Script no podía ni pagar lo mismo, pero tampoco tenía el mismo poder de negociación, haciendo más fácil para mí entrar. Las empresas que pagan mucho son muy selectas con el personal y tienen un filtro muy fuerte de entrada de credenciales. Están obsesionados con contratar a graduados universitarios y tienen programas de reclutamiento caros y agresivos para competir en la cabeza de estudiantes. Una alternativa a la credencial universitaria es la de una empresa en tu currículum, una empresa estampa. Para la empresa estampa hay que tener suerte, ambición y estar al tanto del pulso del mercado. Hoy en día, tener a Meta, Google o Amazon en el currículum no tienen la marca que tenía hace diez años, Y además es casi imposible entrar de manera remota, pero en muchas otras sí. Las empresas estampas son los householmames, los nombres que sabés que todos saben, las startups que tienen una reputación y una marca espectacular. En mi caso, el salto fue entrar a Robinhood. Cambió para siempre mi perfil como programador en los ojos de reclutors, founders y otros programadores. Hoy en día pueden ser empresas como Ramp, Tesla, Tik Tok, Figma, Open Door, Discord, GitLab o DataDog. Y varias de estas empresas contratan de manera remota y en grandes números. Todo este largo camino de mi carrera, empezar en pesos en IBM, luego remoto, luego migrar y al final luchar por un lugar en las empresas de mayor categoría, se puede adelantar con ir a una universidad americana. Un graduado de Stanford, por ejemplo, empieza su carrera entrando al escalón de arriba de todo. Hay razones justificables de por qué pasa esto. Entrar a Stanford es más difícil que entrar a Google, pero la mayoría de los obstáculos para escalar en la carrera son la dificultad migratoria, el idioma, la experiencia de vida y los contactos personales. Pero, por suerte, hay algo que es irremplazable, la ambición y la garra, y con eso se puede superar la enorme ventaja que tienen los programadores americanos. El mercado de talento tiene ingresos que crecen de manera exponencial. Lograr subir escalones es lo que más va a rendir. Para eso hay que conseguir los skills correctos, mejorar el inglés, los skills técnicos y la experiencia en startups. La responsabilidad y los esfuerzos son recompensados a la larga. Los atajos de hoy son las desventajas competitivas en el futuro. Ponele garra. Spotify podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Un rol alto con salarios bajos está en la base de la pirámide de talento. Los trabajos fáciles son una de las trampas para quedarse abajo de la pirámide. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con smartwatch. Yo soy Gabriel Ben Mergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En la carrera de programación es fácil estancarse, es un trabajo cómodo, no es exigente físicamente y frecuenta períodos de poca intensidad. Pero una carrera es una carrera. Avanzar requiere destacarse sobre tus pares para conseguir mejores oportunidades laborales. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo avanzar, cómo hacerlo rápido y explotar tu propio potencial. En el dos mil seis, conseguí mi primer trabajo de programador full time en IBM. Aunque tenía nociones de programación por mi cuenta, solo había hecho materias de matemática en ciencias de la computación, y en IBM me entrenaron por un mes antes de hacerme una oferta laboral de Junior. Me pagaban mil cuatrocientos pesos por mes, unos trescientos o cuatrocientos dólares en su momento. Recuerdo entrar y que algunos programadores senior decían que programación pagaba bastante bien. IBM pagaba por abajo del mercado aún en pesos, aunque sí, era más fácil entrar. Hacemos fast forward al veinte veintidós y en OpenSea tengo un salario bruto de doscientos cuarenta y cinco mil dólares anuales, unos veinte mil dólares por mes, más un paquete accionario que duplica o triplica ese número. Cuando comparto este tipo de números, generalmente tengo dos tipos de reacciones. Una es de rechazo o incredulidad. Los números son ridículos, excepcionales o inalcanzables. No aplicarían para ellos como programadores nunca, y no son puntos de referencia. La información es inútil o sucia y hasta negativa, como si fuese información que los lastimase o los pusiese fuera de lugar. Después está la otra reacción, la curiosa, la hambrienta. En la película del lobo de Wall Street, Jonah Hill le pregunta al personaje de Leonardo DiCaprio cuánta plata hace, y este le contesta setenta y dos mil dólares por mes. El personaje de Jonah Hill reacciona, si me demostrás que ganás eso ahora mismo, yo renuncio y me voy a trabajar con vos. La información de lo que pagan las empresas americanas para los programadores generan, en lugares como Argentina, un cambio de paradigma. La información es absolutamente verificable, desde los salarios públicos en H uno B Info o en levels dot FYI. Los programadores que ven esto como una oportunidad tienen una llama inextinguible y revitalizante, e inmediatamente hacen preguntas. ¿Qué les falta? ¿Qué necesitan? ¿Cómo puede ser? Una de las más sencillas diferencias entre los programadores que hacen poco y los que hacen mucho es la ambición, que les permite usar información como una oportunidad para avanzar. Uno podría dividir el mercado de talento en posiciones, si uno es manager o programador, y también en rangos de ingresos, los que cobran mucho y los que cobran poco. Tanto en ingresos como en posiciones, uno puede pensar en una pirámide que, a medida que uno va subiendo, van subiendo los ingresos y las responsabilidades. Para subir en esta pirámide hay que ser más competitivo que todos los que están abajo del nivel al que uno apunta. Una carrera es una carrera, es una competición por la cima donde hay que ser superador o ser superado. Recordemos la hipótesis del mercado eficiente del episodio nueve, economía para star conseguir ingresos más altos hay que ser más productivo, y, Para conseguir ingresos más altos hay que ser más productivo y viceversa, ser más productivo trae mayores salarios. El concepto de productivo es el real, el que se enfrenta al mercado. No es la dificultad del problema o el sudor de la frente, sino el valor que trae un producto luego de que los usuarios paguen. Un pasante de Facebook tal vez agrega un feature que le usan veinte millones de personas, mientras un director de IBM en Argentina maneja un ejército de consultores para productos tecnológicos internos con menos de cientos de usuarios. Un rol alto con salarios bajos está en la base de la pirámide de talento, mientras que un rol bajo en la cima de la pirámide puede ser un programador solitario que cobre millones de dólares. Trabajar para empresas americanas versus locales es estar un escalón más arriba en la pirámide. Trabajar en empresas de mayor calidad, con productos con más usuarios y más valor, es estar más arriba en la pirámide. En la base de la pirámide están los programadores que trabajan en productos y empresas locales o regionales. Estos programadores suelen estar en el rango de hasta cincuenta mil dólares anuales, y pueden llegar a liderar equipos y manejar proyectos con mucha importancia para una empresa. Después están los programadores remotos en el rango cincuenta a doscientos mil dólares anuales. Luego, los programadores en el mercado americano en el rango doscientos mil un millón de dólares anuales. Luego, los ejecutivos o posiciones de liderazgo, managers o líderes de tecnología, más cerca del rango de diez millones de dólares anuales. Y finalmente, los founder, que son los más ricos del mundo cuando tienen éxito y cobran a veces menos que la misma base de la pirámide cuando fracasan. Es importante entender que los ingresos suben exponencialmente, al igual que la dificultad de llegar al próximo escalón. Un ejecutivo de una startup en cuatro años hace el ingreso que decenas de programadores juntos en el primer escalón no van a hacer en su vida. En Silver nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver punto dev barra jobs y aplicar. Para los programadores argentinos, hacer carrera tiene desafíos que los americanos no tienen. Históricamente, la carrera estrella de los americanos es ir a una universidad prestigiosa y llenarse de contactos para entrar en empresas explosivas que pagan fortunas. Este camino lo hacen latinoamericanos. Stanford tiene varios argentinos ahora mismo estudiando grados o posgrados, pero es caro y para pocos. En particular, prepararse para ir a la universidad en Estados Unidos solo se puede con mucha ayuda, determinación y aún en escuelas muy prestigiosas en Argentina, como el San Andrés pueden mandar apenas un alumno por año. Sin contactos y sin una universidad de prestigio, es más difícil entrar a las oportunidades que te arrancan arriba a la pirámide. El prestigio de las universidades americanas viene más por sus filtros que por la calidad de su educación. Hay programadores que se graduaron con veintitrés años y consiguieron su primer trabajo en Facebook para llegar a ser senior engineer a los veintisiete años y estar cobrando medio millón de dólares anuales. Además, adquirieron skills que tienen muchísimo valor en el mercado y oportunidades en empresas crecientes con las que pudieron saltar a roles de management en poco tiempo. Lo más trágico de empezar desde abajo de la pirámide es que uno se puede pasar años sin adquirir los skills para subir escalones. Ese es sin duda mi caso. Aunque el trabajo de IBM me dio experiencia y conocí a gente que aún hoy en día es valiosa para mi carrera, el trabajo en sí era poco desafiante. Trabajaba en un producto interno de IBM, pero alejado completamente del producto y del negocio. Tenía semanas en las que no podía hacer nada porque no tenía tareas asignadas por el equipo americano. Lo terminé usando para leerme libros de programación y estudiar para la facultad, lo que me parecía un buen negocio, pero realmente no lo era. Para cuando me fui de IBM, mi experiencia práctica de escribir código había sido poca y en tecnologías obsoletas. Los trabajos fáciles son una de las trampas quedarse abajo de la pirámide. Es un plan muy común de trabajar y estudiar a la vez y estar cómodo, pero todo lo que no te adelante te atrasa relativamente con tus pares. Además, a la larga, casi todos abandonan la universidad en Argentina, haciendo todo el plan un fracaso por a y por b. En la universidad terminé conociendo a un amigo que me dijo que estaba cobrando dos mil cuatrocientos dólares por mes. Le pregunté inmediatamente dónde y qué tenía que hacer. Me dijo que me meta en Rubí, que todos están cobrando así. Hice todo tutorial habido y por haber y apliqué para la empresa que hoy es The Bigget. Me dieron un homework que completé, pero que demostraba mi inexperiencia. Me rechazaron. A los tres meses renovaron la búsqueda por un junior, me llamaron y acepté inmediatamente por mil seiscientos dólares por mes. Con esa plata me mudé solo con mi pareja y sentía que podía tirar manteca al techo. Era un salario cuatro veces más grande que en empresas locales como IBM o Mercado Libre. Mi primer aumento fue de cuatrocientos dólares, más que mi salario total de IBM. La clave para saltar al mercado remoto es un triángulo. El inglés, la tecnología y la experiencia en empresas de producto o startups. Mi inglés era suficientemente bueno. La tecnología la aprendí específicamente para aplicar al trabajo. No había escrito una línea de Rubí antes de ver la oportunidad. Lo que me faltaba era experiencia en startups, aunque en este caso, como era una consultora, era menos exigente. Lo mejor de la experiencia no fue la plata, sino que estaba trabajando en startups. Empecé a trabajar con Jamie Siminoff, el fundador de Ring punto com, y podía ver en cierto grado cómo se manejaba el negocio y el producto, de dónde salía la plata, qué hacían, qué tipo de problemas tenían. Yo solo entendía ver un problema técnico y encontrar la solución técnica. El producto era la tecnología. Antes de esta experiencia, yo no entendía qué era hacer algo para un usuario final y los atajos que uno tiene que hacer en un negocio para proveer valor en lugar de código. La cultura es totalmente distinta. Si el sitio se cae, hay que levantarlo aunque sea un domingo a las tres de la mañana. Si hay compromisos externos para tener un producto, hay que terminarlo a tiempo y poner el sudor que sea necesario. Si hay un problema técnico que nadie sabe resolver, hay que remangarse. Y solo sacar un producto al mercado no alcanza. Hay que mirar cómo se está usando, arreglarlo o corregirlo. El trabajo de producto es infinito, no termina nunca. Siempre hay algo para mejorar o agregar y, por lo tanto, siempre se trabaja más intensamente y más horas que en consultoría terciarizada. Las oportunidades para tomar responsabilidades y aprender de cualquier cosa abundan, desde negocios a nuevas tecnologías, son las oportunidades de crecimiento personal. La diferencia entre cumplir el horario y las tareas asignadas versus trabajar lo que dé y hacerse cargo de las cosas es inmensa. Ser responsable de una entrega, un producto, un proceso, es decir, tener la responsabilidad de que si fracasa es problema tuyo, te da propósito y te da visibilidad. Cada oportunidad aprovechada genera nuevas oportunidades. El premio por trabajar bien es más trabajo. Sin embargo, el trabajo remoto tiene sus límites. Tanto en IBM como en The Bigget me tocó trabajar en equipos híbridos, con americanos que programaban. La pregunta que nadie se animaba a hacer era cuánto cobraba el otro. Llegué a ver programadores americanos que eran menos productivos que yo, pero yo no cobraba lo suficiente para siquiera pagar el alquiler de donde ellos vivían. Sí, estaba bien para salarios argentinos, pero muy mal para salarios americanos. Estaba un escalafón abajo en la pirámide. Para subir, iba a ser necesario ser comparable con los americanos, competir directamente con ellos para los mismos puestos. Y para eso tenía que considerar migrar. Apliqué en varias empresas en Estados Unidos, pero solo una estaba preparado para hacer el papeleo migratorio requerido para mi caso, Scribd punto com. El proceso de entrevistas fue muy intenso para mi experiencia, pero tenía suficiente del triángulo de startups para pasar. Me ofrecieron cien mil dólares anuales, unos ocho mil dólares por mes. Una vez más, cuadrupliqué mis ingresos. Cobrar cien mil dólares como empleado desde Argentina era algo extremadamente improbable en el dos mil trece. El trabajo remoto que llegaba a Argentina era terciarización en su máxima expresión y había muchas herramientas que hoy tomamos por sentadas que hacían el trabajo remoto más incómodo. Esto cambió mucho con la pandemia y la revolución remota. Ahora hay muchísimas oportunidades para hacer esa plata desde Argentina y hasta duplicarla. Cuando entré a Script.com y entendí más sobre la cultura americana, le quise extender la mano a muchas personas, a programadores que yo consideraba mejores que yo, a ex compañeros de trabajo. No encontré ninguna persona dispuesta a hacer la aventura que estaba haciendo yo, el costo emocional y práctico de migrar. Intenta en la facultad, en la comunidad de Rubí y con conocidos sin suerte. Estaba solo. La experiencia de trabajar en persona en Estados Unidos se hacía reemplazable. Desde lo más blando, hay mil temas culturales que uno no puede entender desde lejos, los productos que la gente usa, las preocupaciones, el costo de vida, el lenguaje y después lo laboral. Trabajar en persona tiene oportunidades de crecimiento personal invaluables. Trabajar en equipo presencial, tener mentores y líderes y estar codo a codo con personas clave en una empresa. Es muy improbable escalar una empresa sin los skills necesarios que te da la presencialidad. El mercado remoto tiene techos de cristal que son difíciles de perforar sin esta experiencia. Además, las oportunidades, al igual que la información, se mueven en redes de personas, en amigos de. En persona, además de trabajar, uno hace sociales, comparte actividades y tiene una conexión fuerte. En el trabajo remoto, las relaciones personales son más frágiles, y eso tiene un costo largo plazo en oportunidades de inversión, de trabajo y hasta fundación de empresas. Aún dentro del mercado americano de talento, hay grandes diferencias en calidad de empresas. Script punto com me pagaba la mitad de lo que pagaba Facebook o Google en aquella época, donde también apliqué. Ni Facebook ni Google querían hacerme la visa. No necesitaban porque tenían miles de programadores americanos listos para trabajar para ellos. Estados Unidos tiene, en algunos estimados, tres millones de programadores, mientras que el famoso Thank contrata en su totalidad cien mil programadores como mucho. Solo entrar en estas empresas te ponen el top tres por ciento del mercado americano. Script no podía ni pagar lo mismo, pero tampoco tenía el mismo poder de negociación, haciendo más fácil para mí entrar. Las empresas que pagan mucho son muy selectas con el personal y tienen un filtro muy fuerte de entrada de credenciales. Están obsesionados con contratar a graduados universitarios y tienen programas de reclutamiento caros y agresivos para competir en la cabeza de estudiantes. Una alternativa a la credencial universitaria es la de una empresa en tu currículum, una empresa estampa. Para la empresa estampa hay que tener suerte, ambición y estar al tanto del pulso del mercado. Hoy en día, tener a Meta, Google o Amazon en el currículum no tienen la marca que tenía hace diez años, Y además es casi imposible entrar de manera remota, pero en muchas otras sí. Las empresas estampas son los householmames, los nombres que sabés que todos saben, las startups que tienen una reputación y una marca espectacular. En mi caso, el salto fue entrar a Robinhood. Cambió para siempre mi perfil como programador en los ojos de reclutors, founders y otros programadores. Hoy en día pueden ser empresas como Ramp, Tesla, Tik Tok, Figma, Open Door, Discord, GitLab o DataDog. Y varias de estas empresas contratan de manera remota y en grandes números. Todo este largo camino de mi carrera, empezar en pesos en IBM, luego remoto, luego migrar y al final luchar por un lugar en las empresas de mayor categoría, se puede adelantar con ir a una universidad americana. Un graduado de Stanford, por ejemplo, empieza su carrera entrando al escalón de arriba de todo. Hay razones justificables de por qué pasa esto. Entrar a Stanford es más difícil que entrar a Google, pero la mayoría de los obstáculos para escalar en la carrera son la dificultad migratoria, el idioma, la experiencia de vida y los contactos personales. Pero, por suerte, hay algo que es irremplazable, la ambición y la garra, y con eso se puede superar la enorme ventaja que tienen los programadores americanos. El mercado de talento tiene ingresos que crecen de manera exponencial. Lograr subir escalones es lo que más va a rendir. Para eso hay que conseguir los skills correctos, mejorar el inglés, los skills técnicos y la experiencia en startups. La responsabilidad y los esfuerzos son recompensados a la larga. Los atajos de hoy son las desventajas competitivas en el futuro. Ponele garra. Spotify podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

Hay que mirar una startup con un experimento. Es un poco de plata para jugar y descubrir si hay algo. El noventa por ciento de las startups cierra y fracasan sus primeros cinco años. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con StartLife. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en la industria de las startups es tener oportunidades de inversión y evaluar startups con frecuencia. Aún más, como empleado en una empresa que da acciones, uno está obligado a considerar el negocio como un inversor. En el episodio de hoy vamos a hablar de los conceptos generales para evaluar startups como inversión y cómo funciona el proceso. Invertir en acciones e instrumentos financieros públicos tiene desafíos. Invertir en startups es una orden de magnitud más difícil. Las empresas enfrentan a una constante competencia por la atención de los inversores y conseguir su capital. Los fondos de inversión compiten entre sí para conseguir a las empresas más atractivas del mercado, como si fuesen jugadores de fútbol. Pero en el fondo, la gente se juega su propia plata y eso lo hace un mercado competitivo y sin garantías de éxito para ningún participante. El noventa por ciento de las startups cierra y fracasan sus primeros cinco años. La enorme mayoría de las apuestas van a terminar con la plata invertida perdida. Pero la que sobrevive, la que gana, tiene retornos extraordinarios que pagan por todas las apuestas fallidas. Los primeros inversores en Figma pagaron por cada acción cero punto cero cero ocho centavos. Figma se vendió Adobe por veinte dólares por acción. Eso significa que una inversión de diez mil dólares se transformó en veinticinco millones, suficiente para hacer dos mil quinientos apuestas del mismo tamaño. En las startups rige la power low. Los resultados se ubican en una curva experiencial y los que realmente dan ganancia son los que están en el extremo. La clave de invertir en startups es asignar la probabilidad de que una empresa pueda tener uno de esos resultados. Paul Graham explica que el pitch de un founder o un inversor no es explicar que su producto tiene ganancia hoy o si parece una empresa bien armada. Lo que hay que explicar es si el producto puede crecer a valer miles de millones de dólares y cuáles son las chances de lograrlo. Decir que estás armando una empresa de recruiting con buenos márgenes y posicionamiento de mercado es poco interesante. Decir que estás armando una vertical para reemplazar a LinkedIn y tenés una idea con un uno por ciento de chances de lograrlo es mucho más atractivo. En esta fórmula de una oportunidad de mercado multiplicado por las chances de éxito, queda claro que, como inversor, uno no puede agrandar un mercado, pero sí puede subir las chances de éxito de una empresa. Puede ayudarle a sus operaciones, dar contactos, entrenar al equipo ejecutivo y más. La calidad de los inversores se mide no por qué tan barato o caro es su capital, sino por cuánto mejoran las chances de éxito de las empresas con las trabajan. Los mejores fondos tienen las mejores chances de éxito. La práctica del mercado de talento de Estados Unidos es pagar con acciones, por lo que los empleados tienen la oportunidad y la obligación de tomar en consideración a la empresa como inversores. En roles como el mío en Open Sea, el sesenta por ciento de la compensación es en acciones. Podés revisar compensación en acciones en el episodio quince, acciones, opciones y evaluación. El empleado no tiene las mismas herramientas que los inversores para hacer análisis financiero. No tenés accesos a los libros de la empresa y aún si te los dieran uno no tiene el expertise para evaluarla. Por eso lo más común es guiarse por información pública y por los inversores existentes de la empresa. Sin embargo, no hay que delegar toda la decisión de inversión a ver qué hacen los inversores institucionales por varias razones. La primera es que las venture capital tienen condiciones en contratos que como empleado uno no tiene. La más importante es liquidation preference. Es el derecho del inversor de recuperar su capital original en caso de la venta de la empresa, a costa de todos los otros inversores, incluyendo los founders. Si un inversor puso diez mil dólares para el diez por ciento de un negocio, o sea, que vale cien mil dólares, y el negocio se devalúa la mitad, el inversor sigue con derecho a diez mil dólares, o el veinte por ciento del valor de la empresa. Con esta protección al lugar, los VC están dispuestos a dar valuaciones más altas, ya que mientras más alta la evaluación, más protegido es su capital original. No todos los inversores son iguales. Además, los VC invierten en decenas o centenares de empresas, mientras que como empleado uno tiene muchas menos opuestas que hacer durante una carrera. Otra razón importante es que de la misma manera que los empleados no tienen acceso a cierta información que tienen los VC, sí tienen acceso a información que los VC no tienen. La opinión e información las empresas que Aún las empresas que crecen rápidamente tienen rondas de inversión cada varios años, pero los empleados pueden moverse libremente y pasar de una empresa estancada a una explosiva antes de que puedan reaccionar los VC. Esto me pasó a mí con OpenSea. Yo entré a la empresa justo antes de su última ronda de evaluación, a sabiendas que la empresa y oportunidades para invertir, además de ser empleado. Mis primeras inversiones en startups fueron de compañeros de trabajo que armaron sus propias empresas. Era de gente que conocía en una industria que conocía. Para los términos, simplemente copié lo de los inversores profesionales que lideraban la ronda lo más posible. En mi caso, que me gustan las empresas de Y Combinator, pueden escuchar más de Y Combinator en el episodio diez, todas usan los Safe. Son un instrumento legal que le dan al inversor la capacidad de poner capital a una valuación incierta. Los startups sí son notoriamente difíciles de evaluar, aún para profesionales. Entonces, lo que se hace es un documento que dice que, cuando la startup consiga una evaluación más adelante, el capital actual se transforma en acciones en base a esa evaluación futura. Esta herramienta fue una revolución en las startups, porque permitía que los inversores puedan poner plata antes de que se concrete el lead investor, el inversor que pone el mayor capital y suele conseguir un boardseit en la gobernanza de la empresa. El documento es sencillo y público en el sitio web de Y Cominator. Las acciones de todas las empresas hoy en día están digitalizadas, en su mayoría con KARTA, una empresa de Andrés Enhorowicz. También invertí en startups a través de sindicates, organizaciones de inversores que en conjunto deciden o no invertir en empresas presentadas por el organizador. El organizador cobra un carri de veinte por ciento, se queda con el veinte por ciento de las ganancias. Los indicates no tienen muchos filtros y uno puede encontrarlos en sitios como AngelList y participar a veces con tan poca plata como cinco mil dólares. Cuando uno invierte en start ups seeds o serie A, se llama ser un Angel Investor. En general, los angel investor no son muy exitosos. Muchas veces los inversores ángeles invierten por pasión, por hobby o porque conocen a los founders y les dan una mano. Sus resultados están aún más comprimidos que con las VC, tal vez solo una de cada veinte o cincuenta tenga un éxito moderado. Hay que esperar mucho tiempo, aún para los éxitos. Airbnb tardó más de diez años en salir a la bolsa. Scrib punto com, donde trabajé yo, lleva dieciséis años sin salir a bolsa, pero los resultados son mucho más espectaculares, rondando una multiplicación por cien o por mil. Tecnología informal es un podcast de Silver punto dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. La etapa C o hasta serie A de una empresa, el producto que están haciendo puede no ser importante, es algo que puede cambiar mucho. Además, muchas veces tienen muy pocos ingresos o clientes. Hay que mirar una startup con un experimento, es un poco de plata para jugar y descubrir si hay algo. Lo más importante no es tener una buena idea, aunque las ideas sí importan, sino si el equipo fundador es capaz de encontrar un producto. Sam Altman, ex presidente de Y Combinator, dice que las inversiones que más lamenta fue rechazar a buenos fundadores con malas ideas e invertir en malos fundadores con buenas ideas. El mejor equipo gana. Hay muchas cualidades que hacen que un fundador dé confianza. Paul Graham dice que la característica más importante es resourfulness, la capacidad de arreglárselas. El ejemplo más épico de esto fue Airbnb que, al no poder financiarse con el producto, crearon cajas de cereales en joda de Obama y McCane para los holds de Airbnb, y con eso juntaron suficiente plata para no quebrar. La personalidad y el sentido de emisión de los participantes también. Hacer una startup es difícil, tiene mucha incertidumbre y estrés, y mucha gente no lo puede o sabe manejar emocionalmente. Que los founders se conozcan entre sí y tengan experiencia trabajando y armando cosas juntas es clave. Las peleas entre founders es una de las razones más comunes por las que se rompen las empresas. Desde el vamos, los emprendedores seriales tienen muchísimas más chances de éxito. Ya saben cómo es todo el circo, aún si sus empresas anteriores hayan fracasado. Además de que creas un equipo interesante, tiene que haber una idea y un buen trabajo de producto. Peter Thill dice que el éxito de las startups viene con organizar una empresa alrededor de un secreto, de un conocimiento que todos adentro piensan cierto y todos afuera piensan equivocado. Una famosa pregunta de entrevista de Peter Till es, ¿qué sabés vos que nadie sabe o piensa equivocado? El equipo, ¿habla con sus usuarios? ¿Puede hacer cambios frecuentes en su producto? ¿Saben encontrar información del mercado y transformarlo en algo valioso para la empresa? Mientras más rápido pueda integrar y producir productos una empresa, más rápido puede descubrir cómo perfilar el producto y encontrar el famoso product market fit, ese producto que te sacan de las manos a cualquier precio. Una muy corta mención a la competencia. Cuando yo era joven era muy común darle énfasis a cómo vencerle a la competencia con alguna consideración como puede ser ejecución, algún contacto de negocio o capital. La gente frecuentemente está tentada en hacer lo mismo que otro pero un poco diferente, y pensar que eso alcanza para ganar. Estas nociones han sido desterradas. En startups uno hace un producto propio y se tiene que guiar por los usuarios, no por la competencia. Además, Peter Field lo dijo mejor que nadie. Competitions for losers. Vos no querés entrar en un mercado para pelearte migajas con otros jugadores. Así no se logran los resultados extraordinarios. Vos querés crear algo nuevo que a lo sumo haga otras empresas irrelevantes. Son las redes sociales que hacen irrelevantes a los medios, ese Airbnb que desplaza los hostels, es Google que se comía a todos los buscadores del Las empresas serie A en adelante ya tienen un cierto grado de product market fit. En general, ya están vendiendo un producto y sería raro que hagan un cambio brusco para otro mercado. En este punto, para invertir, uno empieza a mirar los números. El número más importante de todos es la atracción, el momentum, cómo está creciendo la empresa. Las startups chicas hablan de crecimiento mes a mes o semana a semana. Las startups exitosas que logren crecimiento porcentual mes a mes van a lograr el crecimiento exponencial a la larga. Uno quiere ver que están creciendo de esa manera y no por pagar marketing o por eventos puntuales. Por ejemplo, durante la pandemia surgió Clubhouse, una startup que se hizo viral rápidamente como un espacio para hacer audios. Pasó de ser un experimento de cinco personas a tener millones de usuarios utilizando la plataforma en solo un par de meses. Hasta Andresen Horowitz invirtió agresivamente una valuación de cinco mil millones de dólares. Pero cuando murió la viralidad, murió el producto. No tenían product market fit, no sabían crecer mes a mes, integrar el producto y desarrollar conocimiento de los usuarios. El crecimiento viral había tapado todo y terminó prácticamente en el olvido. La atracción se puede medir en plata o por usuarios. Muchas empresas deciden cobrar poco o nada y necesitan tiempo para desarrollar el negocio, y es especialmente común en productos del consumidor. Google y Facebook crecieron por mucho tiempo antes de monetizar sus servicios. Una startup que crece diez por ciento anual está debajo de la curva. Una empresa que crece el treinta por ciento anual está muy bien, y una empresa que crece por arriba del cien por ciento anual es un cohete a la luna. Dependiendo del negocio, hay métricas financieras que pueden ser relevantes. En negocios operativos es clave mirar el unit economics o los márgenes. Por cada unidad vendida, ¿cuánta plata hacen? Un chiste de la industria es que si perdés plata con cada venta, necesitas vender más para recuperar los costos. Los márgenes y el volumen van de la mano para evaluar la rentabilidad. Hay negocios que mejoran con el volumen gracias a las economías de escala, como menciono en el episodio nueve, economía para startups. Si los márgenes son muy grandes, es posible que la competencia obligue a bajarlos, pero si son muy chicos es difícil que los costos operativos no se coman toda la rentabilidad. También está el TAM, total addresable market. ¿Qué tan grande es el mercado? Algo muy común es hacer un producto muy exitoso, pero en un mercado demasiado chico. ¿Cómo crecerá miles de millones de dólares? El TAM es a veces muy difícil de capturar bien, porque está la tentación de siempre agrandar el mercado para el producto. Si hacés un producto de salud, lo comparas con el gasto total en salud, y a veces porque los productos nuevos crean nuevos mercados. Las redes sociales tenían mercados chicos cuando empezaron, pero se volvieron inmensos. El mercado de autos eléctricos no existía antes de Tesla. Retention. Particularmente, los productos de uso frecuente o recurrente, mirar la retención de los usuarios pagos es clave para entender si el producto tiene productos en market fit. El usuario no puede vivir sin este producto nuevo, el propietario no puede dejar de usar Airbnb para alquilar su propiedad, zona pro para mirar alquileres o Spotify para escuchar música. La cantidad de gente que abandona el servicio es denominado turn, y le pone un techo muy duro al crecimiento de una empresa. La diferencia entre perder el cinco o el diez por ciento de los usuarios puede significar que el negocio quiebre o valga diez mil millones de dólares. Runway, la pista de despegue. La plata que tiene una empresa en el banco y los ingresos netos de un negocio te dan cuánto tiempo tiene una empresa para llegar al pro de market fit. Una empresa que no tiene plata tiene altas chances de quebrar, tienes que ser responsable con su gasto. Bolt, una empresa de pagos rápidos de Estados Unidos que estaba en la mira de muchos por su excéntrico fundador, en un trimestre gastó noventa millones de dólares mientras sus ingresos brutos eran siete millones de dólares. Necesario reducir la valuación en más del noventa por ciento y reducir los gastos en la misma cantidad para no tener que cerrar la empresa directamente. En mi caso personal, como no soy un inversor profesional, mis inversiones son de oportunidad. Invierto en startups en las que entiendo el producto o conozco los founders. También trato de ayudar a founders a entrar a Y Combinator, dándoles mi experiencia personal y profesional como programador que trabajó en startups, y conectándolos con otros inversores y founders. En tecnología, invertir es tan difícil como inevitable. Si uno no toma decisiones y forma un criterio propio, otros van a tomar la decisión por vos. Inversión requiere mucho conocimiento intuitivo y también práctico, pero a la larga es lo que más te va a rendir te sale bien. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Hay que mirar una startup con un experimento. Es un poco de plata para jugar y descubrir si hay algo. El noventa por ciento de las startups cierra y fracasan sus primeros cinco años. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con StartLife. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en la industria de las startups es tener oportunidades de inversión y evaluar startups con frecuencia. Aún más, como empleado en una empresa que da acciones, uno está obligado a considerar el negocio como un inversor. En el episodio de hoy vamos a hablar de los conceptos generales para evaluar startups como inversión y cómo funciona el proceso. Invertir en acciones e instrumentos financieros públicos tiene desafíos. Invertir en startups es una orden de magnitud más difícil. Las empresas enfrentan a una constante competencia por la atención de los inversores y conseguir su capital. Los fondos de inversión compiten entre sí para conseguir a las empresas más atractivas del mercado, como si fuesen jugadores de fútbol. Pero en el fondo, la gente se juega su propia plata y eso lo hace un mercado competitivo y sin garantías de éxito para ningún participante. El noventa por ciento de las startups cierra y fracasan sus primeros cinco años. La enorme mayoría de las apuestas van a terminar con la plata invertida perdida. Pero la que sobrevive, la que gana, tiene retornos extraordinarios que pagan por todas las apuestas fallidas. Los primeros inversores en Figma pagaron por cada acción cero punto cero cero ocho centavos. Figma se vendió Adobe por veinte dólares por acción. Eso significa que una inversión de diez mil dólares se transformó en veinticinco millones, suficiente para hacer dos mil quinientos apuestas del mismo tamaño. En las startups rige la power low. Los resultados se ubican en una curva experiencial y los que realmente dan ganancia son los que están en el extremo. La clave de invertir en startups es asignar la probabilidad de que una empresa pueda tener uno de esos resultados. Paul Graham explica que el pitch de un founder o un inversor no es explicar que su producto tiene ganancia hoy o si parece una empresa bien armada. Lo que hay que explicar es si el producto puede crecer a valer miles de millones de dólares y cuáles son las chances de lograrlo. Decir que estás armando una empresa de recruiting con buenos márgenes y posicionamiento de mercado es poco interesante. Decir que estás armando una vertical para reemplazar a LinkedIn y tenés una idea con un uno por ciento de chances de lograrlo es mucho más atractivo. En esta fórmula de una oportunidad de mercado multiplicado por las chances de éxito, queda claro que, como inversor, uno no puede agrandar un mercado, pero sí puede subir las chances de éxito de una empresa. Puede ayudarle a sus operaciones, dar contactos, entrenar al equipo ejecutivo y más. La calidad de los inversores se mide no por qué tan barato o caro es su capital, sino por cuánto mejoran las chances de éxito de las empresas con las trabajan. Los mejores fondos tienen las mejores chances de éxito. La práctica del mercado de talento de Estados Unidos es pagar con acciones, por lo que los empleados tienen la oportunidad y la obligación de tomar en consideración a la empresa como inversores. En roles como el mío en Open Sea, el sesenta por ciento de la compensación es en acciones. Podés revisar compensación en acciones en el episodio quince, acciones, opciones y evaluación. El empleado no tiene las mismas herramientas que los inversores para hacer análisis financiero. No tenés accesos a los libros de la empresa y aún si te los dieran uno no tiene el expertise para evaluarla. Por eso lo más común es guiarse por información pública y por los inversores existentes de la empresa. Sin embargo, no hay que delegar toda la decisión de inversión a ver qué hacen los inversores institucionales por varias razones. La primera es que las venture capital tienen condiciones en contratos que como empleado uno no tiene. La más importante es liquidation preference. Es el derecho del inversor de recuperar su capital original en caso de la venta de la empresa, a costa de todos los otros inversores, incluyendo los founders. Si un inversor puso diez mil dólares para el diez por ciento de un negocio, o sea, que vale cien mil dólares, y el negocio se devalúa la mitad, el inversor sigue con derecho a diez mil dólares, o el veinte por ciento del valor de la empresa. Con esta protección al lugar, los VC están dispuestos a dar valuaciones más altas, ya que mientras más alta la evaluación, más protegido es su capital original. No todos los inversores son iguales. Además, los VC invierten en decenas o centenares de empresas, mientras que como empleado uno tiene muchas menos opuestas que hacer durante una carrera. Otra razón importante es que de la misma manera que los empleados no tienen acceso a cierta información que tienen los VC, sí tienen acceso a información que los VC no tienen. La opinión e información las empresas que Aún las empresas que crecen rápidamente tienen rondas de inversión cada varios años, pero los empleados pueden moverse libremente y pasar de una empresa estancada a una explosiva antes de que puedan reaccionar los VC. Esto me pasó a mí con OpenSea. Yo entré a la empresa justo antes de su última ronda de evaluación, a sabiendas que la empresa y oportunidades para invertir, además de ser empleado. Mis primeras inversiones en startups fueron de compañeros de trabajo que armaron sus propias empresas. Era de gente que conocía en una industria que conocía. Para los términos, simplemente copié lo de los inversores profesionales que lideraban la ronda lo más posible. En mi caso, que me gustan las empresas de Y Combinator, pueden escuchar más de Y Combinator en el episodio diez, todas usan los Safe. Son un instrumento legal que le dan al inversor la capacidad de poner capital a una valuación incierta. Los startups sí son notoriamente difíciles de evaluar, aún para profesionales. Entonces, lo que se hace es un documento que dice que, cuando la startup consiga una evaluación más adelante, el capital actual se transforma en acciones en base a esa evaluación futura. Esta herramienta fue una revolución en las startups, porque permitía que los inversores puedan poner plata antes de que se concrete el lead investor, el inversor que pone el mayor capital y suele conseguir un boardseit en la gobernanza de la empresa. El documento es sencillo y público en el sitio web de Y Cominator. Las acciones de todas las empresas hoy en día están digitalizadas, en su mayoría con KARTA, una empresa de Andrés Enhorowicz. También invertí en startups a través de sindicates, organizaciones de inversores que en conjunto deciden o no invertir en empresas presentadas por el organizador. El organizador cobra un carri de veinte por ciento, se queda con el veinte por ciento de las ganancias. Los indicates no tienen muchos filtros y uno puede encontrarlos en sitios como AngelList y participar a veces con tan poca plata como cinco mil dólares. Cuando uno invierte en start ups seeds o serie A, se llama ser un Angel Investor. En general, los angel investor no son muy exitosos. Muchas veces los inversores ángeles invierten por pasión, por hobby o porque conocen a los founders y les dan una mano. Sus resultados están aún más comprimidos que con las VC, tal vez solo una de cada veinte o cincuenta tenga un éxito moderado. Hay que esperar mucho tiempo, aún para los éxitos. Airbnb tardó más de diez años en salir a la bolsa. Scrib punto com, donde trabajé yo, lleva dieciséis años sin salir a bolsa, pero los resultados son mucho más espectaculares, rondando una multiplicación por cien o por mil. Tecnología informal es un podcast de Silver punto dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. La etapa C o hasta serie A de una empresa, el producto que están haciendo puede no ser importante, es algo que puede cambiar mucho. Además, muchas veces tienen muy pocos ingresos o clientes. Hay que mirar una startup con un experimento, es un poco de plata para jugar y descubrir si hay algo. Lo más importante no es tener una buena idea, aunque las ideas sí importan, sino si el equipo fundador es capaz de encontrar un producto. Sam Altman, ex presidente de Y Combinator, dice que las inversiones que más lamenta fue rechazar a buenos fundadores con malas ideas e invertir en malos fundadores con buenas ideas. El mejor equipo gana. Hay muchas cualidades que hacen que un fundador dé confianza. Paul Graham dice que la característica más importante es resourfulness, la capacidad de arreglárselas. El ejemplo más épico de esto fue Airbnb que, al no poder financiarse con el producto, crearon cajas de cereales en joda de Obama y McCane para los holds de Airbnb, y con eso juntaron suficiente plata para no quebrar. La personalidad y el sentido de emisión de los participantes también. Hacer una startup es difícil, tiene mucha incertidumbre y estrés, y mucha gente no lo puede o sabe manejar emocionalmente. Que los founders se conozcan entre sí y tengan experiencia trabajando y armando cosas juntas es clave. Las peleas entre founders es una de las razones más comunes por las que se rompen las empresas. Desde el vamos, los emprendedores seriales tienen muchísimas más chances de éxito. Ya saben cómo es todo el circo, aún si sus empresas anteriores hayan fracasado. Además de que creas un equipo interesante, tiene que haber una idea y un buen trabajo de producto. Peter Thill dice que el éxito de las startups viene con organizar una empresa alrededor de un secreto, de un conocimiento que todos adentro piensan cierto y todos afuera piensan equivocado. Una famosa pregunta de entrevista de Peter Till es, ¿qué sabés vos que nadie sabe o piensa equivocado? El equipo, ¿habla con sus usuarios? ¿Puede hacer cambios frecuentes en su producto? ¿Saben encontrar información del mercado y transformarlo en algo valioso para la empresa? Mientras más rápido pueda integrar y producir productos una empresa, más rápido puede descubrir cómo perfilar el producto y encontrar el famoso product market fit, ese producto que te sacan de las manos a cualquier precio. Una muy corta mención a la competencia. Cuando yo era joven era muy común darle énfasis a cómo vencerle a la competencia con alguna consideración como puede ser ejecución, algún contacto de negocio o capital. La gente frecuentemente está tentada en hacer lo mismo que otro pero un poco diferente, y pensar que eso alcanza para ganar. Estas nociones han sido desterradas. En startups uno hace un producto propio y se tiene que guiar por los usuarios, no por la competencia. Además, Peter Field lo dijo mejor que nadie. Competitions for losers. Vos no querés entrar en un mercado para pelearte migajas con otros jugadores. Así no se logran los resultados extraordinarios. Vos querés crear algo nuevo que a lo sumo haga otras empresas irrelevantes. Son las redes sociales que hacen irrelevantes a los medios, ese Airbnb que desplaza los hostels, es Google que se comía a todos los buscadores del Las empresas serie A en adelante ya tienen un cierto grado de product market fit. En general, ya están vendiendo un producto y sería raro que hagan un cambio brusco para otro mercado. En este punto, para invertir, uno empieza a mirar los números. El número más importante de todos es la atracción, el momentum, cómo está creciendo la empresa. Las startups chicas hablan de crecimiento mes a mes o semana a semana. Las startups exitosas que logren crecimiento porcentual mes a mes van a lograr el crecimiento exponencial a la larga. Uno quiere ver que están creciendo de esa manera y no por pagar marketing o por eventos puntuales. Por ejemplo, durante la pandemia surgió Clubhouse, una startup que se hizo viral rápidamente como un espacio para hacer audios. Pasó de ser un experimento de cinco personas a tener millones de usuarios utilizando la plataforma en solo un par de meses. Hasta Andresen Horowitz invirtió agresivamente una valuación de cinco mil millones de dólares. Pero cuando murió la viralidad, murió el producto. No tenían product market fit, no sabían crecer mes a mes, integrar el producto y desarrollar conocimiento de los usuarios. El crecimiento viral había tapado todo y terminó prácticamente en el olvido. La atracción se puede medir en plata o por usuarios. Muchas empresas deciden cobrar poco o nada y necesitan tiempo para desarrollar el negocio, y es especialmente común en productos del consumidor. Google y Facebook crecieron por mucho tiempo antes de monetizar sus servicios. Una startup que crece diez por ciento anual está debajo de la curva. Una empresa que crece el treinta por ciento anual está muy bien, y una empresa que crece por arriba del cien por ciento anual es un cohete a la luna. Dependiendo del negocio, hay métricas financieras que pueden ser relevantes. En negocios operativos es clave mirar el unit economics o los márgenes. Por cada unidad vendida, ¿cuánta plata hacen? Un chiste de la industria es que si perdés plata con cada venta, necesitas vender más para recuperar los costos. Los márgenes y el volumen van de la mano para evaluar la rentabilidad. Hay negocios que mejoran con el volumen gracias a las economías de escala, como menciono en el episodio nueve, economía para startups. Si los márgenes son muy grandes, es posible que la competencia obligue a bajarlos, pero si son muy chicos es difícil que los costos operativos no se coman toda la rentabilidad. También está el TAM, total addresable market. ¿Qué tan grande es el mercado? Algo muy común es hacer un producto muy exitoso, pero en un mercado demasiado chico. ¿Cómo crecerá miles de millones de dólares? El TAM es a veces muy difícil de capturar bien, porque está la tentación de siempre agrandar el mercado para el producto. Si hacés un producto de salud, lo comparas con el gasto total en salud, y a veces porque los productos nuevos crean nuevos mercados. Las redes sociales tenían mercados chicos cuando empezaron, pero se volvieron inmensos. El mercado de autos eléctricos no existía antes de Tesla. Retention. Particularmente, los productos de uso frecuente o recurrente, mirar la retención de los usuarios pagos es clave para entender si el producto tiene productos en market fit. El usuario no puede vivir sin este producto nuevo, el propietario no puede dejar de usar Airbnb para alquilar su propiedad, zona pro para mirar alquileres o Spotify para escuchar música. La cantidad de gente que abandona el servicio es denominado turn, y le pone un techo muy duro al crecimiento de una empresa. La diferencia entre perder el cinco o el diez por ciento de los usuarios puede significar que el negocio quiebre o valga diez mil millones de dólares. Runway, la pista de despegue. La plata que tiene una empresa en el banco y los ingresos netos de un negocio te dan cuánto tiempo tiene una empresa para llegar al pro de market fit. Una empresa que no tiene plata tiene altas chances de quebrar, tienes que ser responsable con su gasto. Bolt, una empresa de pagos rápidos de Estados Unidos que estaba en la mira de muchos por su excéntrico fundador, en un trimestre gastó noventa millones de dólares mientras sus ingresos brutos eran siete millones de dólares. Necesario reducir la valuación en más del noventa por ciento y reducir los gastos en la misma cantidad para no tener que cerrar la empresa directamente. En mi caso personal, como no soy un inversor profesional, mis inversiones son de oportunidad. Invierto en startups en las que entiendo el producto o conozco los founders. También trato de ayudar a founders a entrar a Y Combinator, dándoles mi experiencia personal y profesional como programador que trabajó en startups, y conectándolos con otros inversores y founders. En tecnología, invertir es tan difícil como inevitable. Si uno no toma decisiones y forma un criterio propio, otros van a tomar la decisión por vos. Inversión requiere mucho conocimiento intuitivo y también práctico, pero a la larga es lo que más te va a rendir te sale bien. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

Básicamente, el noventa por ciento de las startups fracasa y los founders en su mayoría no se llevan ni gloria ni plata. Además de todo lo anterior, viene el problema número uno y capaz subdiagnosticado de por qué las startups fracasan. El estrés y la carga emocional de la aventura. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con SmartDiS. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. El héroe de la industria de la tecnología es el founder, el creador de un producto de una empresa diseñada para llevarlo a cabo y manejarlo. Los founders más famosos son premiados con miles de millones de dólares, fama internacional y, a veces, una huella en la vida de miles de millones de episodio de hoy vamos a hablar de cómo los founders viven una startup. Si uno solo viese las noticias y las redes sociales, se puede hacer fácilmente la idea de que los fundadores de empresas son exitosas personas que hacen casi todo bien, y que construyen con habilidad y suerte un negocio fantástico que cambia el mundo. Tal vez la palabra asociada a estas personas es éxito, riqueza o fama, pero para la gente que está en la industria, la verdadera palabra que define a los emprendedores es el fracaso. Es arrastrarse de un experimento fallido a otro en la complejidad de manejar una empresa, una comunidad, un producto, todo junto. El sesenta por ciento de las startups Sid no llegan a serie A, y el sesenta por ciento de la serie A no llegan a la serie B. Básicamente, el noventa por ciento de las startups fracasa y los funders en su mayoría no se llevan ni gloria ni plata. Con suerte, consiguen recuperar algo de su tiempo en una equihire, que otra empresa los contrate y se quede con el talento por una módica suma. Aún, las personas que sobreviven el auténtico calvario que es crear una empresa acumulan fracasos tras fracasos, momentos donde casi tienen que cerrar las puertas, donde tuvieron que empezar desde cero con un famoso pívot, cambiar el producto y el propósito de la empresa. Una de las razones del fracaso es que crear un producto innovador es realmente muy difícil. La La idea de que uno quiere construir está constantemente enfrentada a un mercado que valida rápidamente la oferta y no tiene miedo en ignorártela. Los productos exitosos siempre parecen obvios o retrospectiva, hasta inevitables, pero casi nunca es así. Uno puede mirar Airbnb y pensar que, obviamente, la gente quiere alquilar sus propiedades, pero eso tomó un tiempo en convertirse en lo que es. Airbnb salió al mercado para que la gente alquile un colchón inflable en un living, de ahí el Air Bed and Breakfast. Los Hosts además tenían que proveer desayuno para los comensales. Le tomó algunos años a la empresa refinarlo hasta qué es lo que vemos hoy, un gigante de hotelería. El proceso creativo de producto está en permanente discusión y a mí siempre me gustó el de Y Combinator. Estar en permanente conversación con tus usuarios para atender qué es lo que quiere e ir haciendo un poco de experimentación hasta que uno encuentra esa propuesta imbatible. Esa idea o producto que el usuario que lo consume no puede vivir más su vida sin usarlo, como sentimos hoy con Airbnb, Uber, Rappi o Mercado Libre. La mayoría de las startups que cierran no encontraron product market fit. Diseñan y preparan productos y experimentos una y otra vez, y no encuentran el éxito de hacer algo que el mercado te quiere sacar de las manos a cualquier precio. Yo intenté crear dos productos distintos. Uno fue KIA GS, un servidor online del juego de Go, similar a lo que sería Ches punto com. Y otro fue Reba punto com punto ar, un servicio para hacer tasaciones online en Argentina. La historia de KIAGS en detalle se puede encontrar en el sitio de Failory punto com, donde me hicieron una entrevista. KYGS tuvo un módico feed de mercado. Tenía miles de usuarios apasionados que pagaban por el producto y lo usaban diariamente. Pero Reba punto com punto ar fue un fracaso más difícil de product market fit. Creé un producto para un usuario que no estaba dispuesto a pagarlo y no pude generar suficiente interés por parte del nicho al que apuntaba. Eventualmente descubrí que el cliente al que apuntaba era el incorrecto, que mi verdadero cliente eran los bancos durante el boom hipotecario, pero que no tenía los contactos para explotar. Además de que crear un producto tiene toda esta incertidumbre, uno requiere construir una empresa, la máquina con la que se alimenta y mantiene el producto en sí. Algo cotidiano cuando uno ve a cientos de empresas, es un auténtico milagro. Hacer una empresa, hacer recruiting, recursos humanos, contaduría, inversión, ventas. Cuando uno arranca, el equipo fundador tiene que hacer todo y hacer que funcione mes a mes. Justamente por esto es que las startup chicas hacen, digamos, todo mal. Los funders tienen que juntar skills en muchas áreas, pero nunca van a volverse tan buenos como los especialistas, Es sencillamente imposible. Y todas estas responsabilidades, además, están arriba de hacer el producto de software en sí, que puede ser programar, hacer deployment, elegir cambios, diseñar logos, campañas de email, hablar con proveedores. En este aspecto uno tiene que entender especialmente de las startups chicas que van a estar llenas de problemas que parecen obvios como empleado, desde lo técnico a lo administrativo. Y ni hablemos del management. Casi ningún founder tiene experiencia de manager y tienden a ser bastante malos, porque además de no saber cómo hacerlo, no hay talento en la empresa que lo corrija. Es más, los managers y los ejecutivos suelen no entrar hasta la serie B, implicando que una empresa puede estar muchos años sin siquiera tener el presupuesto para contratar a un experto. Es muy común que empresas chicas tengan realmente mucha rotación de personal. Mucha gente no tiene la temple para manejarse en un espacio donde todo está andando medio mal. Justin Kahn, el creador de Twitch, explícitamente avisa como una razón para no entrar a start ups querer o necesitar buen management. Como empleado hay que ser paciente y entender que todas las cosas ordenadas en una empresa grande requieren muchas personas trabajando por años armando y puliendo procesos de manera dedicada. Simplemente no puede pasar en una startup chica. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. El mundo remoto y la proliferación de startups que resuelven problemas administrativos ha hecho que una startup sit luzca mucho mejor de lo que es. Históricamente, todas las deficiencias administrativas se hacían obvias al momento de pisar una oficina improvisada en un departamento alquilado. Además de todo lo anterior, viene el problema número uno y capaz subdiagnosticado de por qué las startups fracasan. El estrés y la carga emocional de la aventura. Trabajar en un producto con aspiraciones a escalar es ver la plata salir del banco todos los días mientras tenés éxitos mediocres o fracasos todos los días. No anda bien al producto, no junta plata, no escala. Es la permanente duda de si lo que estás haciendo tiene algún sentido. Serve under es despertarte un día y sentir que productos están destinados al éxito, que todo está funcionando bien y te vas a comer al mundo, y al día siguiente sentir que no sirve, que está yendo directo a la quiebra y al fracaso. Esta presión permanente es muy difícil de manejar y, junto a la incertidumbre, termina generando una muy fuerte presión en el estado emocional de los fundadores, y es la razón por la que terminan peleándose o abandonando. La separación de los founders es tan pero tan común que Y Combinator dice que es la razón número uno por la que sus startups cierran. Elon Musk mismo, hoy en día el hombre más rico de la Tierra, con la seguidilla startups más exitosas y ambiciosas de las últimas décadas, se pone lloroso en público cuando habla de cuando estuvo a punto de cerrar Tesla durante la crisis del dos mil ocho. Una vez le preguntaron qué frase de motivación le daría a alguien considera armar una empresa y contestó, si necesitás que alguien te motive, no lo hagas. Emiliano Cargeman, el fundador de la mente detrás de la empresa de satélites argentina Satelogic, en una entrevista menciona que hacer una startup por plata no es suficiente razón, que sin un sentido de misión y pasión por lo que querés construir, los tiempos difíciles te van a desgastar. Realmente, antes de fundar una empresa propia, lo mejor es trabajar en una start up side primero para ver de primera mano cómo son los problemas cotidianos, el ambiente y manejar las expectativas. Como empleado de una startup, uno también tiene que aprender a tenerle paciencia a los founders. Van a cometer errores por su estado emocional también, y hay que ser comprensivo. Siempre que no haya fraude o malas intenciones, yo en general la abogo por el lado de los founders, sean internas con inversores, empleados o clientes. Todas estas dificultades hacen que crear startups sea un trabajo difícil personal y profesionalmente. Pero tener éxito en una startup tiene grandísimos premios para los founders. Empecemos con la reputación y los skills que se adquieren. Una gran parte de las startups que fallan fallan por no encontrar product market fit a tiempo y consumirse el capital, pero aún así logran construir un producto en un mercado que puede ser vendido. Y en una adquisición es posible que un funder pueda terminar como un ejecutivo o un product manager en una empresa que los compre. Aunque en términos de startups es un fracaso, es una forma de tener una gran carrera por delante. Como menciono en el episodio quince, Acciones, opciones y evaluaciones, los primeros diez empleados de Stripe eran todos ex founders, culminando en un rol en una empresa que les vale cientos de millones de dólares a cada uno. Y Combinator, en particular, es una red donde esto pasa mucho. Por arriba de estos resultados moderados empiezan las empresas que crecen hasta ser unicornios, valuaciones de mil millones de dólares. A esa altura, los founders pueden vender parte de su empresa en el mercado secundario y pueden tranquilamente hacer millones de dólares que, además, pagan muchos menos impuestos que los empleados. Típicamente los funders tienen al menos diez por ciento de la empresa en ese tamaño, por lo que lograron plata prácticamente imposible de conseguir como empleado. Aunque hay beneficios de plata y de carrera, lo más valioso de fundar una empresa es el sentido de propósito que uno encuentra al crear algo propio. Es el famoso ikigai, el sentido de propósito que te da hacer algo que te interesa, en lo que sos bueno y en lo que sentís que sos la única persona del mundo que lo puede hacer. Cuando empecé KIAGS trabajaba catorce horas por día, siete días a la semana y ni era trabajo para mí. Era esfuerzo, sí, pero cada segundo era tan apasionante que vivía usando producto, mejorándolo y hablando con los usuarios. Es una sensación intoxicante. Los founders que, aunque fracasen o no lleguen al éxito, juntan un poco de plata, tienden a empezar empresas otra vez para seguir esa dopamina que te da el sentido de propósito. Hay gente que es muy capaz, muy inteligente y resiliente emocionalmente, pero nadie le gana al founder con una pasión interminable por lo que está haciendo. Armar una startup es muy difícil. Hay más razones por las que fracasan que razones por las que tienen éxito. Es muy difícil sobrevivir al proceso de ser founder sin un sentido propósito, y sin experiencia en startup chicas, las chances de éxito pueden bajar mucho. Como empleado de una startup ZIP, tengan mucha paciencia y comprensión sobre los procesos de las personas que lideran a la empresa. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Básicamente, el noventa por ciento de las startups fracasa y los founders en su mayoría no se llevan ni gloria ni plata. Además de todo lo anterior, viene el problema número uno y capaz subdiagnosticado de por qué las startups fracasan. El estrés y la carga emocional de la aventura. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con SmartDiS. Yo soy Gabriel Ben Mergy, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. El héroe de la industria de la tecnología es el founder, el creador de un producto de una empresa diseñada para llevarlo a cabo y manejarlo. Los founders más famosos son premiados con miles de millones de dólares, fama internacional y, a veces, una huella en la vida de miles de millones de episodio de hoy vamos a hablar de cómo los founders viven una startup. Si uno solo viese las noticias y las redes sociales, se puede hacer fácilmente la idea de que los fundadores de empresas son exitosas personas que hacen casi todo bien, y que construyen con habilidad y suerte un negocio fantástico que cambia el mundo. Tal vez la palabra asociada a estas personas es éxito, riqueza o fama, pero para la gente que está en la industria, la verdadera palabra que define a los emprendedores es el fracaso. Es arrastrarse de un experimento fallido a otro en la complejidad de manejar una empresa, una comunidad, un producto, todo junto. El sesenta por ciento de las startups Sid no llegan a serie A, y el sesenta por ciento de la serie A no llegan a la serie B. Básicamente, el noventa por ciento de las startups fracasa y los funders en su mayoría no se llevan ni gloria ni plata. Con suerte, consiguen recuperar algo de su tiempo en una equihire, que otra empresa los contrate y se quede con el talento por una módica suma. Aún, las personas que sobreviven el auténtico calvario que es crear una empresa acumulan fracasos tras fracasos, momentos donde casi tienen que cerrar las puertas, donde tuvieron que empezar desde cero con un famoso pívot, cambiar el producto y el propósito de la empresa. Una de las razones del fracaso es que crear un producto innovador es realmente muy difícil. La La idea de que uno quiere construir está constantemente enfrentada a un mercado que valida rápidamente la oferta y no tiene miedo en ignorártela. Los productos exitosos siempre parecen obvios o retrospectiva, hasta inevitables, pero casi nunca es así. Uno puede mirar Airbnb y pensar que, obviamente, la gente quiere alquilar sus propiedades, pero eso tomó un tiempo en convertirse en lo que es. Airbnb salió al mercado para que la gente alquile un colchón inflable en un living, de ahí el Air Bed and Breakfast. Los Hosts además tenían que proveer desayuno para los comensales. Le tomó algunos años a la empresa refinarlo hasta qué es lo que vemos hoy, un gigante de hotelería. El proceso creativo de producto está en permanente discusión y a mí siempre me gustó el de Y Combinator. Estar en permanente conversación con tus usuarios para atender qué es lo que quiere e ir haciendo un poco de experimentación hasta que uno encuentra esa propuesta imbatible. Esa idea o producto que el usuario que lo consume no puede vivir más su vida sin usarlo, como sentimos hoy con Airbnb, Uber, Rappi o Mercado Libre. La mayoría de las startups que cierran no encontraron product market fit. Diseñan y preparan productos y experimentos una y otra vez, y no encuentran el éxito de hacer algo que el mercado te quiere sacar de las manos a cualquier precio. Yo intenté crear dos productos distintos. Uno fue KIA GS, un servidor online del juego de Go, similar a lo que sería Ches punto com. Y otro fue Reba punto com punto ar, un servicio para hacer tasaciones online en Argentina. La historia de KIAGS en detalle se puede encontrar en el sitio de Failory punto com, donde me hicieron una entrevista. KYGS tuvo un módico feed de mercado. Tenía miles de usuarios apasionados que pagaban por el producto y lo usaban diariamente. Pero Reba punto com punto ar fue un fracaso más difícil de product market fit. Creé un producto para un usuario que no estaba dispuesto a pagarlo y no pude generar suficiente interés por parte del nicho al que apuntaba. Eventualmente descubrí que el cliente al que apuntaba era el incorrecto, que mi verdadero cliente eran los bancos durante el boom hipotecario, pero que no tenía los contactos para explotar. Además de que crear un producto tiene toda esta incertidumbre, uno requiere construir una empresa, la máquina con la que se alimenta y mantiene el producto en sí. Algo cotidiano cuando uno ve a cientos de empresas, es un auténtico milagro. Hacer una empresa, hacer recruiting, recursos humanos, contaduría, inversión, ventas. Cuando uno arranca, el equipo fundador tiene que hacer todo y hacer que funcione mes a mes. Justamente por esto es que las startup chicas hacen, digamos, todo mal. Los funders tienen que juntar skills en muchas áreas, pero nunca van a volverse tan buenos como los especialistas, Es sencillamente imposible. Y todas estas responsabilidades, además, están arriba de hacer el producto de software en sí, que puede ser programar, hacer deployment, elegir cambios, diseñar logos, campañas de email, hablar con proveedores. En este aspecto uno tiene que entender especialmente de las startups chicas que van a estar llenas de problemas que parecen obvios como empleado, desde lo técnico a lo administrativo. Y ni hablemos del management. Casi ningún founder tiene experiencia de manager y tienden a ser bastante malos, porque además de no saber cómo hacerlo, no hay talento en la empresa que lo corrija. Es más, los managers y los ejecutivos suelen no entrar hasta la serie B, implicando que una empresa puede estar muchos años sin siquiera tener el presupuesto para contratar a un experto. Es muy común que empresas chicas tengan realmente mucha rotación de personal. Mucha gente no tiene la temple para manejarse en un espacio donde todo está andando medio mal. Justin Kahn, el creador de Twitch, explícitamente avisa como una razón para no entrar a start ups querer o necesitar buen management. Como empleado hay que ser paciente y entender que todas las cosas ordenadas en una empresa grande requieren muchas personas trabajando por años armando y puliendo procesos de manera dedicada. Simplemente no puede pasar en una startup chica. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. El mundo remoto y la proliferación de startups que resuelven problemas administrativos ha hecho que una startup sit luzca mucho mejor de lo que es. Históricamente, todas las deficiencias administrativas se hacían obvias al momento de pisar una oficina improvisada en un departamento alquilado. Además de todo lo anterior, viene el problema número uno y capaz subdiagnosticado de por qué las startups fracasan. El estrés y la carga emocional de la aventura. Trabajar en un producto con aspiraciones a escalar es ver la plata salir del banco todos los días mientras tenés éxitos mediocres o fracasos todos los días. No anda bien al producto, no junta plata, no escala. Es la permanente duda de si lo que estás haciendo tiene algún sentido. Serve under es despertarte un día y sentir que productos están destinados al éxito, que todo está funcionando bien y te vas a comer al mundo, y al día siguiente sentir que no sirve, que está yendo directo a la quiebra y al fracaso. Esta presión permanente es muy difícil de manejar y, junto a la incertidumbre, termina generando una muy fuerte presión en el estado emocional de los fundadores, y es la razón por la que terminan peleándose o abandonando. La separación de los founders es tan pero tan común que Y Combinator dice que es la razón número uno por la que sus startups cierran. Elon Musk mismo, hoy en día el hombre más rico de la Tierra, con la seguidilla startups más exitosas y ambiciosas de las últimas décadas, se pone lloroso en público cuando habla de cuando estuvo a punto de cerrar Tesla durante la crisis del dos mil ocho. Una vez le preguntaron qué frase de motivación le daría a alguien considera armar una empresa y contestó, si necesitás que alguien te motive, no lo hagas. Emiliano Cargeman, el fundador de la mente detrás de la empresa de satélites argentina Satelogic, en una entrevista menciona que hacer una startup por plata no es suficiente razón, que sin un sentido de misión y pasión por lo que querés construir, los tiempos difíciles te van a desgastar. Realmente, antes de fundar una empresa propia, lo mejor es trabajar en una start up side primero para ver de primera mano cómo son los problemas cotidianos, el ambiente y manejar las expectativas. Como empleado de una startup, uno también tiene que aprender a tenerle paciencia a los founders. Van a cometer errores por su estado emocional también, y hay que ser comprensivo. Siempre que no haya fraude o malas intenciones, yo en general la abogo por el lado de los founders, sean internas con inversores, empleados o clientes. Todas estas dificultades hacen que crear startups sea un trabajo difícil personal y profesionalmente. Pero tener éxito en una startup tiene grandísimos premios para los founders. Empecemos con la reputación y los skills que se adquieren. Una gran parte de las startups que fallan fallan por no encontrar product market fit a tiempo y consumirse el capital, pero aún así logran construir un producto en un mercado que puede ser vendido. Y en una adquisición es posible que un funder pueda terminar como un ejecutivo o un product manager en una empresa que los compre. Aunque en términos de startups es un fracaso, es una forma de tener una gran carrera por delante. Como menciono en el episodio quince, Acciones, opciones y evaluaciones, los primeros diez empleados de Stripe eran todos ex founders, culminando en un rol en una empresa que les vale cientos de millones de dólares a cada uno. Y Combinator, en particular, es una red donde esto pasa mucho. Por arriba de estos resultados moderados empiezan las empresas que crecen hasta ser unicornios, valuaciones de mil millones de dólares. A esa altura, los founders pueden vender parte de su empresa en el mercado secundario y pueden tranquilamente hacer millones de dólares que, además, pagan muchos menos impuestos que los empleados. Típicamente los funders tienen al menos diez por ciento de la empresa en ese tamaño, por lo que lograron plata prácticamente imposible de conseguir como empleado. Aunque hay beneficios de plata y de carrera, lo más valioso de fundar una empresa es el sentido de propósito que uno encuentra al crear algo propio. Es el famoso ikigai, el sentido de propósito que te da hacer algo que te interesa, en lo que sos bueno y en lo que sentís que sos la única persona del mundo que lo puede hacer. Cuando empecé KIAGS trabajaba catorce horas por día, siete días a la semana y ni era trabajo para mí. Era esfuerzo, sí, pero cada segundo era tan apasionante que vivía usando producto, mejorándolo y hablando con los usuarios. Es una sensación intoxicante. Los founders que, aunque fracasen o no lleguen al éxito, juntan un poco de plata, tienden a empezar empresas otra vez para seguir esa dopamina que te da el sentido de propósito. Hay gente que es muy capaz, muy inteligente y resiliente emocionalmente, pero nadie le gana al founder con una pasión interminable por lo que está haciendo. Armar una startup es muy difícil. Hay más razones por las que fracasan que razones por las que tienen éxito. Es muy difícil sobrevivir al proceso de ser founder sin un sentido propósito, y sin experiencia en startup chicas, las chances de éxito pueden bajar mucho. Como empleado de una startup ZIP, tengan mucha paciencia y comprensión sobre los procesos de las personas que lideran a la empresa. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

Una de las razones más comunes de renuncias y de baja moral en startups son guardias extendidas que afectan la salud mental y la vida personal de los trabajadores. Acá es donde viene una de las mejores oportunidades para avanzar en tu carrera rápidamente. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. La industria del software sabemos que todo está lleno de bugs. Con productos digitales que andan las veinticuatro horas, que se rompan en el mismo ciclo, es necesario tener un proceso para lidiar con los incidentes que afectan al negocio y a los usuarios. En el episodio de hoy vamos a hablar de las guardias en tecnología, las oncor. En la industria del software, cuando hay un problema en el servicio que causa interrupción en los usuarios o en el negocio, se le llama un incidente, o un CEV, en la jerga de startups. Los CEV se categorizan por números y mientras menor el número es más serio. El dos de marzo de veinte veinte, RomiHood se cayó. Millones de usuarios perdieron acceso a la aplicación y no podían acceder ni a su plata ni usar el producto, en un incidente que se hizo famoso en todo el mundo de startups. Robbie Hull categorizó al incidente como un ZEB cero, un incidente que pone a toda la empresa en riesgo. Esto pasaría otra vez el veintiocho de enero de veinte veintiuno con la debacle de Gamestop, donde los brokers estuvieron obligados a restringir la operatoria en el pico de una euforia especulativa. En las empresas chicas, los incidentes se manejan de una manera casera. Generalmente, los founders y los programadores más experimentados tienen la capacidad y la dedicación para resolverlos de primera mano. Pero a medida que la empresa crece, los incidentes son más frecuentes, más serios y más difíciles de resolver. Si no se crea un proceso para mejorar la respuesta a incidentes, todos terminan siendo responsables, en todo momento, de responder a problemas, haciendo imposible desconectarse del trabajo y generar mucho estrés y expectativas que terminan quemando los programadores. Una de las razones más comunes de renuncia y de baja moral en startups son guardias extendidas que afectan la salud mental y la vida personal de los trabajadores. Diseñar un proceso de oncol es bastante desafiante. Aunque hay buenas prácticas establecidas en la industria, cada organización es distinta y requiere un diseño particular para la empresa. Depende del organigrama, del producto, tipo de problemas técnicos reales que enfrenta la empresa. Lo primero que se hace es repartir la carga con rotaciones semanales, con una persona de guardia, mientras el resto se puede desconectar. Cuando uno está en la rotación de on call tiene que poder responder un llamado en un determinado tiempo. Pueden ser quince o treinta minutos. Hay productos como Pager of Duty, Ups Genio o Rootly que facilitan la comunicación y la organización de los participantes. Manejas los calendarios, los teléfonos, las alertas y más. Para reducir el estrés y tener cobertura de todo el producto, se ponen políticas de redundancia, más de un oncOL por área de producto, y políticas de escalar un incidente cuando no responden los oncol o no pueden resolver el problema, típicamente managers y luego directores o VPs, vicepresidentes. Estar en on call es una responsabilidad de todo el día y puede incluir monitorear servicios o manejar deployments, salidas a producción de código. La prioridad son las responsabilidades del on call por arriba del trabajo diario. Estar en la rotación es, por definición, más trabajo y responsabilidad, por lo que la sensación general es negativa. En Europa, Star de Guardia es considerado trabajo para la ley laboral y, por lo tanto, tienen que estar remuneradas en pago o contadas como horario laboral. En empresas americanas prácticamente no existe pagarle extra a los programadores por onkle, con Google siendo una excepción. Para mí, monetizar el onkle dándole plata a los que participan genera incentivos inciertos. Por un lado, los que quieren cobrar más hacen más on call, que si se permite genera concentración de responsabilidad, que es lo que se quiere evitar desde un principio. Por otro lado, el horario de guardia no se traduce a un salario de manera limpia y puede resultar insultante ponerle un precio que no se ajuste al esfuerzo percibido al programador. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Lo central del proceso de las guardias es la respuesta a los incidentes, el CEF. Típicamente empieza con un reporte de usuario, de empleados o de sistemas de alertas, y un desarrollador lo publicita en un canal de Slack o comunicación interna de la empresa y hacen triaging. Triaging es el proceso en el que se evalúa un incidente para entender su seguridad, su impacto y su origen. Trieshing lo puede hacer cualquier persona, aunque si requiere aplicar más criterios o buscar más información, se le pide al oncle que lo investigue. Si el problema es suficientemente serio, se empieza un SEV, que crea automáticamente canales de Slack, notifica a los onkle relevantes y asigna un comandante. Especialmente con los incidentes serios, hay un paralelismo con los accidentes de la vida real. La situación tiene mucha incertidumbre y mucho estrés, al que se acerca mucha gente nadie sabe qué hacer. En un incidente suele verse el síntoma, pero puede ser muy difícil descifrar por qué está pasando. Mientras uno está tratando de entender, decenas de mensajes y comunicaciones internas y externas hacen muy difícil pensar con claridad y procesar la información. La responsabilidad del comandante es poner orden en el caos. El comandante organiza la información y la resume brevemente para enfocar a los participantes. Hace reconocimiento y lectura de toda la información que van juntando los programadores para ir armando la historia de lo que está pasando desde un punto de vista global, y asigna responsabilidades concisas y claras, con nombre y apellido, para asegurarse que la gente no entre en parálisis de acción. Es un auténtico rol de liderazgo y los buenos comandantes se reconocen inmediatamente. Mantiene la cabeza fría, procesan toda la información y toman decisiones con determinación y claridad. La resolución de los SEPS tiene tres partes, mitigar, resolver y prevenir. Lo más importante de todo es siempre el negocio. Todo lo que afecte al usuario o al servicio tiene que resolverse lo antes posible. La mitigación es reducir el impacto o el costo del problema. Puede ser desactivar un feature que causa problemas, retrotraer una versión del producto o poner un parche que resuelva el problema temporalmente. La mitigación reduce la severidad del problema y le saca el filo a la situación. La velocidad de mitigación es una métrica importante para medir el site relability, qué tan confiable es el servicio. A veces, la mitigación alcanza para resolver el CEVE enteramente, pero si no, sigue resolver el problema de fondo, el root cost. Entender el root cost es fundamental para poder prevenir el problema en el futuro. Mientras que durante un CEB un parche rápido puede ser aceptable para mitigar, hay que dedicarle tiempo a resolver problemas de manera correcta para tener mejores resultados de largo plazo. La última es prevenir. Los incidentes siempre tienen que concluir con follow up actions, qué es lo que hay que hacer para que no se repita ese mismo incidente o ese tipo de incidente. Los problemas generalmente surgen por más de una razón, sino es la confluencia de varios problemas que combinados generan problemas de orden mayor. El problema puede ser una práctica de código, un sistema que está mal implementado o un proceso en la organización que produce o esconde errores. El proceso establecido en la industria es el post mortem, un documento que explica detalles del incidente, el root cost, la follow up actions y algunas preguntas sobre qué tan bien se manejó el CEB, y qué tan bien se detectaron y diagnosticaron los problemas. Dependiendo de su seguridad, puede ser presentado en reuniones periódicas frente a los managers de más alto nivel del área o empresa. En el manejo y la evaluación de incidentes no se le echa la culpa a una persona, sino al sistema, con el principio llamado blameless. Sí, una persona finalmente es atribuible de introducir un error, pero los errores son de todos. Poner barreras para evitar que errores individuales afecten a todos es la clave de una organización saludable. Lo que siempre hace difícil resolver incidentes es que un sistema de ingeniería de software es más grande que la imaginación de cualquier individuo. Tiene cientos de partes moviéndose, con patrones de uso y tráfico distintos, con computadoras que varían de capacidad. Es un animal salvaje, impredecible y complejo, Entender qué hace, cómo funciona, es información específica de cada empresa. Los skills fundamentales para lidiar con incidentes son el uso de herramientas de observabilidad, como ver información de la plataforma, navegar la arquitectura y poder diagnosticar y entender problemas. Acá es donde viene una de las mejores para entender el sistema a escala y entender los problemas que existen en el margen, los problemas que están en el borde de lo que el sistema puede hacer. Los que pueden lidiar con los CEPs están en el centro de la innovación de la empresa y, con exposición repetida, se vuelven no solo expertos de sistemas, sino expertos en liderar la organización. Cuando se rompe algo y sos el primero en entender el problema, resolverlo, escribir el post mortem y presentárselo a los líderes de la empresa, tu visibilidad y responsabilidad va a ser premiada en el muy corto plazo. Te generas una reputación en la empresa clave para promociones y conseguir nuevas oportunidades. Por esta razón, yo recomiendo a todos, inclusive los juniors, participar de los procesos de CEF de sus empresas y no tenerle miedo al on call, sino aprovecharlo como una catapulta para su carrera. Eventualmente, las empresas crecen hasta el punto de crear un equipo de SRE, site relability engineers. Este rol nace de Google, pero es estándar en la industria. El equipo de SRE participa de muchos SEPS como observadores y recopilan y procesan toda la información para crear herramientas, procesos y empujar equipos a hacer lo que tienen que hacer para mejorar las operaciones. Son métricas principales son los tiempos para detectar y corregir incidentes, y también la frecuencia y severidad con la que ocurren, especialmente a medida que el servicio escala con nuevos productos y usuarios. Los SRB pueden ser auténticos comodines de distintas tecnologías dependiendo del producto, pero tienden a enfocarse más en infraestructura, monitoreo y sistemas. Los oncolls son una responsabilidad tediosa de los programadores, pero también son oportunidades para destacarse. De lo más interesante que pasa en software es que se rompe en los márgenes, que es lo que el sistema no sabe hacer bien y cómo corregirlo. Lidiar con Zerbs es la forma más rápida de aprender liderazgo, responsabilidad y hacer una carrera meteórica en una estafa. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Una de las razones más comunes de renuncias y de baja moral en startups son guardias extendidas que afectan la salud mental y la vida personal de los trabajadores. Acá es donde viene una de las mejores oportunidades para avanzar en tu carrera rápidamente. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. La industria del software sabemos que todo está lleno de bugs. Con productos digitales que andan las veinticuatro horas, que se rompan en el mismo ciclo, es necesario tener un proceso para lidiar con los incidentes que afectan al negocio y a los usuarios. En el episodio de hoy vamos a hablar de las guardias en tecnología, las oncor. En la industria del software, cuando hay un problema en el servicio que causa interrupción en los usuarios o en el negocio, se le llama un incidente, o un CEV, en la jerga de startups. Los CEV se categorizan por números y mientras menor el número es más serio. El dos de marzo de veinte veinte, RomiHood se cayó. Millones de usuarios perdieron acceso a la aplicación y no podían acceder ni a su plata ni usar el producto, en un incidente que se hizo famoso en todo el mundo de startups. Robbie Hull categorizó al incidente como un ZEB cero, un incidente que pone a toda la empresa en riesgo. Esto pasaría otra vez el veintiocho de enero de veinte veintiuno con la debacle de Gamestop, donde los brokers estuvieron obligados a restringir la operatoria en el pico de una euforia especulativa. En las empresas chicas, los incidentes se manejan de una manera casera. Generalmente, los founders y los programadores más experimentados tienen la capacidad y la dedicación para resolverlos de primera mano. Pero a medida que la empresa crece, los incidentes son más frecuentes, más serios y más difíciles de resolver. Si no se crea un proceso para mejorar la respuesta a incidentes, todos terminan siendo responsables, en todo momento, de responder a problemas, haciendo imposible desconectarse del trabajo y generar mucho estrés y expectativas que terminan quemando los programadores. Una de las razones más comunes de renuncia y de baja moral en startups son guardias extendidas que afectan la salud mental y la vida personal de los trabajadores. Diseñar un proceso de oncol es bastante desafiante. Aunque hay buenas prácticas establecidas en la industria, cada organización es distinta y requiere un diseño particular para la empresa. Depende del organigrama, del producto, tipo de problemas técnicos reales que enfrenta la empresa. Lo primero que se hace es repartir la carga con rotaciones semanales, con una persona de guardia, mientras el resto se puede desconectar. Cuando uno está en la rotación de on call tiene que poder responder un llamado en un determinado tiempo. Pueden ser quince o treinta minutos. Hay productos como Pager of Duty, Ups Genio o Rootly que facilitan la comunicación y la organización de los participantes. Manejas los calendarios, los teléfonos, las alertas y más. Para reducir el estrés y tener cobertura de todo el producto, se ponen políticas de redundancia, más de un oncOL por área de producto, y políticas de escalar un incidente cuando no responden los oncol o no pueden resolver el problema, típicamente managers y luego directores o VPs, vicepresidentes. Estar en on call es una responsabilidad de todo el día y puede incluir monitorear servicios o manejar deployments, salidas a producción de código. La prioridad son las responsabilidades del on call por arriba del trabajo diario. Estar en la rotación es, por definición, más trabajo y responsabilidad, por lo que la sensación general es negativa. En Europa, Star de Guardia es considerado trabajo para la ley laboral y, por lo tanto, tienen que estar remuneradas en pago o contadas como horario laboral. En empresas americanas prácticamente no existe pagarle extra a los programadores por onkle, con Google siendo una excepción. Para mí, monetizar el onkle dándole plata a los que participan genera incentivos inciertos. Por un lado, los que quieren cobrar más hacen más on call, que si se permite genera concentración de responsabilidad, que es lo que se quiere evitar desde un principio. Por otro lado, el horario de guardia no se traduce a un salario de manera limpia y puede resultar insultante ponerle un precio que no se ajuste al esfuerzo percibido al programador. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Lo central del proceso de las guardias es la respuesta a los incidentes, el CEF. Típicamente empieza con un reporte de usuario, de empleados o de sistemas de alertas, y un desarrollador lo publicita en un canal de Slack o comunicación interna de la empresa y hacen triaging. Triaging es el proceso en el que se evalúa un incidente para entender su seguridad, su impacto y su origen. Trieshing lo puede hacer cualquier persona, aunque si requiere aplicar más criterios o buscar más información, se le pide al oncle que lo investigue. Si el problema es suficientemente serio, se empieza un SEV, que crea automáticamente canales de Slack, notifica a los onkle relevantes y asigna un comandante. Especialmente con los incidentes serios, hay un paralelismo con los accidentes de la vida real. La situación tiene mucha incertidumbre y mucho estrés, al que se acerca mucha gente nadie sabe qué hacer. En un incidente suele verse el síntoma, pero puede ser muy difícil descifrar por qué está pasando. Mientras uno está tratando de entender, decenas de mensajes y comunicaciones internas y externas hacen muy difícil pensar con claridad y procesar la información. La responsabilidad del comandante es poner orden en el caos. El comandante organiza la información y la resume brevemente para enfocar a los participantes. Hace reconocimiento y lectura de toda la información que van juntando los programadores para ir armando la historia de lo que está pasando desde un punto de vista global, y asigna responsabilidades concisas y claras, con nombre y apellido, para asegurarse que la gente no entre en parálisis de acción. Es un auténtico rol de liderazgo y los buenos comandantes se reconocen inmediatamente. Mantiene la cabeza fría, procesan toda la información y toman decisiones con determinación y claridad. La resolución de los SEPS tiene tres partes, mitigar, resolver y prevenir. Lo más importante de todo es siempre el negocio. Todo lo que afecte al usuario o al servicio tiene que resolverse lo antes posible. La mitigación es reducir el impacto o el costo del problema. Puede ser desactivar un feature que causa problemas, retrotraer una versión del producto o poner un parche que resuelva el problema temporalmente. La mitigación reduce la severidad del problema y le saca el filo a la situación. La velocidad de mitigación es una métrica importante para medir el site relability, qué tan confiable es el servicio. A veces, la mitigación alcanza para resolver el CEVE enteramente, pero si no, sigue resolver el problema de fondo, el root cost. Entender el root cost es fundamental para poder prevenir el problema en el futuro. Mientras que durante un CEB un parche rápido puede ser aceptable para mitigar, hay que dedicarle tiempo a resolver problemas de manera correcta para tener mejores resultados de largo plazo. La última es prevenir. Los incidentes siempre tienen que concluir con follow up actions, qué es lo que hay que hacer para que no se repita ese mismo incidente o ese tipo de incidente. Los problemas generalmente surgen por más de una razón, sino es la confluencia de varios problemas que combinados generan problemas de orden mayor. El problema puede ser una práctica de código, un sistema que está mal implementado o un proceso en la organización que produce o esconde errores. El proceso establecido en la industria es el post mortem, un documento que explica detalles del incidente, el root cost, la follow up actions y algunas preguntas sobre qué tan bien se manejó el CEB, y qué tan bien se detectaron y diagnosticaron los problemas. Dependiendo de su seguridad, puede ser presentado en reuniones periódicas frente a los managers de más alto nivel del área o empresa. En el manejo y la evaluación de incidentes no se le echa la culpa a una persona, sino al sistema, con el principio llamado blameless. Sí, una persona finalmente es atribuible de introducir un error, pero los errores son de todos. Poner barreras para evitar que errores individuales afecten a todos es la clave de una organización saludable. Lo que siempre hace difícil resolver incidentes es que un sistema de ingeniería de software es más grande que la imaginación de cualquier individuo. Tiene cientos de partes moviéndose, con patrones de uso y tráfico distintos, con computadoras que varían de capacidad. Es un animal salvaje, impredecible y complejo, Entender qué hace, cómo funciona, es información específica de cada empresa. Los skills fundamentales para lidiar con incidentes son el uso de herramientas de observabilidad, como ver información de la plataforma, navegar la arquitectura y poder diagnosticar y entender problemas. Acá es donde viene una de las mejores para entender el sistema a escala y entender los problemas que existen en el margen, los problemas que están en el borde de lo que el sistema puede hacer. Los que pueden lidiar con los CEPs están en el centro de la innovación de la empresa y, con exposición repetida, se vuelven no solo expertos de sistemas, sino expertos en liderar la organización. Cuando se rompe algo y sos el primero en entender el problema, resolverlo, escribir el post mortem y presentárselo a los líderes de la empresa, tu visibilidad y responsabilidad va a ser premiada en el muy corto plazo. Te generas una reputación en la empresa clave para promociones y conseguir nuevas oportunidades. Por esta razón, yo recomiendo a todos, inclusive los juniors, participar de los procesos de CEF de sus empresas y no tenerle miedo al on call, sino aprovecharlo como una catapulta para su carrera. Eventualmente, las empresas crecen hasta el punto de crear un equipo de SRE, site relability engineers. Este rol nace de Google, pero es estándar en la industria. El equipo de SRE participa de muchos SEPS como observadores y recopilan y procesan toda la información para crear herramientas, procesos y empujar equipos a hacer lo que tienen que hacer para mejorar las operaciones. Son métricas principales son los tiempos para detectar y corregir incidentes, y también la frecuencia y severidad con la que ocurren, especialmente a medida que el servicio escala con nuevos productos y usuarios. Los SRB pueden ser auténticos comodines de distintas tecnologías dependiendo del producto, pero tienden a enfocarse más en infraestructura, monitoreo y sistemas. Los oncolls son una responsabilidad tediosa de los programadores, pero también son oportunidades para destacarse. De lo más interesante que pasa en software es que se rompe en los márgenes, que es lo que el sistema no sabe hacer bien y cómo corregirlo. Lidiar con Zerbs es la forma más rápida de aprender liderazgo, responsabilidad y hacer una carrera meteórica en una estafa. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

Una ciudad como Nueva York, un departamento de tres ambientes en Manhattan, medio pelo, puede estar entre quinientos mil y un millón de dólares. En San Francisco, directamente empiezan por arriba de un millón de dólares y, eventualmente, el inquilino se puede volver propietario. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergit, y soy un programador con más de una decada de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es más que solo escribir código, entender cómo funcionan las industrias, herramientas para elegir mejor en dónde trabajar y tener éxito. En el episodio de hoy vamos a hablar de un mercado de startups en particular, Daftech. Medido en dólares, el mercado inmobiliario es el más grande del mundo. Se estima que el precio de todas las propiedades de Estados Unidos exceden los cuarenta millones de millones de dólares. Las propiedades son el bien de consumo que más cuesta en la vida de la mayoría de las personas. La decisión más importante de cada persona y su familia es dónde y cómo van a vivir. El mercado también incluye las propiedades comerciales, los shoppings, los edificios comerciales, las torres y también infraestructura pública que es construida por actores privados. El mercado es tan grande que está repleto de oportunidades multibillonarios. Además de la naturaleza gigantesca del mercado, hay un desafío global. El costo de la vivienda está muy por arriba de los ingresos de la gente. Esto es un problema crónico en ciudades, y pasa en Estados Unidos, en lugares como San Francisco, Nueva York, en Argentina, como en Buenos Aires, y en Europa, en ciudades como Londres o París. No hay un consenso de economista de por qué está pasando esto, pero algunas razones son globales, como la política de tasas de interés de Estados Unidos y Europa, que hacen que el crédito sea muy barato y, por lo tanto, se pueden comprar propiedades a muy altos precios. O la constante fuga de capitales de un país en pleno crecimiento, China. Lugares como Canadá y Australia han limitado la inversión extranjera en propiedades, aduciendo a que los extranjeros compran propiedades que dejan vacías. Más allá del mérito de esa afirmación, es cierto que capital escapa a China para comprar propiedades como escapan los argentinos comprando propiedades en Miami. También hay problemas locales que se repiten. La dificultad de la construcción, por regulaciones se ha vuelto más cara, más lenta y más difícil, aún en ciudades que tenían históricamente alquileres baratos como Berlín o Barcelona. Muchas de las innovaciones en tecnología tratan de resolver este problema de manera directa o indirecta. Una de las razones por la que es difícil acceder a una propiedad es el costo y el acceso a hipotecas. Tener una hipoteca en Estados Unidos hay dos requerimientos, tener veinte por ciento del valor de la propiedad en mano y tener un buen registro crediticio. En una ciudad como Nueva York, un departamento de tres ambientes en Manhattan, medio pelo, puede estar entre quinientos mil y un millón de dólares. En San Francisco, directamente empiezan por arriba de un millón de dólares. Eso significa que uno necesita tener hasta doscientos mil dólares en efectivo en el banco solo para pedir el crédito, que es un monto considerable aún para trabajadores bien pagos. Para resolver este problema surgieron empresas de hipotecas como ZyroDown o DiBe Homes, que proveen servicios de hipoteca con copropiedad. 0 down te cubre el down payment, el pago inicial que los bancos requieren, y se vuelve dueño parcial de la propiedad. A cambio, uno tiene una hipoteca con 0 down, en lugar de un banco tradicional. Divie Homes está orientada al concepto de rent to own. Dybie Homes hace un proceso de selección para las propiedades y los aplicantes, y directamente compra la propiedad y se la alquila al aplicante con un precio por arriba del mercado. Ese precio por arriba del mercado incluye una parte de ahorro que sirve para recomprarle la propiedad misma a Divie Homes, y eventualmente el inquilino se puede volver propietario. La idea de estas startups es arbitrar entre el riesgo de inquilinos, la inversión disponible para la compra de propiedades y las falencias de los sistemas crediticios americanos. Para realmente resolver el problema de precios de propiedades, la idea más intuitiva es realmente atacar a la oferta, a la disponibilidad de propiedades del mercado. Si suben los precios, hay que construir más. Una de las razones por las que construir es caro es que la construcción tradicional residencial no escala bien. Cada casa se hace artesanalmente, armando un diseño único en un lote único y con una logística construcción única. Es muy difícil que una constructora pueda hacer cien propiedades a un cuarto de precio si llega a tener más volumen. La innovación acá viene de las casas prefabricadas. Se construye una propiedad en una fábrica y directamente se instala como tirada de un helicóptero en cualquier lado. Este modelo de construcción en seco se está volviendo más popular en arquitectura porque se logran mejores precios y calidad. La empresa Strej en este espacio es Buildcover, que ha logrado un modelo de precios absolutamente transparente. Te dicen el precio exacto de una propiedad y la instalan en un lote en menos de un mes, conectada todos los servicios. Notablemente, con la idea de crear casas más baratas y con una narrativa eco friendly, también surgieron refacciones de containers transporte marítimo, como mini propiedades. Reutilizan los containers y los prepararon para vivienda enfocándose en oficinas para residencias o propiedades en lotes rurales. Esto apareció con algunos negocios en Argentina, aunque no veo que hayan crecido ni en Estados Unidos ni en Argentina de manera considerable. Una empresa que me llamó mucho la atención en construcción es Build Atmos. Lo que hacen es una especie de marketplace entre gente que quiere conseguir una propiedad y la enorme fricción y dolor de cabeza que es construir una. Por un lado, arman relaciones con constructoras y luego ofrecen una aplicación web para que la gente pueda elegir el lote, el estilo de la casa, un plano en base a un set prediseñado, y luego customizaciones, como muebles, materiales y amenities. Esta empresa me gustó tanto que, de hecho, entrevisté y conseguí una oferta laboral, pero terminé aceptando la oferta de Open Sea. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. El mercado de propiedades es realmente muy concreto. Es muy difícil escapar a la dura realidad de qué ladrillos, terrenos o títulos de propiedad. Pero aún así hay oportunidades de digitalización. Más obvio es la digitalización de los documentos utilizados para la compraventa de propiedades, como con snaptocks. También hay digitalización de interacciones, como la empresa del argentino Ale Resnik con Belón Homes. Belón Homes. Belón Homes, Resnik con Belón Homes. Belón funciona como un marketplace de varias partes, donde provee un servicio para los propietarios para alquilar y administrar su propiedad, incluyendo arreglos y mantenimiento. A los inquilinos le ofrece un servicio white club, es decir, un servicio premium para tener una experiencia de primera clase entre cualquier inconveniente. Una empresa que rompió todos los esquemas es Open Door. Creada por Keith Rabois, un ex de la mafia de PayPal, Open Door tenía el concepto de crear la liquidez en el mercado de propiedades. Uno de los mercado residencial es que vender una propiedad es una actividad estresante con tiempo incierto, y los costos de comisión de agentes son altos, llegando hasta el seis por ciento de la propiedad por transacción. Open Door decidió comprar las propiedades de los propietarios y encargarse ciento por ciento de la venta. Efectivamente, son una inmobiliaria que compra y vende las propiedades para quedarse con la comisión. Para lograr esto, Open Door tiene que tener absoluta confianza en sus modelos de tasación, ya que paga por adelantado un precio por la propiedad y además tiene que administrar las operaciones de manera eficiente para que sea menos costoso que tener corredores inmobiliarios. Es un modelo de negocios demencial que requiere inmensas cantidades de capital. Yo apliqué como desarrollador para Open Door en el dos mil diecisiete, pero no hacían la visa que yo necesitaba para entrar a Estados Unidos. En el mercado de avisos de propiedades, el similar a Zonaprop es Zillow y está totalmente congelado en esa posición de mercado. Zillow, además de ser un portal de avisos, tiene un famoso desestimate, un tasador de propiedades. Con un tasador y toda la información de listados de propiedades, Zillow se metió en el mismo mercado de compraventa que Open Door. Rebboi públicamente decía que a Zillow el mercado se le iba a comer crudo y así pasó. Menos de dos años después, el producto explotó por los aires, causando pérdidas en los cientos de millones de dólares para la empresa. Hay apuestas aún más arriesgadas y extravagantes que Open Door. Una rama interesante son las que quieren crear nuevas ciudades. Cool de Zack, que está creando ciudades enteras desde cero basándose en no necesitar autos, haciendo la ciudad más amigable con menos polución y accidentes. Praxis también quiere construir una nueva ciudad, aunque también quieren innovar en la gobernanza, usando cripto o DAOs. En una época, hasta Y Combinator tenía un programa interno donde querían crear una nueva ciudad desde cero. Otra apuesta loca es imprimir casas, construir maquinaria que se puede manejar in situ o en una fábrica para la creación de una casa entera desde un diseño Proptech es una pasión mía desde que me casé con una corredora inmobiliaria. En el dos mil diecisiete, viendo cómo trabajaba mi actual esposa, decidí hacer un tasador para evaluar precios de propiedades. No logré tracción en inmobiliarias como una herramienta SaaS, y finalmente conclí con mi socio en que una solución era armar la inmobiliaria entera, estilo full stack. Llegamos a probar pasarle propiedades a mi esposa para ver si las podíamos listar y vender. En esa época también existía alquilando punto com punto ar, que similar a Belong, quería mejorar la experiencia de inquilinos y propietarios. Con Reba no conseguí suficiente product market fit para continuar al producto y decidí volcarme a una startup sit de salud Circle Medical. En el dos mil diecinueve, una startup argentina entró en el programa de Y Combinator, Modafi. Desde mi punto de vista, Modafi empezó con una similar idea de hacer avisos y pelearle al mercado zona prop, pero placenteramente descubrí que en el veinte veintidós levantaron fondos de mi VC favorito, Founder's Fund, donde trabaja Keith Rabois, con un modelo de inmobiliaria full stack. Ojalá puedan ser la próxima generación de proptech de Latinoamérica y ser disruptivos con un mercado que necesita innovación. El mercado inmobiliario es gigante. Hay muchas verticales donde se pueden crear empresas multibillonarias. Hay dificultades operacionales, de software crediticias y también apuestas arriesgadas. Es un mercado muy emocionante porque el producto es muy concreto y real. Hay una enorme satisfacción en ayudar a la gente a conseguir un lugar para vivir o trabajar. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Konan Pat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos Con Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Una ciudad como Nueva York, un departamento de tres ambientes en Manhattan, medio pelo, puede estar entre quinientos mil y un millón de dólares. En San Francisco, directamente empiezan por arriba de un millón de dólares y, eventualmente, el inquilino se puede volver propietario. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergit, y soy un programador con más de una decada de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Trabajar en startups es más que solo escribir código, entender cómo funcionan las industrias, herramientas para elegir mejor en dónde trabajar y tener éxito. En el episodio de hoy vamos a hablar de un mercado de startups en particular, Daftech. Medido en dólares, el mercado inmobiliario es el más grande del mundo. Se estima que el precio de todas las propiedades de Estados Unidos exceden los cuarenta millones de millones de dólares. Las propiedades son el bien de consumo que más cuesta en la vida de la mayoría de las personas. La decisión más importante de cada persona y su familia es dónde y cómo van a vivir. El mercado también incluye las propiedades comerciales, los shoppings, los edificios comerciales, las torres y también infraestructura pública que es construida por actores privados. El mercado es tan grande que está repleto de oportunidades multibillonarios. Además de la naturaleza gigantesca del mercado, hay un desafío global. El costo de la vivienda está muy por arriba de los ingresos de la gente. Esto es un problema crónico en ciudades, y pasa en Estados Unidos, en lugares como San Francisco, Nueva York, en Argentina, como en Buenos Aires, y en Europa, en ciudades como Londres o París. No hay un consenso de economista de por qué está pasando esto, pero algunas razones son globales, como la política de tasas de interés de Estados Unidos y Europa, que hacen que el crédito sea muy barato y, por lo tanto, se pueden comprar propiedades a muy altos precios. O la constante fuga de capitales de un país en pleno crecimiento, China. Lugares como Canadá y Australia han limitado la inversión extranjera en propiedades, aduciendo a que los extranjeros compran propiedades que dejan vacías. Más allá del mérito de esa afirmación, es cierto que capital escapa a China para comprar propiedades como escapan los argentinos comprando propiedades en Miami. También hay problemas locales que se repiten. La dificultad de la construcción, por regulaciones se ha vuelto más cara, más lenta y más difícil, aún en ciudades que tenían históricamente alquileres baratos como Berlín o Barcelona. Muchas de las innovaciones en tecnología tratan de resolver este problema de manera directa o indirecta. Una de las razones por la que es difícil acceder a una propiedad es el costo y el acceso a hipotecas. Tener una hipoteca en Estados Unidos hay dos requerimientos, tener veinte por ciento del valor de la propiedad en mano y tener un buen registro crediticio. En una ciudad como Nueva York, un departamento de tres ambientes en Manhattan, medio pelo, puede estar entre quinientos mil y un millón de dólares. En San Francisco, directamente empiezan por arriba de un millón de dólares. Eso significa que uno necesita tener hasta doscientos mil dólares en efectivo en el banco solo para pedir el crédito, que es un monto considerable aún para trabajadores bien pagos. Para resolver este problema surgieron empresas de hipotecas como ZyroDown o DiBe Homes, que proveen servicios de hipoteca con copropiedad. 0 down te cubre el down payment, el pago inicial que los bancos requieren, y se vuelve dueño parcial de la propiedad. A cambio, uno tiene una hipoteca con 0 down, en lugar de un banco tradicional. Divie Homes está orientada al concepto de rent to own. Dybie Homes hace un proceso de selección para las propiedades y los aplicantes, y directamente compra la propiedad y se la alquila al aplicante con un precio por arriba del mercado. Ese precio por arriba del mercado incluye una parte de ahorro que sirve para recomprarle la propiedad misma a Divie Homes, y eventualmente el inquilino se puede volver propietario. La idea de estas startups es arbitrar entre el riesgo de inquilinos, la inversión disponible para la compra de propiedades y las falencias de los sistemas crediticios americanos. Para realmente resolver el problema de precios de propiedades, la idea más intuitiva es realmente atacar a la oferta, a la disponibilidad de propiedades del mercado. Si suben los precios, hay que construir más. Una de las razones por las que construir es caro es que la construcción tradicional residencial no escala bien. Cada casa se hace artesanalmente, armando un diseño único en un lote único y con una logística construcción única. Es muy difícil que una constructora pueda hacer cien propiedades a un cuarto de precio si llega a tener más volumen. La innovación acá viene de las casas prefabricadas. Se construye una propiedad en una fábrica y directamente se instala como tirada de un helicóptero en cualquier lado. Este modelo de construcción en seco se está volviendo más popular en arquitectura porque se logran mejores precios y calidad. La empresa Strej en este espacio es Buildcover, que ha logrado un modelo de precios absolutamente transparente. Te dicen el precio exacto de una propiedad y la instalan en un lote en menos de un mes, conectada todos los servicios. Notablemente, con la idea de crear casas más baratas y con una narrativa eco friendly, también surgieron refacciones de containers transporte marítimo, como mini propiedades. Reutilizan los containers y los prepararon para vivienda enfocándose en oficinas para residencias o propiedades en lotes rurales. Esto apareció con algunos negocios en Argentina, aunque no veo que hayan crecido ni en Estados Unidos ni en Argentina de manera considerable. Una empresa que me llamó mucho la atención en construcción es Build Atmos. Lo que hacen es una especie de marketplace entre gente que quiere conseguir una propiedad y la enorme fricción y dolor de cabeza que es construir una. Por un lado, arman relaciones con constructoras y luego ofrecen una aplicación web para que la gente pueda elegir el lote, el estilo de la casa, un plano en base a un set prediseñado, y luego customizaciones, como muebles, materiales y amenities. Esta empresa me gustó tanto que, de hecho, entrevisté y conseguí una oferta laboral, pero terminé aceptando la oferta de Open Sea. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. El mercado de propiedades es realmente muy concreto. Es muy difícil escapar a la dura realidad de qué ladrillos, terrenos o títulos de propiedad. Pero aún así hay oportunidades de digitalización. Más obvio es la digitalización de los documentos utilizados para la compraventa de propiedades, como con snaptocks. También hay digitalización de interacciones, como la empresa del argentino Ale Resnik con Belón Homes. Belón Homes. Belón Homes, Resnik con Belón Homes. Belón funciona como un marketplace de varias partes, donde provee un servicio para los propietarios para alquilar y administrar su propiedad, incluyendo arreglos y mantenimiento. A los inquilinos le ofrece un servicio white club, es decir, un servicio premium para tener una experiencia de primera clase entre cualquier inconveniente. Una empresa que rompió todos los esquemas es Open Door. Creada por Keith Rabois, un ex de la mafia de PayPal, Open Door tenía el concepto de crear la liquidez en el mercado de propiedades. Uno de los mercado residencial es que vender una propiedad es una actividad estresante con tiempo incierto, y los costos de comisión de agentes son altos, llegando hasta el seis por ciento de la propiedad por transacción. Open Door decidió comprar las propiedades de los propietarios y encargarse ciento por ciento de la venta. Efectivamente, son una inmobiliaria que compra y vende las propiedades para quedarse con la comisión. Para lograr esto, Open Door tiene que tener absoluta confianza en sus modelos de tasación, ya que paga por adelantado un precio por la propiedad y además tiene que administrar las operaciones de manera eficiente para que sea menos costoso que tener corredores inmobiliarios. Es un modelo de negocios demencial que requiere inmensas cantidades de capital. Yo apliqué como desarrollador para Open Door en el dos mil diecisiete, pero no hacían la visa que yo necesitaba para entrar a Estados Unidos. En el mercado de avisos de propiedades, el similar a Zonaprop es Zillow y está totalmente congelado en esa posición de mercado. Zillow, además de ser un portal de avisos, tiene un famoso desestimate, un tasador de propiedades. Con un tasador y toda la información de listados de propiedades, Zillow se metió en el mismo mercado de compraventa que Open Door. Rebboi públicamente decía que a Zillow el mercado se le iba a comer crudo y así pasó. Menos de dos años después, el producto explotó por los aires, causando pérdidas en los cientos de millones de dólares para la empresa. Hay apuestas aún más arriesgadas y extravagantes que Open Door. Una rama interesante son las que quieren crear nuevas ciudades. Cool de Zack, que está creando ciudades enteras desde cero basándose en no necesitar autos, haciendo la ciudad más amigable con menos polución y accidentes. Praxis también quiere construir una nueva ciudad, aunque también quieren innovar en la gobernanza, usando cripto o DAOs. En una época, hasta Y Combinator tenía un programa interno donde querían crear una nueva ciudad desde cero. Otra apuesta loca es imprimir casas, construir maquinaria que se puede manejar in situ o en una fábrica para la creación de una casa entera desde un diseño Proptech es una pasión mía desde que me casé con una corredora inmobiliaria. En el dos mil diecisiete, viendo cómo trabajaba mi actual esposa, decidí hacer un tasador para evaluar precios de propiedades. No logré tracción en inmobiliarias como una herramienta SaaS, y finalmente conclí con mi socio en que una solución era armar la inmobiliaria entera, estilo full stack. Llegamos a probar pasarle propiedades a mi esposa para ver si las podíamos listar y vender. En esa época también existía alquilando punto com punto ar, que similar a Belong, quería mejorar la experiencia de inquilinos y propietarios. Con Reba no conseguí suficiente product market fit para continuar al producto y decidí volcarme a una startup sit de salud Circle Medical. En el dos mil diecinueve, una startup argentina entró en el programa de Y Combinator, Modafi. Desde mi punto de vista, Modafi empezó con una similar idea de hacer avisos y pelearle al mercado zona prop, pero placenteramente descubrí que en el veinte veintidós levantaron fondos de mi VC favorito, Founder's Fund, donde trabaja Keith Rabois, con un modelo de inmobiliaria full stack. Ojalá puedan ser la próxima generación de proptech de Latinoamérica y ser disruptivos con un mercado que necesita innovación. El mercado inmobiliario es gigante. Hay muchas verticales donde se pueden crear empresas multibillonarias. Hay dificultades operacionales, de software crediticias y también apuestas arriesgadas. Es un mercado muy emocionante porque el producto es muy concreto y real. Hay una enorme satisfacción en ayudar a la gente a conseguir un lugar para vivir o trabajar. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Konan Pat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos Con Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

El miedo más grande de un empleador es conseguir un talento que requiere constante supervisión y ayuda. Ninguna colección de budget de cursos te va a llevar a tu primer Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Década de década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Conseguir el primer trabajo de programador es incómodo. Programar es como aprender un lenguaje, y llegar al punto donde uno es productivo toma tiempo y experiencia. Tecnología, además, es anticredencialista. Lo que importa es demostrar que sabés, no de dónde venís. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo entrar a la industria de tecnología. La pandemia del veinte veinte creó un cambio fundamental en el mercado laboral. Los gobiernos de todo el mundo pusieron limitaciones en los negocios en persona y empujaron a mucha gente a trabajar online, a empresas a adoptar herramientas digitales y a personal que aprendió a trabajar de manera remota. Combinado con el boom de las empresas de tecnología, se creó realmente una explosión de cambios de carrera a tecnología. Miles de personas cambiando su rumbo laboral iniciándose en cursos de programación y entrevistando para entrar en empresas que no paraban de crecer y necesitaban talento de cualquier nivel. Entrar como Junior en la industria siempre fue difícil, siempre con un nivel de incertidumbre para los aspirantes y muchos no logran entrar nunca o tardan realmente mucho tiempo. La realidad es que la industria no evalúa tanto las credenciales, sino tu capacidad de pasar las entrevistas y tener suficiente skill técnico y cultural para ser productivo. El miedo más grande de un empleador es conseguir un talento que requiere constante supervisión y ayuda, costando más de lo que El escenario de terror es perderle el tiempo a un programador experimentado ayudando a un junior y que este luego se vaya por el Burnout asociado. Tradicionalmente, la gente que quiere programar va a la universidad. En Argentina, las carreras de ingeniería de software en la UTN y la UVA, o ciencias de la computación en la UVA, son de las más populares. Yo fui brevemente a estudiar ciencias de la computación, y el plan de estudios incluye una gran cantidad de materias teóricas matemáticas, análisis, optimización, redes neuronales, paradigmas de programación y muchos temas que son las bases teóricas y científicas de la industria. Este material es muy difícil de aprender en el trabajo y la instrucción formal sí te da herramientas para resolver problemas específicos de la industria que son muy valiosos. Las bases teóricas de ciencia de la computación tienen importancia para poder resolver problemas de escala y dificultad. Sin embargo, no puedo esconder el resentimiento que le tengo a la UBA por cómo está organizada la carrera. El plan de estudios oficial dura seis años y el tiempo promedio de graduación hace una década eran nueve años. La tasa de graduación está tal vez por debajo del cinco por ciento. En las universidades más prestigiosas de Estados Unidos, como Stanford o MIT, el noventa y nueve por ciento de los estudiantes se gradúan a tiempo y a los veintitrés años, mientras los pasillos de la uva está llena de treintaañeros haciendo una materia por año hasta el infinito. Esto pasa por varias razones. La primera es que Exactas tiene solo clases a la noche. La carrera está organizada para hacerse trabajando y estudiando, pero generando unos horarios insoportables para el que quiera dedicarse de lleno a la educación, empujando a la gente a trabajar. Una vez con trabajo full time, la carrera pierde su valor y es un esfuerzo irracional hacerla a la vez, llevando una tasa de deserción altísima. Además, la universidad es un muy mal lugar para hacer recomendaciones de carrera. En todo mi paso por ahí nunca me enseñaron o explicaron cómo era trabajar en una startup, cuáles eran los salarios que ofrecía el mercado, qué skills iba a necesitar, cómo entrevistar, etcétera. No te preparan para el mundo laboral. Además, como muy poca gente se gradúa, nadie termina con un título que en la industria no vale mucho, pero para la inmigración americana es esencial. Sin título, uno no puede sacar la visa H uno B hasta tener doce años de trabajo en la industria, como explico en el episodio siete, migrar a Estados Unidos. En términos migratorios, sería mejor anotarse en cualquier universidad de cuarta que en la UVA, para tener los papeles que satisfagan el proceso burocrático. Yo no puedo en buena fe recomendarle a la universidad a ninguna persona. Es un mal plan con muchas chances de fracaso y un valor acotado. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Por suerte, tecnología no tiene barreras y han salido muchas soluciones al mercado privado para preparar a la gente para ser programadores. La revolución empezó con cursos en plataformas como Coursera, cursos con ciertos grados de interactividad y a veces entregas puntuales. Coursera, eventualmente, fue agregando cursos de universidades prestigiosas como Harvard, MIT o Stanford, y tienen material académico de la mejor calidad del mundo. Otras plataformas similares son Udemy, donde hay más variedad de cursos, o Platzi, la versión latinoamericana. El problema de estas plataformas es que el contenido es muy pasivo y no es integral para armarse un perfil laboral completo. Hacer el curso de machine learning no es suficiente para conseguir un trabajo de machine learning. Ninguna colección de budget de cursos te va a llevar a tu primer trabajo. La siguiente evolución fueron plataformas como Coderhouse, cursos presenciales con carga horaria de seis horas semanales. La idea es que con entregas semanales y educación muy barata se logra más engagement por parte de los alumnos. Personalmente, la gente que hace estos cursos no termina muy bien preparada tampoco, y como recruiter digo que en general tienen una marca negativa en los currículums, tienen problemas de marca, porque el currículum es de baja calidad y el conocimiento que adquieren los estudiantes también. La última evolución en este espacio viene primero de la mano de Lambda School, ahora llamada Bloomtech. El concepto de Austin Goldred, el fundador, es que lo importante para entrar a programar es tener miles de horas de código real. El programa empezó como a full time de nueve meses, requiriendo a los candidatos tomar el programa como un 9 to 5. Todos los días hay entregas y todos los meses hay un challenge mensual que, en caso de no pasarlo, te lleva a repetir la unidad. Como programa, es muchísimo más creíble de producir programadores para entrar en la industria. Su modelo de negocios inició con los ISA, un contrato para cobrar una parte del salario conseguido por el estudiante, con el universidad tradicional, tanto en Estados Unidos como en Argentina, es que el éxito de los estudiantes está desacoplado de los ingresos de la universidad, generando planes de estudios que lastiman a los alumnos. En Latinoamérica surgió una startup que hace específicamente esto. Henry, High earning not Rich hiet. Altos ingresos, todavía no rico. Por Martín Borchart. Más de dos mil personas han conseguido trabajo bajo este programa y a mí me encanta directamente como reemplazo de la universidad. El concepto es que programación es primero un oficio antes que una carrera, y que aprender lo necesario para empezar alcanza para entrar en la industria. Considerando que la mayoría de los programadores argentinos no obtienen título universitario, me parece una revelación evidente. Hoy en día el programa de Henry de full stack developer dura cuatro meses y uno puede empezarlo casi cualquier mes del año. Un graduado del secundario que empieza el programa en diciembre puede convertirse en programador antes de que empiece el primer semestre de la UBA en marzo, y encima sin pagar nada por adelantado. Como los incentivos están muy alineados, la empresa cobra solo si consiguen trabajo los alumnos, te ayudan a prepararte para las entrevistas y arman pipelines con empresas para entrar como entry level en lugares como Mercado Libre. Dicho esto, ningún programa educativo es garantía de nada. En programación lo que vale es poder contribuir, no actuar como que puedes contribuir y finalmente la responsabilidad de poder hacer el trabajo recae en uno mismo. Esa responsabilidad es indelegable a un título otorgado por terceros. Hay que tener alguna mezcla de curiosidad, disciplina, aptitud y perseverancia para pasar esa barrera de saber escribir código y poder construir software que llegue a usuarios. Una última empresa para mencionar en el espacio de aprendizaje es Replit, que no es popular todavía en Argentina. Replit fue inventado como un ID online, una forma de escribir código sin necesitar un ambiente de programación complejo en tu computadora. Este producto tuvo muchísimo éxito en escuelas donde enseñan programación y adolescentes. Funciona en el browser y te permite crear productos, bots de Discord, aplicaciones, juegos. Estás generando una verdadera generación de hackers en el orden de cientos de miles que en pocos años van a entrar en el mercado laboral. Una de las preguntas más comunes para los que recién empiezan es qué deberían estudiar. ¿Web, backend, mobile, cripto, data science? ¿Y qué lenguajes? ¿Go, Python, Ruby, Node? Es una pregunta muy difícil de responder porque, excepto que esté muy lejos de lo que ofrece el mercado, lo más importante es romper esa barrera inicial de productividad y lo que más importa es la práctica. Una vez dominada un área, saltar a otra se vuelve mucho más accesible. Mi recomendación acá es experimentar y probar un poco de todo y elegir lo que más te guste. La motivación es lo más importante al principio, y forzarse a uno mismo a hacer algo que no le gusta va a dar peores resultados. La mayoría de los programadores de generaciones anteriores entramos por curiosidad a la industria, especialmente los pre Internet. Yo aprendí a programar en Quickbasic, que era lo que me andaba en mi Pentium dos ochenta y seis con diez años de edad. Con suerte tenías un libro con el que copiar código y aprender algo. Es cierto que hay cosas más fáciles que otras. Para mí, front end es la rama más fácil para trabajar, pero puede ser puramente una preferencia personal. Los primeros trabajos en tecnología suelen ser bastante regulares. Son empresas que, apostando a que el talento va a valer más en el futuro, aceptan estudiantes, pasantes y novatos, y los van entrenando en el trabajo. Aprendí a programar con un programa que tenía IBM llamado Mega Training. Por un mes actuábamos como que trabajábamos en una oficina, donde una instructora nos enseñaba lo básico de un ID con Java y hacer un programa. En mi época de estudiante era común ver empresas cazando por pasantes en los pasillos de la facultad. El rey indiscutido de agarrar juniors y entrenarlos en Argentina es, para mí, Mercado Libre. Mercado Libre tiene la ventaja de tener una infraestructura de producto de verdad, en contraste con consultoras como Globalt, y puede enseñar no solo tecnologías modernas, sino procesos de producto, diseño, planning y más. El equivalente de Colombia sería Rappi, y seguramente cada país tenga una empresa de tecnología que sea la mejor para entrar como junior. Además, demandan tanto talento que tienen programas de pasantes, internos, juniors, están constantemente tomando programadores. Algo que yo intenté cuando empecé en la industria es tener pasantías no pagas o poco pagas en empresas. Literalmente les mandaba emails a empresas diciendo que codeaba gratis a cambio de un ambiente de aprendizaje. Por cultura y mentalidad, estas oportunidades no son muy comunes, ni para las empresas ni para los prospectivos empleados, pero alguno que otro perfil de mis servicios de recruiting de Silver Deb comenzó en la industria en estos puestos casi informales, y aprenden rápidamente en un ambiente laboral real. Las expectativas para el primer trabajo tienen que ser bajas. Es mucho más importante entrar rápido a la industria y tener experiencia práctica que pasarse seis meses o más buscando la oportunidad correcta. No hay aprendizaje individual que complice el aprendizaje en un trabajo real. Por esto, no es tan importante buscar trabajo en dólares inmediatamente. Los trabajos remotos requieren mucho inglés y carga técnica, y las chances de conseguirlas son muy bajas para empleados junior. Justamente el mercado remoto está orientado a buscar perfiles senior e independientes, que no requieran constante supervisión, ya que el management en empresas remotas es de menor calidad. Aún si una de estas oportunidades se la da un junior, yo recomendaría intentar trabajos presenciales primero, donde uno pueda recibir mucho apoyo y instrucción de un buen lead manager. A la larga, no va a importar tu salario de tus primeros años, tanto como aprender lo necesario para escalar rápido. En mi primer trabajo de programar de IBM cobraba cuatrocientos dólares por mes, cuatro mil ochocientos dólares brutos anuales. En mi trabajo actual cobro doscientos cuarenta y cinco mil dólares anuales, cincuenta veces más. Una vez sabiendo lo suficiente de programación para entrar en el mercado, la barrera más dura para conseguir el primer trabajo es pasar por el filtro de reclutors. Las entrevistas técnicas, como las que menciono en el episodio veinte, no son el filtro más duro porque las expectativas son bajas. Los filtros de reclutter son más difíciles porque no tienen feedback. Recruiter, los perfiles novatos son muy fáciles de reconocer y se cometen muchos errores en los currículums y LinkedIn que reducen las chances de conseguir entrevistas. Uno de esos problemas es la inclusión de certificados de cursos como Udemy, Coursera, Platzi o Coderhouse. Estos budget de LinkedIn son un gran cartel que grita que sos un principiante. Imagínense ver el perfil del cirujano que te va a operar en LinkedIn y dice, primeros pasos en el quirófano, cómo lavarse las manos, completado hace tres meses. La evaluación de lo que sabés o no sabés como novato va a venir en la entrevista, no en tu historial de educación. Otro punto es para la gente que está cambiando de carrera y tienen un LinkedIn mostrando su rol actual, gerente de sucursal de Garbarino, postulándose para un puesto de front end. Rechazo inmediato. Es más, yo pongo en duda ponerle el historial de todo lo que no sea tecnología en LinkedIn. Leer un perfil y ver ocho años de trabajo en ventas y cuatro meses de estudio en un bootcamp me obliga como reclutor a plantearme si es bueno contratar a gente que salta de carrera o no, en lugar de enfocarme de si sabe lo suficiente para un rol técnico hoy. Algo común en gente que está entrando en la industria es hacerse páginas de portfolio, y también tengo sentimientos encontrados al respecto. Una buena página de demo es muy convincente, pero la mayoría de las páginas hechas por novatos tienen problemas elementales terminan haciendo más daño que ayuda. La página tiene errores de JavaScript, la URL tiene un dominio sospechoso, no está en https y otras cosas. Si uno tiene tiempo para invertir, para crear algo y mostrarlo, es mejor mostrar un producto que una página de demostración, una aplicación que realmente sirva para algo y tenga usuarios, Un verdadero producto. Volverse programador es más fácil y mejor pago que nunca. Hay muchas más opciones hoy para aprender que antes, sin pasarse años estudiando en una universidad anticuada. Aún así, la programación no tiene un camino garantizado, requiere adquirir skills en serio que son verificables en entrevistas y en el día laboral rápidamente. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. O doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. El miedo más grande de un empleador es conseguir un talento que requiere constante supervisión y ayuda. Ninguna colección de budget de cursos te va a llevar a tu primer Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Década de década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. Conseguir el primer trabajo de programador es incómodo. Programar es como aprender un lenguaje, y llegar al punto donde uno es productivo toma tiempo y experiencia. Tecnología, además, es anticredencialista. Lo que importa es demostrar que sabés, no de dónde venís. En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo entrar a la industria de tecnología. La pandemia del veinte veinte creó un cambio fundamental en el mercado laboral. Los gobiernos de todo el mundo pusieron limitaciones en los negocios en persona y empujaron a mucha gente a trabajar online, a empresas a adoptar herramientas digitales y a personal que aprendió a trabajar de manera remota. Combinado con el boom de las empresas de tecnología, se creó realmente una explosión de cambios de carrera a tecnología. Miles de personas cambiando su rumbo laboral iniciándose en cursos de programación y entrevistando para entrar en empresas que no paraban de crecer y necesitaban talento de cualquier nivel. Entrar como Junior en la industria siempre fue difícil, siempre con un nivel de incertidumbre para los aspirantes y muchos no logran entrar nunca o tardan realmente mucho tiempo. La realidad es que la industria no evalúa tanto las credenciales, sino tu capacidad de pasar las entrevistas y tener suficiente skill técnico y cultural para ser productivo. El miedo más grande de un empleador es conseguir un talento que requiere constante supervisión y ayuda, costando más de lo que El escenario de terror es perderle el tiempo a un programador experimentado ayudando a un junior y que este luego se vaya por el Burnout asociado. Tradicionalmente, la gente que quiere programar va a la universidad. En Argentina, las carreras de ingeniería de software en la UTN y la UVA, o ciencias de la computación en la UVA, son de las más populares. Yo fui brevemente a estudiar ciencias de la computación, y el plan de estudios incluye una gran cantidad de materias teóricas matemáticas, análisis, optimización, redes neuronales, paradigmas de programación y muchos temas que son las bases teóricas y científicas de la industria. Este material es muy difícil de aprender en el trabajo y la instrucción formal sí te da herramientas para resolver problemas específicos de la industria que son muy valiosos. Las bases teóricas de ciencia de la computación tienen importancia para poder resolver problemas de escala y dificultad. Sin embargo, no puedo esconder el resentimiento que le tengo a la UBA por cómo está organizada la carrera. El plan de estudios oficial dura seis años y el tiempo promedio de graduación hace una década eran nueve años. La tasa de graduación está tal vez por debajo del cinco por ciento. En las universidades más prestigiosas de Estados Unidos, como Stanford o MIT, el noventa y nueve por ciento de los estudiantes se gradúan a tiempo y a los veintitrés años, mientras los pasillos de la uva está llena de treintaañeros haciendo una materia por año hasta el infinito. Esto pasa por varias razones. La primera es que Exactas tiene solo clases a la noche. La carrera está organizada para hacerse trabajando y estudiando, pero generando unos horarios insoportables para el que quiera dedicarse de lleno a la educación, empujando a la gente a trabajar. Una vez con trabajo full time, la carrera pierde su valor y es un esfuerzo irracional hacerla a la vez, llevando una tasa de deserción altísima. Además, la universidad es un muy mal lugar para hacer recomendaciones de carrera. En todo mi paso por ahí nunca me enseñaron o explicaron cómo era trabajar en una startup, cuáles eran los salarios que ofrecía el mercado, qué skills iba a necesitar, cómo entrevistar, etcétera. No te preparan para el mundo laboral. Además, como muy poca gente se gradúa, nadie termina con un título que en la industria no vale mucho, pero para la inmigración americana es esencial. Sin título, uno no puede sacar la visa H uno B hasta tener doce años de trabajo en la industria, como explico en el episodio siete, migrar a Estados Unidos. En términos migratorios, sería mejor anotarse en cualquier universidad de cuarta que en la UVA, para tener los papeles que satisfagan el proceso burocrático. Yo no puedo en buena fe recomendarle a la universidad a ninguna persona. Es un mal plan con muchas chances de fracaso y un valor acotado. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a Silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Por suerte, tecnología no tiene barreras y han salido muchas soluciones al mercado privado para preparar a la gente para ser programadores. La revolución empezó con cursos en plataformas como Coursera, cursos con ciertos grados de interactividad y a veces entregas puntuales. Coursera, eventualmente, fue agregando cursos de universidades prestigiosas como Harvard, MIT o Stanford, y tienen material académico de la mejor calidad del mundo. Otras plataformas similares son Udemy, donde hay más variedad de cursos, o Platzi, la versión latinoamericana. El problema de estas plataformas es que el contenido es muy pasivo y no es integral para armarse un perfil laboral completo. Hacer el curso de machine learning no es suficiente para conseguir un trabajo de machine learning. Ninguna colección de budget de cursos te va a llevar a tu primer trabajo. La siguiente evolución fueron plataformas como Coderhouse, cursos presenciales con carga horaria de seis horas semanales. La idea es que con entregas semanales y educación muy barata se logra más engagement por parte de los alumnos. Personalmente, la gente que hace estos cursos no termina muy bien preparada tampoco, y como recruiter digo que en general tienen una marca negativa en los currículums, tienen problemas de marca, porque el currículum es de baja calidad y el conocimiento que adquieren los estudiantes también. La última evolución en este espacio viene primero de la mano de Lambda School, ahora llamada Bloomtech. El concepto de Austin Goldred, el fundador, es que lo importante para entrar a programar es tener miles de horas de código real. El programa empezó como a full time de nueve meses, requiriendo a los candidatos tomar el programa como un 9 to 5. Todos los días hay entregas y todos los meses hay un challenge mensual que, en caso de no pasarlo, te lleva a repetir la unidad. Como programa, es muchísimo más creíble de producir programadores para entrar en la industria. Su modelo de negocios inició con los ISA, un contrato para cobrar una parte del salario conseguido por el estudiante, con el universidad tradicional, tanto en Estados Unidos como en Argentina, es que el éxito de los estudiantes está desacoplado de los ingresos de la universidad, generando planes de estudios que lastiman a los alumnos. En Latinoamérica surgió una startup que hace específicamente esto. Henry, High earning not Rich hiet. Altos ingresos, todavía no rico. Por Martín Borchart. Más de dos mil personas han conseguido trabajo bajo este programa y a mí me encanta directamente como reemplazo de la universidad. El concepto es que programación es primero un oficio antes que una carrera, y que aprender lo necesario para empezar alcanza para entrar en la industria. Considerando que la mayoría de los programadores argentinos no obtienen título universitario, me parece una revelación evidente. Hoy en día el programa de Henry de full stack developer dura cuatro meses y uno puede empezarlo casi cualquier mes del año. Un graduado del secundario que empieza el programa en diciembre puede convertirse en programador antes de que empiece el primer semestre de la UBA en marzo, y encima sin pagar nada por adelantado. Como los incentivos están muy alineados, la empresa cobra solo si consiguen trabajo los alumnos, te ayudan a prepararte para las entrevistas y arman pipelines con empresas para entrar como entry level en lugares como Mercado Libre. Dicho esto, ningún programa educativo es garantía de nada. En programación lo que vale es poder contribuir, no actuar como que puedes contribuir y finalmente la responsabilidad de poder hacer el trabajo recae en uno mismo. Esa responsabilidad es indelegable a un título otorgado por terceros. Hay que tener alguna mezcla de curiosidad, disciplina, aptitud y perseverancia para pasar esa barrera de saber escribir código y poder construir software que llegue a usuarios. Una última empresa para mencionar en el espacio de aprendizaje es Replit, que no es popular todavía en Argentina. Replit fue inventado como un ID online, una forma de escribir código sin necesitar un ambiente de programación complejo en tu computadora. Este producto tuvo muchísimo éxito en escuelas donde enseñan programación y adolescentes. Funciona en el browser y te permite crear productos, bots de Discord, aplicaciones, juegos. Estás generando una verdadera generación de hackers en el orden de cientos de miles que en pocos años van a entrar en el mercado laboral. Una de las preguntas más comunes para los que recién empiezan es qué deberían estudiar. ¿Web, backend, mobile, cripto, data science? ¿Y qué lenguajes? ¿Go, Python, Ruby, Node? Es una pregunta muy difícil de responder porque, excepto que esté muy lejos de lo que ofrece el mercado, lo más importante es romper esa barrera inicial de productividad y lo que más importa es la práctica. Una vez dominada un área, saltar a otra se vuelve mucho más accesible. Mi recomendación acá es experimentar y probar un poco de todo y elegir lo que más te guste. La motivación es lo más importante al principio, y forzarse a uno mismo a hacer algo que no le gusta va a dar peores resultados. La mayoría de los programadores de generaciones anteriores entramos por curiosidad a la industria, especialmente los pre Internet. Yo aprendí a programar en Quickbasic, que era lo que me andaba en mi Pentium dos ochenta y seis con diez años de edad. Con suerte tenías un libro con el que copiar código y aprender algo. Es cierto que hay cosas más fáciles que otras. Para mí, front end es la rama más fácil para trabajar, pero puede ser puramente una preferencia personal. Los primeros trabajos en tecnología suelen ser bastante regulares. Son empresas que, apostando a que el talento va a valer más en el futuro, aceptan estudiantes, pasantes y novatos, y los van entrenando en el trabajo. Aprendí a programar con un programa que tenía IBM llamado Mega Training. Por un mes actuábamos como que trabajábamos en una oficina, donde una instructora nos enseñaba lo básico de un ID con Java y hacer un programa. En mi época de estudiante era común ver empresas cazando por pasantes en los pasillos de la facultad. El rey indiscutido de agarrar juniors y entrenarlos en Argentina es, para mí, Mercado Libre. Mercado Libre tiene la ventaja de tener una infraestructura de producto de verdad, en contraste con consultoras como Globalt, y puede enseñar no solo tecnologías modernas, sino procesos de producto, diseño, planning y más. El equivalente de Colombia sería Rappi, y seguramente cada país tenga una empresa de tecnología que sea la mejor para entrar como junior. Además, demandan tanto talento que tienen programas de pasantes, internos, juniors, están constantemente tomando programadores. Algo que yo intenté cuando empecé en la industria es tener pasantías no pagas o poco pagas en empresas. Literalmente les mandaba emails a empresas diciendo que codeaba gratis a cambio de un ambiente de aprendizaje. Por cultura y mentalidad, estas oportunidades no son muy comunes, ni para las empresas ni para los prospectivos empleados, pero alguno que otro perfil de mis servicios de recruiting de Silver Deb comenzó en la industria en estos puestos casi informales, y aprenden rápidamente en un ambiente laboral real. Las expectativas para el primer trabajo tienen que ser bajas. Es mucho más importante entrar rápido a la industria y tener experiencia práctica que pasarse seis meses o más buscando la oportunidad correcta. No hay aprendizaje individual que complice el aprendizaje en un trabajo real. Por esto, no es tan importante buscar trabajo en dólares inmediatamente. Los trabajos remotos requieren mucho inglés y carga técnica, y las chances de conseguirlas son muy bajas para empleados junior. Justamente el mercado remoto está orientado a buscar perfiles senior e independientes, que no requieran constante supervisión, ya que el management en empresas remotas es de menor calidad. Aún si una de estas oportunidades se la da un junior, yo recomendaría intentar trabajos presenciales primero, donde uno pueda recibir mucho apoyo y instrucción de un buen lead manager. A la larga, no va a importar tu salario de tus primeros años, tanto como aprender lo necesario para escalar rápido. En mi primer trabajo de programar de IBM cobraba cuatrocientos dólares por mes, cuatro mil ochocientos dólares brutos anuales. En mi trabajo actual cobro doscientos cuarenta y cinco mil dólares anuales, cincuenta veces más. Una vez sabiendo lo suficiente de programación para entrar en el mercado, la barrera más dura para conseguir el primer trabajo es pasar por el filtro de reclutors. Las entrevistas técnicas, como las que menciono en el episodio veinte, no son el filtro más duro porque las expectativas son bajas. Los filtros de reclutter son más difíciles porque no tienen feedback. Recruiter, los perfiles novatos son muy fáciles de reconocer y se cometen muchos errores en los currículums y LinkedIn que reducen las chances de conseguir entrevistas. Uno de esos problemas es la inclusión de certificados de cursos como Udemy, Coursera, Platzi o Coderhouse. Estos budget de LinkedIn son un gran cartel que grita que sos un principiante. Imagínense ver el perfil del cirujano que te va a operar en LinkedIn y dice, primeros pasos en el quirófano, cómo lavarse las manos, completado hace tres meses. La evaluación de lo que sabés o no sabés como novato va a venir en la entrevista, no en tu historial de educación. Otro punto es para la gente que está cambiando de carrera y tienen un LinkedIn mostrando su rol actual, gerente de sucursal de Garbarino, postulándose para un puesto de front end. Rechazo inmediato. Es más, yo pongo en duda ponerle el historial de todo lo que no sea tecnología en LinkedIn. Leer un perfil y ver ocho años de trabajo en ventas y cuatro meses de estudio en un bootcamp me obliga como reclutor a plantearme si es bueno contratar a gente que salta de carrera o no, en lugar de enfocarme de si sabe lo suficiente para un rol técnico hoy. Algo común en gente que está entrando en la industria es hacerse páginas de portfolio, y también tengo sentimientos encontrados al respecto. Una buena página de demo es muy convincente, pero la mayoría de las páginas hechas por novatos tienen problemas elementales terminan haciendo más daño que ayuda. La página tiene errores de JavaScript, la URL tiene un dominio sospechoso, no está en https y otras cosas. Si uno tiene tiempo para invertir, para crear algo y mostrarlo, es mejor mostrar un producto que una página de demostración, una aplicación que realmente sirva para algo y tenga usuarios, Un verdadero producto. Volverse programador es más fácil y mejor pago que nunca. Hay muchas más opciones hoy para aprender que antes, sin pasarse años estudiando en una universidad anticuada. Aún así, la programación no tiene un camino garantizado, requiere adquirir skills en serio que son verificables en entrevistas y en el día laboral rápidamente. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. O doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera que te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

Funding Engineer es en gran parte un llamado a las personas que están mentalmente preparadas a pasar al mal tramo del principio de una empresa. Literalmente son programadores que salvan a las startups de morir. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. La industria se fue decantando en varios perfiles que se pueden ver en los job postings con nombres y criterios específicos. En el episodio de hoy, vamos a revisar estos perfiles, qué lenguajes están usando y ver cuáles son las expectativas de los empleadores. Los perfiles más populares de startups son back end, front end, full stack, product engineer, funding engineer, devups y sre. Un sitio web muy práctico para ver qué es importante de aprender para cada rol está disponible en roadmap dot s. Vayamos en orden. Si una vez la división de programadores por perfil, el más popular es backend. Un equipo de producto completo de ocho personas puede tener tres backend engineers, mientras que los front end se dividen por plataforma y son menos numerosos. Los backend dedicados implementan los sistemas con la lógica de negocio y la interfaz para que se puedan crear experiencias de usuarios en aplicaciones clientes o APIs para clientes programáticos. Al principio, la mayoría de las startups tienen una estructura de monolito, una sola aplicación para todo. Los frameworks populares de los monolitos son Rails para Ruby, Jango o Flask para Python y Nest o simplemente Express para NodeJS. A medida que crece el tráfico contra estos sistemas de monolito, los back end tienen que entender sobre bases de datos, SICK, el MongoDB, Redis, Memcashhed, para poder armar cases, indexar y organizar la data de una manera técnicamente eficiente. Después vienen casos de uso específico con tecnologías y subsistemas, cuees para procesamiento, indexadores para búsquedas o Kafka para manejar eventos. BackEnd está cerca del metal, tiene que tener nociones de sistemas operativas y computadoras para entender uso de memoria, espacio de disco, CPU, networking y otros conceptos generales de computación, que hoy en día se hace casi exclusivamente con cloud computing, principalmente AWS. Para usos más específicos como microservicios o herramientas de desarrollo o procesamiento están Golang y REST. Los backend terminan haciendo también muchas APIs, Rust para servicios externos y GraphQL para servicios internos. Esto les ahorra tener que trabajar en el área de front end o mobile completamente. Pasemos a front end. Front end es un perfil designado para crear experiencias en HTML, CSS y JavaScript para páginas web. Previo a React, la mayoría del front end se hacía escribiendo el HTML en el servidor y el JavaScript corriendo en el cliente. Post React front end se volvió más desacoplado el HTML se genera directamente en los browser mismo o en un servidor dedicado de Frontend. Aún las startups más chicas han separado la generación del Frontend del backend enteramente. El frameworking discutido del momento es Next.js, de Guillermo Rauch, que digamos orgullosamente, es argentino. Un front end se encarga de utilizar una app interna y generar la aplicación que va a andar en el browser. Por cómo se arma una aplicación y se manda el browser, frontend involucra entender de tooling como transpiladores, preprocesadores, empaquetadores, sofuscadores y más. Entender al browser y cómo funciona es clave, cómo usar las herramientas de desarrollo, usar los perfiladores, la simulación de consola o leer request de HTTP. También uno va a terminar teniendo que entender de infraestructura de la web. Empresas como Verceld resuelven muchos de los desafíos por voz, pero aún así hay que entender de CDNs, de cashing o la nueva moda de serverless o Edge functions para poder entregar una aplicación de categoría global. Para mí, Frontend no es una disciplina difícil, pero filtra a la mayoría de los desarrolladores por la parte estética. En este perfil es importante tener nociones básicas de diseño, poder ver rápidamente qué está mal a ojo, qué hay que corregir y qué es distinto a la implementación de lo que quieren los diseñadores en un Figma. Aunque la mayoría del trabajo de front end es similar, para volverse excepcional uno se puede especializar en infraestructura de la web, en tooling o en diseño de sistemas o UI. Una vez que sabemos qué hacen los front end y los back end, vemos a los full stack, los que tienen que hacer un poco de todo. Como pasa en toda la organización económica, la especialización en cada rol va a depender principalmente del tamaño de la organización. A medida que tenés más programadores, cada uno va especializándose en una faceta particular de los sistemas. Pero al principio la superficie no es tan grande y para evitar que haya demasiadas dependencias entre programadores, para que un programador solo pueda traer una implementación de punta a punta a producción, producción, se busca un perfil más generalista. La evolución de los full tag desde que yo empecé en la industria fue sorprendente. Primero eran programadores que escribían código en algún lenguaje, como Java, Ruby o Python, para la lógica de negocio, y también escribía el HTML. A medida que las experiencias web se iban haciendo más ricas con JavaScript, era el sueño poder escribir todo el stack con el mismo idioma. Esa era la promesa de Node.js, e incluyó iteraciones de la industria como apps universales para poder escribir en un solo idioma para todas las plataformas. Este sueño más o menos se cumplió. En el veinte veintidós, el combo no jazz en el backend y react en el front end es uno de los más populares para nuevas startups. En mi opinión personal, esto no fue tan bueno como nos imaginábamos hace una década. Trabajar en el browser es muy distinto que en un servidor y no hay tanto potencial de ahorrarse trabajo. En conclusión, el perfil full stack es simplemente más generalista que ser solo backend o solo front end, con la idea de entender lo suficiente para trabajar sin asistencia de otro programado. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Hay un perfil similar al full stack, que es el product engineer. El product engineer es generalmente un full stack, pero tiene un gran pulso por el producto, por el impacto en el negocio de lo que se implementa. Un product engineer tiene que poder leer métricas de negocio, de sistema, tomar decisiones sobre cómo mejorar conversiones o ventas, hacer cambios que impactan al cliente o al usuario del producto y poder armar un roadmap de producto. Por ejemplo, yo entré a Circle Medical como un front end engineer, pero rápidamente descubrí que el negocio tenía una falencia en otro sistema que era mucho más importante trabajar, y básicamente armé el esquema de métricas, la priorización de tareas y la implementación para cumplir esas metas. Este perfil es bastante inaccesible para programadores sin experiencia en startups, por lo que muy pocos argentinos pueden tener este rol. Como mencionan los episodios diecinueve, entrevistas técnicas, o treinta, consultoras, hay varias razones por la que los programadores argentinos tienen poca experiencia de producto y terminan fallando las entrevistas. La mejor manera de adquirir esta experiencia fuera de una startup es creando tu propio producto con la filosofía de Silicon Valley, escuchando a los usuarios, enterando y buscando atracción. Vayamos al funding engineer. Una de las mejores maneras de empaparse de las startups y además de entrar a la industria de trabajo remoto, es entrar en una startup como uno de los primeros cinco o diez programadores. El funding engineer es el perfil del programador que se arremanga. La realidad de las startup side es que todo está atado con alambres, desde el producto, la organización, y resolver esos problemas puede ser incómodo, inconveniente y muy por debajo del nivel profesional que uno espera en su trabajo. En una startup te puede tocar hacer customer support, vender un producto y hasta armar muebles u oficinas. En muchas startups que recién empiezan, a veces la rotación de personal es altísima, la gente entra y se va muy rápido. Funding engineer es en gran parte un llamado a las personas que están mentalmente preparadas a pasar al mal tramo del principio de una empresa, de ver que se acaba la plata, de que se va la gente, de que el producto no sirve. Es emocionalmente exhaustivo. Mientras una startup serie B en adelante está todo hecho, desde recursos humanos hasta la tarea que te toca hacer, bien digerida y pasada por una larga cadena de gente que lo perfecciona. Este componente de tolerancia es una gran ventaja para los trabajadores remotos argentinos. Por un lado, porque para un americano la propuesta de riesgo valor no es muy buena. Es un perfil que paga menos y tiene más presión en riesgo, pero como es más fácil de entrar, sirve mucho para los remotos. Además, el trabajo remoto es un ecualizador de emociones. Es muy distinto vivir el estrés de subsistencia de una start up a través de una pantalla que en una oficina. Los funding engineers son extremadamente generalistas y son los que están en la trinchera con los fundadores a veces por años. Casi cuatro, en mi caso, con Circle Medical. Cuando las empresas crecen, los funding engineer muchas veces se van y son reemplazados por especialistas técnicos. A mí me da la sensación de que los funding engineers no son apreciados por los programadores posteriores. Literalmente son programadores que salvan a las startups de morir, mientras que en una startup serie B en adelante, ningún programador tiene ese impacto sobre la organización. Para este perfil, uno tiene que tener y demostrar resiliencia y madurez emocional. Un perfil popularizado de la última década es DevOps o infra. Hace veinte años, el que hacía infraestructura era el que estaba armando y manteniendo servidores en literalmente una habitación de la oficina, el server room. Con Cloud Computing y AWS, el proceso fue totalmente digitalizado, y en lugar de tener equipos de personal que manejan hardware, se fue moviendo a programadores y administradores de sistemas. La administración de infraestructura en cloud tiene que ver con elegir qué computadoras usar, cómo poner reglas de redes, mantener los costos a raya, elegir políticas de deployment, conectar los servicios de infraestructura entre sí y más. Todo esto hoy en día tiene dos reyes indiscutidos. Kubernetes para orquestrar las aplicaciones en producción y Terraform, un lenguaje para manejar configuraciones de AWS con código. Los especialistas de infraestructura saben mucho de sistemas operativos, redes, costo de computación, arquitectura y simplemente la infraestructura del Internet. Uno de los bugs más épicos que jamás vi en producción en mi carrera lo diagnosticó un especialista de Infra. Era una corrupción de hardware que produce una memoria inconsistente en AWS en un conjunto de máquinas específicas, todo diagnosticado desde terminales y consolas. DevOps es uno de los perfiles más apalancados de cualquier empresa. Manejan presupuestos que pueden ser del cinco por ciento de todo el costo operacional de una empresa. Millones y millones de dólares donde simples mejoras pueden ahorrarle a la compañía una cantidad de plata mensurable que justifica cualquier salario. Por último, vamos a ver al SRE, Site Reliability Engineer. Este perfil lo inventó Google, incluido con los manuales y los estándares de la industria sobre cómo manejar software en producción. En términos técnicos, el SRE es parecía un programador de En términos técnicos, el SRE es parecido a un programador de infraestructura, pero su métrica principal es evitar incidentes como los mencionados en el episodio treinta y seis, SEVs y Unkles. Para esto, los SRE preparan toda la instrumentación y monitoreo para detectar los problemas, las herramientas para corregirlos los servicios internos para administrar incidentes. Los SRE tienen un componente cultural muy fuerte. No son plomeros que arreglan un escape de agua, sino más bien un ente regulador que trata de ver qué prácticas de la empresa están afectando al producto, proveer las facilidades para que no pase e instruir y poner las políticas para que todos hagan su parte para la salud del sistema. En Robinhood, el equipo de SRE que estaba más cerca mío, tenía un L ocho de Google, un Principal Engineer con más de un millón de dólares de compensación anual. Este rol es más común y valioso en empresas grandes con más de quinientos programadores. Yo todavía no conocía a ningún argentino en esta área personalmente. Encontrar en el perfil que te gusta te va a dar a la larga mejores resultados, sea que quieres un rol más generalista o uno más especialista. Aunque la industria tiene espacio para todo tipo de programadores, los perfiles más comunes se distinguen por una parte técnica y por una parte más blanda. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta. Funding Engineer es en gran parte un llamado a las personas que están mentalmente preparadas a pasar al mal tramo del principio de una empresa. Literalmente son programadores que salvan a las startups de morir. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Ben Mergui, y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. La industria se fue decantando en varios perfiles que se pueden ver en los job postings con nombres y criterios específicos. En el episodio de hoy, vamos a revisar estos perfiles, qué lenguajes están usando y ver cuáles son las expectativas de los empleadores. Los perfiles más populares de startups son back end, front end, full stack, product engineer, funding engineer, devups y sre. Un sitio web muy práctico para ver qué es importante de aprender para cada rol está disponible en roadmap dot s. Vayamos en orden. Si una vez la división de programadores por perfil, el más popular es backend. Un equipo de producto completo de ocho personas puede tener tres backend engineers, mientras que los front end se dividen por plataforma y son menos numerosos. Los backend dedicados implementan los sistemas con la lógica de negocio y la interfaz para que se puedan crear experiencias de usuarios en aplicaciones clientes o APIs para clientes programáticos. Al principio, la mayoría de las startups tienen una estructura de monolito, una sola aplicación para todo. Los frameworks populares de los monolitos son Rails para Ruby, Jango o Flask para Python y Nest o simplemente Express para NodeJS. A medida que crece el tráfico contra estos sistemas de monolito, los back end tienen que entender sobre bases de datos, SICK, el MongoDB, Redis, Memcashhed, para poder armar cases, indexar y organizar la data de una manera técnicamente eficiente. Después vienen casos de uso específico con tecnologías y subsistemas, cuees para procesamiento, indexadores para búsquedas o Kafka para manejar eventos. BackEnd está cerca del metal, tiene que tener nociones de sistemas operativas y computadoras para entender uso de memoria, espacio de disco, CPU, networking y otros conceptos generales de computación, que hoy en día se hace casi exclusivamente con cloud computing, principalmente AWS. Para usos más específicos como microservicios o herramientas de desarrollo o procesamiento están Golang y REST. Los backend terminan haciendo también muchas APIs, Rust para servicios externos y GraphQL para servicios internos. Esto les ahorra tener que trabajar en el área de front end o mobile completamente. Pasemos a front end. Front end es un perfil designado para crear experiencias en HTML, CSS y JavaScript para páginas web. Previo a React, la mayoría del front end se hacía escribiendo el HTML en el servidor y el JavaScript corriendo en el cliente. Post React front end se volvió más desacoplado el HTML se genera directamente en los browser mismo o en un servidor dedicado de Frontend. Aún las startups más chicas han separado la generación del Frontend del backend enteramente. El frameworking discutido del momento es Next.js, de Guillermo Rauch, que digamos orgullosamente, es argentino. Un front end se encarga de utilizar una app interna y generar la aplicación que va a andar en el browser. Por cómo se arma una aplicación y se manda el browser, frontend involucra entender de tooling como transpiladores, preprocesadores, empaquetadores, sofuscadores y más. Entender al browser y cómo funciona es clave, cómo usar las herramientas de desarrollo, usar los perfiladores, la simulación de consola o leer request de HTTP. También uno va a terminar teniendo que entender de infraestructura de la web. Empresas como Verceld resuelven muchos de los desafíos por voz, pero aún así hay que entender de CDNs, de cashing o la nueva moda de serverless o Edge functions para poder entregar una aplicación de categoría global. Para mí, Frontend no es una disciplina difícil, pero filtra a la mayoría de los desarrolladores por la parte estética. En este perfil es importante tener nociones básicas de diseño, poder ver rápidamente qué está mal a ojo, qué hay que corregir y qué es distinto a la implementación de lo que quieren los diseñadores en un Figma. Aunque la mayoría del trabajo de front end es similar, para volverse excepcional uno se puede especializar en infraestructura de la web, en tooling o en diseño de sistemas o UI. Una vez que sabemos qué hacen los front end y los back end, vemos a los full stack, los que tienen que hacer un poco de todo. Como pasa en toda la organización económica, la especialización en cada rol va a depender principalmente del tamaño de la organización. A medida que tenés más programadores, cada uno va especializándose en una faceta particular de los sistemas. Pero al principio la superficie no es tan grande y para evitar que haya demasiadas dependencias entre programadores, para que un programador solo pueda traer una implementación de punta a punta a producción, producción, se busca un perfil más generalista. La evolución de los full tag desde que yo empecé en la industria fue sorprendente. Primero eran programadores que escribían código en algún lenguaje, como Java, Ruby o Python, para la lógica de negocio, y también escribía el HTML. A medida que las experiencias web se iban haciendo más ricas con JavaScript, era el sueño poder escribir todo el stack con el mismo idioma. Esa era la promesa de Node.js, e incluyó iteraciones de la industria como apps universales para poder escribir en un solo idioma para todas las plataformas. Este sueño más o menos se cumplió. En el veinte veintidós, el combo no jazz en el backend y react en el front end es uno de los más populares para nuevas startups. En mi opinión personal, esto no fue tan bueno como nos imaginábamos hace una década. Trabajar en el browser es muy distinto que en un servidor y no hay tanto potencial de ahorrarse trabajo. En conclusión, el perfil full stack es simplemente más generalista que ser solo backend o solo front end, con la idea de entender lo suficiente para trabajar sin asistencia de otro programado. Tecnología Informal es un podcast de Silver punto dev, cobra en dólares. Silver dev es una agencia de talento para programadores. Andá a silver punto dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Hay un perfil similar al full stack, que es el product engineer. El product engineer es generalmente un full stack, pero tiene un gran pulso por el producto, por el impacto en el negocio de lo que se implementa. Un product engineer tiene que poder leer métricas de negocio, de sistema, tomar decisiones sobre cómo mejorar conversiones o ventas, hacer cambios que impactan al cliente o al usuario del producto y poder armar un roadmap de producto. Por ejemplo, yo entré a Circle Medical como un front end engineer, pero rápidamente descubrí que el negocio tenía una falencia en otro sistema que era mucho más importante trabajar, y básicamente armé el esquema de métricas, la priorización de tareas y la implementación para cumplir esas metas. Este perfil es bastante inaccesible para programadores sin experiencia en startups, por lo que muy pocos argentinos pueden tener este rol. Como mencionan los episodios diecinueve, entrevistas técnicas, o treinta, consultoras, hay varias razones por la que los programadores argentinos tienen poca experiencia de producto y terminan fallando las entrevistas. La mejor manera de adquirir esta experiencia fuera de una startup es creando tu propio producto con la filosofía de Silicon Valley, escuchando a los usuarios, enterando y buscando atracción. Vayamos al funding engineer. Una de las mejores maneras de empaparse de las startups y además de entrar a la industria de trabajo remoto, es entrar en una startup como uno de los primeros cinco o diez programadores. El funding engineer es el perfil del programador que se arremanga. La realidad de las startup side es que todo está atado con alambres, desde el producto, la organización, y resolver esos problemas puede ser incómodo, inconveniente y muy por debajo del nivel profesional que uno espera en su trabajo. En una startup te puede tocar hacer customer support, vender un producto y hasta armar muebles u oficinas. En muchas startups que recién empiezan, a veces la rotación de personal es altísima, la gente entra y se va muy rápido. Funding engineer es en gran parte un llamado a las personas que están mentalmente preparadas a pasar al mal tramo del principio de una empresa, de ver que se acaba la plata, de que se va la gente, de que el producto no sirve. Es emocionalmente exhaustivo. Mientras una startup serie B en adelante está todo hecho, desde recursos humanos hasta la tarea que te toca hacer, bien digerida y pasada por una larga cadena de gente que lo perfecciona. Este componente de tolerancia es una gran ventaja para los trabajadores remotos argentinos. Por un lado, porque para un americano la propuesta de riesgo valor no es muy buena. Es un perfil que paga menos y tiene más presión en riesgo, pero como es más fácil de entrar, sirve mucho para los remotos. Además, el trabajo remoto es un ecualizador de emociones. Es muy distinto vivir el estrés de subsistencia de una start up a través de una pantalla que en una oficina. Los funding engineers son extremadamente generalistas y son los que están en la trinchera con los fundadores a veces por años. Casi cuatro, en mi caso, con Circle Medical. Cuando las empresas crecen, los funding engineer muchas veces se van y son reemplazados por especialistas técnicos. A mí me da la sensación de que los funding engineers no son apreciados por los programadores posteriores. Literalmente son programadores que salvan a las startups de morir, mientras que en una startup serie B en adelante, ningún programador tiene ese impacto sobre la organización. Para este perfil, uno tiene que tener y demostrar resiliencia y madurez emocional. Un perfil popularizado de la última década es DevOps o infra. Hace veinte años, el que hacía infraestructura era el que estaba armando y manteniendo servidores en literalmente una habitación de la oficina, el server room. Con Cloud Computing y AWS, el proceso fue totalmente digitalizado, y en lugar de tener equipos de personal que manejan hardware, se fue moviendo a programadores y administradores de sistemas. La administración de infraestructura en cloud tiene que ver con elegir qué computadoras usar, cómo poner reglas de redes, mantener los costos a raya, elegir políticas de deployment, conectar los servicios de infraestructura entre sí y más. Todo esto hoy en día tiene dos reyes indiscutidos. Kubernetes para orquestrar las aplicaciones en producción y Terraform, un lenguaje para manejar configuraciones de AWS con código. Los especialistas de infraestructura saben mucho de sistemas operativos, redes, costo de computación, arquitectura y simplemente la infraestructura del Internet. Uno de los bugs más épicos que jamás vi en producción en mi carrera lo diagnosticó un especialista de Infra. Era una corrupción de hardware que produce una memoria inconsistente en AWS en un conjunto de máquinas específicas, todo diagnosticado desde terminales y consolas. DevOps es uno de los perfiles más apalancados de cualquier empresa. Manejan presupuestos que pueden ser del cinco por ciento de todo el costo operacional de una empresa. Millones y millones de dólares donde simples mejoras pueden ahorrarle a la compañía una cantidad de plata mensurable que justifica cualquier salario. Por último, vamos a ver al SRE, Site Reliability Engineer. Este perfil lo inventó Google, incluido con los manuales y los estándares de la industria sobre cómo manejar software en producción. En términos técnicos, el SRE es parecía un programador de En términos técnicos, el SRE es parecido a un programador de infraestructura, pero su métrica principal es evitar incidentes como los mencionados en el episodio treinta y seis, SEVs y Unkles. Para esto, los SRE preparan toda la instrumentación y monitoreo para detectar los problemas, las herramientas para corregirlos los servicios internos para administrar incidentes. Los SRE tienen un componente cultural muy fuerte. No son plomeros que arreglan un escape de agua, sino más bien un ente regulador que trata de ver qué prácticas de la empresa están afectando al producto, proveer las facilidades para que no pase e instruir y poner las políticas para que todos hagan su parte para la salud del sistema. En Robinhood, el equipo de SRE que estaba más cerca mío, tenía un L ocho de Google, un Principal Engineer con más de un millón de dólares de compensación anual. Este rol es más común y valioso en empresas grandes con más de quinientos programadores. Yo todavía no conocía a ningún argentino en esta área personalmente. Encontrar en el perfil que te gusta te va a dar a la larga mejores resultados, sea que quieres un rol más generalista o uno más especialista. Aunque la industria tiene espacio para todo tipo de programadores, los perfiles más comunes se distinguen por una parte técnica y por una parte más blanda. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en Conan Bat, con doble t, para estar al tanto de todo el contenido. Silver punto dev es mi agencia de talento donde ayudo a programadores a conseguir trabajos de contratación directa para startups en Estados Unidos. Todos los puestos son en dólares y van desde sesenta o doscientos mil dólares anuales de salario. Con silver punto dev hablás con un programador de carrera te ayuda a prepararte para entrevistas técnicas, navegar al mercado y negociar tu salario. Para más información, podés visitar silver punto dev y agendar una consulta.

En una startup con contrataciones competitivas, una sola Red Flag te puede poner abajo de otros candidatos que no tienen ninguna. Las consultoras sí buscan galletitas, porque necesitan venderlas en volumen y a cualquier cliente que aparezca. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recruiter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de Silver.dev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. En el mercado de talento hay un skill menos preciado, el de storytelling, el de armar una narrativa para contar historias. La capacidad de contar una historia sobre quién sos es una habilidad clave para pasar entrevistas, conseguir mejores posiciones de trabajo y navegar el mercado de talento con éxito. En el episodio de hoy vamos a hablar de por qué esto es importante y cómo pensarlo. La venta, la narrativa, la capacidad de contar historias, evocan muchas veces una reacción negativa por parte de programadores sobre el sanateo, la guitarreada y la venta de humo, es decir, de convencer al oyente de algo que no es y que sería mejor ser fáctico y directo para mantener autenticidad. Probemos esto con un ejemplo ficticio y traten de evaluar qué llama la atención. Soy un programador de Java semi senior en una consultora hace tres años. Estoy buscando una oportunidad de senior para subir mi salario y seguir creciendo, buscando algo de cuarenta dólares la hora. Java es lo que más sé, pero me gustaría trabajar en no the rust con microservicios, aunque no hice nada de eso. Además, estoy aburrida en lo que hago y no me parece que estoy en un buen ambiente de trabajo, no me gusta cómo hacen las cosas. Mis tareas diarias son tickets que los decide un project manager, Yo le hago triage y voy resolviendo o escalando los equipos correspondientes. Estoy buscando tranquilo porque estoy cómodo en el trabajo. Terminamos unos proyectos y tengo tiempo para terminar la facultad. Los entrevistadores en las entrevistas behavioral o the soft skills están buscando Red Flugs, señales que predicen problemas de capacidad, comportamiento o de buen fit para la cultura de la empresa. En ese párrafo que relaté encontré trece Red Flags. En una startup con contrataciones competitivas, una sola Red Flag te puede poner abajo de otros candidatos que no tienen ninguna. Además, la historia en su totalidad no emociona ni proyecta calidad. ¿Por qué? Además de problemas puntuales, hay varias razones por la que la historia que conté no es una buena narrativa. La primera es esta forma de presentarse uno mismo describiéndose con un precio y una tecnología en particular como perfil. Es una narrativa para no resaltar, para parecer una galletita más del paquete, y es típico de la cultura de trabajo argentina y de los escaños más bajos de la pirámide de programadores. Este proceso de ser un empleado reemplazable se llama comoditización, y mientras más reemplazable sos, más tu salario va a tender a un promedio inamovible, no podés cobrar más que la media. Para evitar la comoditización, uno tiene que hacer hincapié en lo que lo hace único, en los problemas que sabe y puede resolver para una empresa, y en cómo los skills y la experiencia se vinculan con una oportunidad de una manera que te distingue de los demás. Te querés presentar más como si fueses un vino. Esta deficiencia de los programadores tiene mucho que ver con cómo las consultoras han impactado la cultura de trabajo argentina. Las consultoras sí buscan galletitas, porque necesitan venderlas en volumen y a cualquier cliente que aparezca. En la consultora, cualquier preferencia personal es una desventaja, porque puede implicar que no tenga fit con algunos clientes. Las startups quieren ganar, quieren ser mejor que el resto, y para eso piensan en cómo armar el equipo con mucho más cuidado y diseño. Una mala contratación es mucho más cara en una startup que en una consultora, entonces, que vos tengas motivos personales para estar ahí suma mucho. Cuando uno cuenta su historia, es importante transmitir propósito, algo por arriba de escribir código por plata. Curiosidad técnica, ambición profesional, pasión por un producto, hay mil maneras de plantearse una carrera que exceda lo más elemental de una relación laboral, sino un aparenta un mercenario, y eso es indeseable. Un mercenario te va a abandonar rápidamente por un mejor postor, o no va a poder aguantarse los suvibajas emocionales de trabajar en la industria de la innovación. Nada expresa ser mercenario mejor que hablar de cobrar por hora. Es como si en un mismo día estuvieses evaluando en qué vas a usar cada hora y vendérsela al mejor postor. En esta línea, un error común es hablar de las tecnologías que uno quiere aprender, a veces con la idea de dar una imagen de crecer profesionalmente. Pero lo que uno quiere aprender es parte de tu costo, es un pedido del candidato a la empresa para que lo entrenen, en lugar de querer aplicar conocimiento ya adquirido a favor de la empresa. Este error es muy grave, el candidato está diciendo lo contrario a lo que quiere transmitir. Uno de los temas sensibles es encontrar trabajo con el worklife balance que uno quiere, pero no transmitir vagancia. Menciones como estar tranquilo o poder hacer otras cosas mientras hago este trabajo o contando las horas para el fin de semana son red flags, que se pueden percibir como falta de compromiso, ambición o cultura de trabajo. En la industria sí existen trabajos de cincuenta, sesenta, setenta horas semanales, pero son raros. A mí nunca me pasó que esos horarios sean requeridos. Presentarte como alguien que hable en contra de sus horarios de trabajo o los denuncia como tóxicos o hace alguna postura moral al respecto es razón de rechazo inmediato. En SilverDeck nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver punto dev barra jobs y aplicar. Una buena narrativa toma en consideración lo que escucha el oyente, no solo lo que uno quiere decir. Y acá llegamos a la clave de todo. Para contar buenas historias hay que aprender a escuchar. Es típico que los candidatos hagan una presentación monológica sobre quiénes son y qué hicieron sin saber qué es lo que quiere escuchar el entrevistador. En una entrevista, contar una historia es hacer una venta, y para vender bien hay que saber qué se quiere comprar. Es común que los candidatos elijan un tema que explayar y se tomen cinco o diez minutos hablando de algo que no le interesa al entrevistador, perdiendo tiempo valioso y hasta haciendo la experiencia peor. Para evitar esto, lo más fácil es tener checkpoints, en puntos varios, preguntarle al entrevistador si es lo que quería saber o escuchar, dándole pie para guiarte. El entrevistador quiere que pases, está para ayudarte. En las startups se hace mucho hincapié en la cultura de trabajo y los valores. Se dedican páginas enteras en los sitios web para explicar cómo guían sus decisiones. Mucho más se dice en las entrevistas con los reclutors o los hiring managers, donde tienen más profundidad y más subjetividad. En Opensea me pidieron resiliencia y conté mi paso por Circle Medical, donde la empresa casi quebró dos veces y la sacamos adelante. En RobiHome me pidieron iniciativa y conté cómo hice mis propios productos. En TripleBite me pidieron empatía y hablé casi dos horas con el PM sobre carrera, entrevistas y coaching. La parte soft de las entrevistas se pasan cuando lográs entablar una comunicación bidireccional, cuando tenés una conversación genuina en la que ambos aprenden o descubren algo de la otra parte. Además del contenido, contar historias tiene técnica. Hay que contar historias concretas, con principio, fin y mensaje. Es importante tener claridad en el mensaje que uno quiere transmitir y tener un conjunto de historias a mano y frescas para cualquier entrevista. Uno debería poder contar una historia en tres minutos y que dé suficiente material para que te hagan más preguntas sobre la historia o empezar una conversación. En el libro The cracking the Colding Interview, directamente hay una tablita para cubrir con historias a distintas preguntas típicas de reclutar. Algunas preguntas comunes son cómo lidiar con un problema, con un subordinado o un jefe, contame de un proyecto que salió mal o contame sobre algo que lideraste o construiste. Hay que utilizar la jerga de la industria y las palabras clave que ponen más contexto. Querés hablar sobre las cosas que hiciste vos, que lideraste y ejecutaste y eras responsable, no de cosas en las que participaste de manera pasiva. Nada de Wii o de nosotros hicimos. No están entrevistando a tu equipo, te están entrevistando a vos. Querés presentarte con agency, el sentido de que podés hacer cambios, de que podés empujar adelante la incertidumbre. Historias donde te presentás como una víctima de un proceso de mal management, de decisiones técnicas ya hechas, de procesos o productos externos, te hacen ver más vulnerable y menos valioso. Acá juega mucho el dominio del idioma. Como digo en el episodio dieciséis, comunicarse en inglés. Muchos programadores tienen mucha experiencia trabajando en inglés, pero no tienen la práctica de persuadir, vender y comunicar de manera compleja. El resultado es falta de elocuencia y sofisticación en las historias, lo que es un techo de cristal para oportunidades y crecimiento dentro y fuera de la empresa. Finalmente, la parte de las viejebral que más fallan los programadores argentinos es hablar de producto e industria. El trabajo de consultoría y la terciarización puso a los argentinos en áreas específicas de empresas donde tienen las tareas técnicas muy separadas del negocio. Así, no desarrollan sentido de producto, evaluación de startups y entendimiento de las industrias. Después de todo, redacta en educación es lo mismo que redacta en finanzas, ¿no? Grave error. Hay tres cosas elementales que hay que saber de producto cuando uno entrevista o trabaja en una empresa. ¿Cómo es el producto? ¿Cómo es la subindustria del producto? ¿Y cómo es la industria de tecnología en su totalidad? Antes de una entrevista siempre hay que probar el producto, instalarlo, comprarlo, usarlo, evaluarlo. ¿Anda bien? ¿Qué desafíos técnicos y de producto tiene? ¿Es el mejor producto de su espacio? ¿Cuál es la competencia? ¿Cuál es el modelo de negocio? ¿Cuánta plata hace? Esta información no solo sirve para la entrevista, te sirve a vos para saber si querés entrar o no. El éxito de tu carrera depende del éxito de la empresa en la que trabajes. La subindustria o el dominio de un producto puede ser salud, educación, finanzas, cripto, turismo. Es clave entender quiénes son los competidores en el espacio más amplio. ¿Le va bien al sector? ¿Se puede expandir la empresa vertical o horizontalmente? ¿Cuáles son los desafíos macro del sector? Si estás probando una industria nueva, podés empezar mirando cómo son las empresas más grandes y exitosas, y qué dicen sus fundadores y sus inversores sobre lo que están haciendo. Puedes evaluar cuáles son las nuevas empresas en el espacio para hacerte una ¿En qué serie está la empresa? ¿Quiénes invierten en esta empresa y en qué etapa del ¿En qué serie está la empresa? ¿Quiénes invierten en esta empresa y en qué etapa del producto está? Incorporemos. Replanteemos el ejemplo ficticio del episodio con un nuevo spin. Trabajo hace tres años en fintech. Quiero aplicar mi expertise y liderar equipos, y mi conocimientos en operaciones y escalabilidad, que entiendo son los desafíos más grandes que tienen ustedes, ¿puede ser? Actualmente trabajo en un equipo junto con productos, diseño y customer support, y diseño las especificaciones técnicas y las implemento. Decime si querés saber más detalles. Mi expertise principal es con Java, y tengo menos pero alguna experiencia en Rust de JavaScript. Y una pregunta, veo que la competencia está pisando los talones de esta empresa, ¿cómo se van a defender? Contar historias es más que solo tener elocuencia. Hay que investigar, hay que practicar y desarrollar empatía con la persona que te está escuchando. Lo primordial es evitar dar señales negativas, las Red Flag, y luego lograr entablar una conversación auténtica con el entrevistador. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter con Konan Bath, con doble t. En una startup con contrataciones competitivas, una sola Red Flag te puede poner abajo de otros candidatos que no tienen ninguna. Las consultoras sí buscan galletitas, porque necesitan venderlas en volumen y a cualquier cliente que aparezca. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recruiter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de Silver.dev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. En el mercado de talento hay un skill menos preciado, el de storytelling, el de armar una narrativa para contar historias. La capacidad de contar una historia sobre quién sos es una habilidad clave para pasar entrevistas, conseguir mejores posiciones de trabajo y navegar el mercado de talento con éxito. En el episodio de hoy vamos a hablar de por qué esto es importante y cómo pensarlo. La venta, la narrativa, la capacidad de contar historias, evocan muchas veces una reacción negativa por parte de programadores sobre el sanateo, la guitarreada y la venta de humo, es decir, de convencer al oyente de algo que no es y que sería mejor ser fáctico y directo para mantener autenticidad. Probemos esto con un ejemplo ficticio y traten de evaluar qué llama la atención. Soy un programador de Java semi senior en una consultora hace tres años. Estoy buscando una oportunidad de senior para subir mi salario y seguir creciendo, buscando algo de cuarenta dólares la hora. Java es lo que más sé, pero me gustaría trabajar en no the rust con microservicios, aunque no hice nada de eso. Además, estoy aburrida en lo que hago y no me parece que estoy en un buen ambiente de trabajo, no me gusta cómo hacen las cosas. Mis tareas diarias son tickets que los decide un project manager, Yo le hago triage y voy resolviendo o escalando los equipos correspondientes. Estoy buscando tranquilo porque estoy cómodo en el trabajo. Terminamos unos proyectos y tengo tiempo para terminar la facultad. Los entrevistadores en las entrevistas behavioral o the soft skills están buscando Red Flugs, señales que predicen problemas de capacidad, comportamiento o de buen fit para la cultura de la empresa. En ese párrafo que relaté encontré trece Red Flags. En una startup con contrataciones competitivas, una sola Red Flag te puede poner abajo de otros candidatos que no tienen ninguna. Además, la historia en su totalidad no emociona ni proyecta calidad. ¿Por qué? Además de problemas puntuales, hay varias razones por la que la historia que conté no es una buena narrativa. La primera es esta forma de presentarse uno mismo describiéndose con un precio y una tecnología en particular como perfil. Es una narrativa para no resaltar, para parecer una galletita más del paquete, y es típico de la cultura de trabajo argentina y de los escaños más bajos de la pirámide de programadores. Este proceso de ser un empleado reemplazable se llama comoditización, y mientras más reemplazable sos, más tu salario va a tender a un promedio inamovible, no podés cobrar más que la media. Para evitar la comoditización, uno tiene que hacer hincapié en lo que lo hace único, en los problemas que sabe y puede resolver para una empresa, y en cómo los skills y la experiencia se vinculan con una oportunidad de una manera que te distingue de los demás. Te querés presentar más como si fueses un vino. Esta deficiencia de los programadores tiene mucho que ver con cómo las consultoras han impactado la cultura de trabajo argentina. Las consultoras sí buscan galletitas, porque necesitan venderlas en volumen y a cualquier cliente que aparezca. En la consultora, cualquier preferencia personal es una desventaja, porque puede implicar que no tenga fit con algunos clientes. Las startups quieren ganar, quieren ser mejor que el resto, y para eso piensan en cómo armar el equipo con mucho más cuidado y diseño. Una mala contratación es mucho más cara en una startup que en una consultora, entonces, que vos tengas motivos personales para estar ahí suma mucho. Cuando uno cuenta su historia, es importante transmitir propósito, algo por arriba de escribir código por plata. Curiosidad técnica, ambición profesional, pasión por un producto, hay mil maneras de plantearse una carrera que exceda lo más elemental de una relación laboral, sino un aparenta un mercenario, y eso es indeseable. Un mercenario te va a abandonar rápidamente por un mejor postor, o no va a poder aguantarse los suvibajas emocionales de trabajar en la industria de la innovación. Nada expresa ser mercenario mejor que hablar de cobrar por hora. Es como si en un mismo día estuvieses evaluando en qué vas a usar cada hora y vendérsela al mejor postor. En esta línea, un error común es hablar de las tecnologías que uno quiere aprender, a veces con la idea de dar una imagen de crecer profesionalmente. Pero lo que uno quiere aprender es parte de tu costo, es un pedido del candidato a la empresa para que lo entrenen, en lugar de querer aplicar conocimiento ya adquirido a favor de la empresa. Este error es muy grave, el candidato está diciendo lo contrario a lo que quiere transmitir. Uno de los temas sensibles es encontrar trabajo con el worklife balance que uno quiere, pero no transmitir vagancia. Menciones como estar tranquilo o poder hacer otras cosas mientras hago este trabajo o contando las horas para el fin de semana son red flags, que se pueden percibir como falta de compromiso, ambición o cultura de trabajo. En la industria sí existen trabajos de cincuenta, sesenta, setenta horas semanales, pero son raros. A mí nunca me pasó que esos horarios sean requeridos. Presentarte como alguien que hable en contra de sus horarios de trabajo o los denuncia como tóxicos o hace alguna postura moral al respecto es razón de rechazo inmediato. En SilverDeck nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver punto dev barra jobs y aplicar. Una buena narrativa toma en consideración lo que escucha el oyente, no solo lo que uno quiere decir. Y acá llegamos a la clave de todo. Para contar buenas historias hay que aprender a escuchar. Es típico que los candidatos hagan una presentación monológica sobre quiénes son y qué hicieron sin saber qué es lo que quiere escuchar el entrevistador. En una entrevista, contar una historia es hacer una venta, y para vender bien hay que saber qué se quiere comprar. Es común que los candidatos elijan un tema que explayar y se tomen cinco o diez minutos hablando de algo que no le interesa al entrevistador, perdiendo tiempo valioso y hasta haciendo la experiencia peor. Para evitar esto, lo más fácil es tener checkpoints, en puntos varios, preguntarle al entrevistador si es lo que quería saber o escuchar, dándole pie para guiarte. El entrevistador quiere que pases, está para ayudarte. En las startups se hace mucho hincapié en la cultura de trabajo y los valores. Se dedican páginas enteras en los sitios web para explicar cómo guían sus decisiones. Mucho más se dice en las entrevistas con los reclutors o los hiring managers, donde tienen más profundidad y más subjetividad. En Opensea me pidieron resiliencia y conté mi paso por Circle Medical, donde la empresa casi quebró dos veces y la sacamos adelante. En RobiHome me pidieron iniciativa y conté cómo hice mis propios productos. En TripleBite me pidieron empatía y hablé casi dos horas con el PM sobre carrera, entrevistas y coaching. La parte soft de las entrevistas se pasan cuando lográs entablar una comunicación bidireccional, cuando tenés una conversación genuina en la que ambos aprenden o descubren algo de la otra parte. Además del contenido, contar historias tiene técnica. Hay que contar historias concretas, con principio, fin y mensaje. Es importante tener claridad en el mensaje que uno quiere transmitir y tener un conjunto de historias a mano y frescas para cualquier entrevista. Uno debería poder contar una historia en tres minutos y que dé suficiente material para que te hagan más preguntas sobre la historia o empezar una conversación. En el libro The cracking the Colding Interview, directamente hay una tablita para cubrir con historias a distintas preguntas típicas de reclutar. Algunas preguntas comunes son cómo lidiar con un problema, con un subordinado o un jefe, contame de un proyecto que salió mal o contame sobre algo que lideraste o construiste. Hay que utilizar la jerga de la industria y las palabras clave que ponen más contexto. Querés hablar sobre las cosas que hiciste vos, que lideraste y ejecutaste y eras responsable, no de cosas en las que participaste de manera pasiva. Nada de Wii o de nosotros hicimos. No están entrevistando a tu equipo, te están entrevistando a vos. Querés presentarte con agency, el sentido de que podés hacer cambios, de que podés empujar adelante la incertidumbre. Historias donde te presentás como una víctima de un proceso de mal management, de decisiones técnicas ya hechas, de procesos o productos externos, te hacen ver más vulnerable y menos valioso. Acá juega mucho el dominio del idioma. Como digo en el episodio dieciséis, comunicarse en inglés. Muchos programadores tienen mucha experiencia trabajando en inglés, pero no tienen la práctica de persuadir, vender y comunicar de manera compleja. El resultado es falta de elocuencia y sofisticación en las historias, lo que es un techo de cristal para oportunidades y crecimiento dentro y fuera de la empresa. Finalmente, la parte de las viejebral que más fallan los programadores argentinos es hablar de producto e industria. El trabajo de consultoría y la terciarización puso a los argentinos en áreas específicas de empresas donde tienen las tareas técnicas muy separadas del negocio. Así, no desarrollan sentido de producto, evaluación de startups y entendimiento de las industrias. Después de todo, redacta en educación es lo mismo que redacta en finanzas, ¿no? Grave error. Hay tres cosas elementales que hay que saber de producto cuando uno entrevista o trabaja en una empresa. ¿Cómo es el producto? ¿Cómo es la subindustria del producto? ¿Y cómo es la industria de tecnología en su totalidad? Antes de una entrevista siempre hay que probar el producto, instalarlo, comprarlo, usarlo, evaluarlo. ¿Anda bien? ¿Qué desafíos técnicos y de producto tiene? ¿Es el mejor producto de su espacio? ¿Cuál es la competencia? ¿Cuál es el modelo de negocio? ¿Cuánta plata hace? Esta información no solo sirve para la entrevista, te sirve a vos para saber si querés entrar o no. El éxito de tu carrera depende del éxito de la empresa en la que trabajes. La subindustria o el dominio de un producto puede ser salud, educación, finanzas, cripto, turismo. Es clave entender quiénes son los competidores en el espacio más amplio. ¿Le va bien al sector? ¿Se puede expandir la empresa vertical o horizontalmente? ¿Cuáles son los desafíos macro del sector? Si estás probando una industria nueva, podés empezar mirando cómo son las empresas más grandes y exitosas, y qué dicen sus fundadores y sus inversores sobre lo que están haciendo. Puedes evaluar cuáles son las nuevas empresas en el espacio para hacerte una ¿En qué serie está la empresa? ¿Quiénes invierten en esta empresa y en qué etapa del ¿En qué serie está la empresa? ¿Quiénes invierten en esta empresa y en qué etapa del producto está? Incorporemos. Replanteemos el ejemplo ficticio del episodio con un nuevo spin. Trabajo hace tres años en fintech. Quiero aplicar mi expertise y liderar equipos, y mi conocimientos en operaciones y escalabilidad, que entiendo son los desafíos más grandes que tienen ustedes, ¿puede ser? Actualmente trabajo en un equipo junto con productos, diseño y customer support, y diseño las especificaciones técnicas y las implemento. Decime si querés saber más detalles. Mi expertise principal es con Java, y tengo menos pero alguna experiencia en Rust de JavaScript. Y una pregunta, veo que la competencia está pisando los talones de esta empresa, ¿cómo se van a defender? Contar historias es más que solo tener elocuencia. Hay que investigar, hay que practicar y desarrollar empatía con la persona que te está escuchando. Lo primordial es evitar dar señales negativas, las Red Flag, y luego lograr entablar una conversación auténtica con el entrevistador. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter con Konan Bath, con doble t.

Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Bueno, este es un episodio experimental de tecnología informal. En general, todos los episodios yo preparo un contenido escrito que, bueno, voy puliendo con el tiempo, voy escribiéndolo, corrigiéndolo, pero hoy vamos a hacer freestyle. Tengo simplemente un punteo, así que, bueno, si les gusta este episodio, pónganlo en el QYA de Spotify o mándenme un mensaje por Twitter, así que estamos experimentando con el formato y vemos dónde vamos. Bueno, el tema de hoy para hablar es hablar de product engineering, ¿no? Es un aviso muy popular. En las startups hay muchos avisos que están los de front end, los de back end y están los de producto, y y en general los argentinos miran eso y ven el stack técnico y dicen, bueno, yo puedo hacer esto, ¿qué? ¿Cuál es la diferencia? ¿No? Pero después vienen las entrevistas y y, bueno, las rebotan. ¿Y por qué pasa esto? Bueno, porque los argentinos no entienden mucho del producto, no hay mucha experiencia todavía, como como han mercado de talento en general. Así que hoy vamos a hablar mucho de producto y un poco de este rol, ¿no? Así que empecemos hablando de qué es producto, por qué está separado el el ingeniero, el el programador, de un product manager o una persona que que hace otras cosas, ¿no? Realidad históricamente el rol de producto lo hacía gente de marketing, o sea, el original de producto era era gente que hacía una interfaz directamente con los usuarios, especialmente en consumer. Después fue cambiando un poco la gente que era de diseño, pero yo creo que eso no no fue tan exitoso como como transformación y volvimos a que producto sea un rol o más de ventas o más de marketing. ¿Cuál es la gran diferencia entre el programador y y esta persona de marketing, no? O el histórico o el actual de product management. Es que uno trabaja en la oferta y otro lo trabaja en la demanda. El programador le dicen, bueno, tenemos que producir este este contenido digital, este, nosotros procesamos pagos, procesamos información, procesamos contenido, recibimos órdenes y órdenes de algún tipo de producto, lo tenemos que crear. Es como la fábrica. El programador típicamente construye la fábrica con la que se entrega este valor digital, ¿no? Y entonces saben hacer la parte de oferta, pero ¿quién paga? Bueno, un consumidor o una empresa, y eso ya es la parte de la demanda. El producto es un especialista en demanda, y el programador es un especialista en la oferta. Ahora, ¿qué qué significa hacer demanda? Bueno, empieza a haber un montón de conceptos. Está lo de marketing, pero también está este concepto de cómo se hace producto en la era digital, en nuestra era de de startups, ¿no? Y hay mucha filosofía de producto. Hay distintas está como Y Combinator, un venture capital importante que dice cómo hacer producto y y puedes tener Lean Startup y puedes tener consultorías como Global, que tienen también su su propia filosofía de cómo cómo entregar algo, ¿no? Personalmente, a mí me gusta mucho un personaje de de Twitter que se llama Nikita Beer. Es un founder de de productos social que dos veces hizo una empresa muy rápido, que la vendió una Facebook, se llamaba To Beonast y otra para Discord, y me encanta seguirlo a él. Es una persona muy contratendencial en sus opiniones y él tiene mucha bronca con con la gente que hace product management, porque, bueno, él él qué qué dice, ¿no? Él dice hacer producto es hacer plata en Internet, es tan sencillo como eso. Y hacer plata es realmente entender a la demanda y poder darles algo que necesitan. Después, si lo programás, es como secundario, esa es como la fábrica, pero producto es realmente entender cómo mirás a la Internet en su totalidad y qué es lo que necesite, cómo descubrir lo que necesita y cómo se lo das y cómo cobrás, ¿no? Producto es realmente lo más importante que hay, digamos, es no existe una empresa que no tiene producto, o sea, al menos en nuestra concepción de startups, y es tan importante producto que en principio el CEO es el product manager, es la persona que tiene que entender la demanda. Casi todo lo que hacen las startups tiene mucho más que ver con eso que con escribir software, porque escribir software es hasta externalizable, se puede hacer por separado, se puede Si vos sabés exactamente el el código que hay que hacer, por ahí ni necesitás empleados. Esto no es tan así, pero un poco así es, Pero producto es lo único que no se puede sacar. Por eso casi no existe el rol de de producto remoto. Es tan central a la empresa que no se puede exteriorizar. ¿Y qué tan importante es? Bueno, además de importante, lo hace el CEO, es irremplazable. Ahora estamos justo en una época donde viene Chachi pity, nos asustan a los programadores diciéndonos con esto vas a usar dos programadores en vez de diez y con esto ya va a cambiar todo esto, que dice John Karmak, ¿no? Sobre todo esta dicotomía, sobre que si sube mucho la productividad necesitas menos programadores, y sale John Karmak y dice bueno, hacé producto entonces, entonces volvete a un product engineer, emprendé a entender qué es lo que la gente necesita y construí eso, porque ChatGPT puede volverse muy bueno en escribir código, en el futuro, ahora no lo es, pero en el futuro, pero por ahora ChatGPT no sabe hacer plata. Vos le decís, bueno, haceme veinte dólares si no puedes, y eso es hacer producto, es hacer plata. Y esto también me lleva a ¿Por qué Nikita dice que product management es falso? Y yo estoy muy de acuerdo con él. En Argentina típicamente el el product manager es es un project manager, maneja fechas, maneja timelines, así coordina, tiene meetings, pero no sabe hacer plata. Y para mi producto es realmente es hacer plata, y eso no hay barreras, o sea, no no necesitás saber programar, no no necesitás casi nada. Necesitás esas ganas de exponerte al mercado, de ir y y tratar de vender algo. Ahora, product engineering ya entra en una disciplina profesional o un tipo de rol profesional, y bueno, ¿qué qué por qué tiene engineering? Si producto solo vender, ¿para qué metemos el ingeniero? Bueno, porque para productos digitales está la necesidad de construirlo, ¿no? De no solo conseguir la persona que me lo paga, tengo que construir el producto atrás que satisface esa necesidad y, bueno, empiezan también distintas consideraciones con proyectos existentes, ¿no? Como cómo mejorar un revenue, cómo mejorar una conversion rate, cómo mejorar un pricing, cómo ajustar el copy de un producto, y eso que normalmente a veces está delegado en en un product manager, bueno, un product engineer empieza a hacer un poco de todo eso. Yo yo tengo una experiencia personal en esto. Yo trabajé cuatro años en Circle Medical y la empresa, bueno, pasó por muchas etapas muy duras, y una fue que no teníamos plata. Realmente la situación era dentro de dos o tres meses, no alcanzaba la plata para pagar los sueldos y era, bueno, ¿qué qué podemos hacer para mejorar? Bueno, yo fui y dije, bueno, necesitamos más pacientes. ¿Cuántos pacientes más necesitamos? Diez más por semana. Entonces, fui al onboarding del proceso, saqué todas las métricas, miré dónde estábamos perdiendo gente, o sea, gente que empezaba el proceso de de booking y no terminaba de hacer booking. Miré las métricas y teré sobre eso, hice varios experimentos y encontré el proceso con el que el sign uprate mejoraba. Y con eso conseguí diez pacientes por semana y más o menos con eso estiramos el rango de unos meses. Efectivamente, eso fue un ejemplo de product engineering. Entonces, ¿cómo cómo definiría un product engineer? Es las dos partes, es conectar la oferta y la demanda, es poder construir algo que entiende las dos partes. Los programadores argentinos no suelen saber esto por varias razones. Primero, porque no hablan con los usuarios o con los clientes. Podés hablar con cientos de programadores de Mercado Libre y si les preguntás si hablan con los usuarios, o sea, si hacen entrevistas de user research, si siguen los tickets de customer support y en general nada. Hay tantas capas de abstracción entre ellos y el cliente que no lo saben hacer. Y de las consultoras ni hablemos. La consultora es tenés primero tu jefe de la consultora, después tenés al cliente y después por ahí tenés el cliente que en realidad tampoco habla con los usuarios, o sea, ni existe el consumidor final para para la consultora. Por eso, los que terminan pudiendo hacer roles de product engineering en Argentina tienden a ser gente que es indie hacking, que hace sus productitos, que hace plata afuera o que hacen sus propias startups, ¿no? O founders. ¿Por qué estos founders y los indie hackers terminan entendiendo un poco de product engineering? ¿Por qué tienen que hacer todo? Tienen que armar la landing, tienen que cobrar, le tienen que llegar la plata en el banco y tienen que producir el servicio para que no le no tengan que devolver la plata. Entonces, se entienden todo, toda esa parte, pero cuando vos entendés solo una parte, empezás a enfocarte en las cosas incorrectas, empezaste solamente a enfocarte en lo que podés cambiar. A mí me pasó esto, yo trabajé en consultora y trabajaba trabajé muy poco tiempo en un producto que se llamaba Phone Talk, y me acuerdo que entré y era un producto hecho por por un tipo solo, un programador solo, que había trabajado un año y medio en eso, después vendieron el producto y, bueno, armaron como un equipito para mejorarlo, para agregarle features, para mantenerlo, y me acuerdo de entrar y decir, este código es un asco, o sea, está todo re mal hecho, anda mal, no tiene el test incorrecto, las prácticas están mal, las abstracciones están mal. Entonces, ¿qué? ¿Cómo evalúo yo? Es la calidad del código, que está bien, hay una parte de nuestra industria, una parte de ser programador que es ese craft, ¿no? Somos como artesanos, y no es que está mal tener ese skill, es importante tenerlo. Pero yo no entendía que esa ese código lo hizo una sola persona y con eso vendió un producto. Yo no podía hacer eso. Me tomó años tener esa experiencia cuando entré a CircleMedical, donde yo fui el que hizo el código que era JavaScript sin TypeScript y estaba todo medio armado así nomás, porque realmente no sabíamos qué era lo que había que hacer y hay que integrar muchas veces la técnica que encontrás ese producto, la demanda correcta. Entonces, hay que ser un poco más flexibles, hay hay que entender todo, la oferta y la demanda. En SilverDev trabajamos con startups para roles de programación y estamos buscando empresas para nuestro portfolio constantemente. Si estás trabajando en una startup que busca talento, conectá conmigo para ver si puedo ayudarlos. Mandá un mail a Gabriel arroba silver punto dev o buscame en Twitter como Silverdev. Algo que me pasa con esto es que yo constantemente ahora por por Silver Dev hablo con programadores, tanto de la comunidad como gente de Twitter, y mucha gente viene y me hace demos de los proyectos que están haciendo. Típicamente son empleados, pero quieren hacer algo por su propia cuenta, ¿no? Quieren aprender, quieren probar tecnologías, quieren quieren hacer algo, quieren tener ese espíritu emprendedor, y nunca tienen usuarios y nunca tienen gente que les paga. O sea, vienen y me dijeron, y yo les pregunto, ¿qué hiciste? Y estuvieron cuarenta, sesenta, ochenta horas técnicos, hicieron una landing copada, probaron esto y están armando todo un sistema automatizado de no sé qué. Yo le digo, ¿cuántos usuarios están en cero? No importa esto. O sea, no sirve, vos tenés que lograr tu primera sirves demanda, no entendés producto. Entonces, cuando yo les digo listo, con lo que tenés es suficiente, dejá de codear, hablá con un usuario, o sea, metete en una meet con un usuario y vendéselo y que te pague, y en el momento que les digo hacer eso, abandonan proyecto, o empiezan otros, ¿viste? Empiezan a hacer, no, en realidad este no me gustó, tienen miedo a enfrentarse a a la venta. Una vez vino un programador conmigo que estaba haciendo un producto y llevaba dos semanas sin hablar dos, tres semanas sin hablar con alguien para venderlo, y le dije bueno, ¿querés hacer otra cosa? Le digo, te digo un producto más fácil para vender que el que tenés. Le digo, haceme una página para hacer pizzas y, o sea, para vender pizzas en la meseta, porque yo quiero comprarme una pizza a la meseta y no está en un Rappi y no me atienden el teléfono. Resolveme esto. Y su reacción fue, en vez de ponerme a codear, me querés poner a vender pizzas. O sea, realmente él pensaba que eso estaba debajo de su calidad profesional. Eso es como una total desconexión de lo que es hacer producto. Producto es vender, es vender cualquier cosa, una una llave, una mesa, una pizza, y si no sabés vender, estás totalmente atado a solo poder trabajar en la parte de la oferta. No saber vender es como no saber inglés. Vas a necesitar un intermediario más entre vos y el producto, el mercado, el cliente, que obviamente por hacer ese trabajo se se va a llevar una atajada de tu trabajo. Eso es en un empleado, en una empresa. Es la empresa, es el CEO que hace producto y lo vende, y dice yo voy a hacer más plata contratando a alguien haciendo esto, y se queda con esa parte. Entonces, para que vos hagas más plata, obviamente que vos tenés que poder aprender a hacer un producto entero, y tenés que poder aprender a venderlo. Este problema es muy serio en el mercado argentino. Nikita, que me gusta mucho, hizo un tuit diciendo que parte de sus entrevistas para producto en Facebook, él les decía, si tenés cuarenta y ocho horas para hacer doscientos dólares, ¿qué hacés? Y que la gente rebotaba tanto en esa entrevista que Facebook le prohibió hacer esa pregunta. A mí me encantó, es excelente, hay mil maneras de hacer plata en poco tiempo, y llevo y comparto este tweet en un grupo de programadores experimentados, directamente dijeron que es imposible, que es imposible hacer plata del Internet. Te juro que me volvió a la cabeza. Yo digo, ¿cómo no puede ser? Imagínense, tiren ideas, y siempre era o hacer apuestas o hacer una estafa o conseguir un afiliado, que bueno, hacer afiliado es es hacer plata, pero no es como muy innovador. Realmente es es bastante sorprendente esto, que la desconexión sea tan alta hace que toda esta gente no pueda hacer sus propios productos. La Internet está llena de changas. No solo tuve esa conversación, sino que pocos días después me junté con el sobrino de mi mujer le pregunto qué hacen sus amigos, ¿no? Él está en la secundaria, y me dice, ay, hacen plata con la Internet algunos, y le digo, ¿qué hacen? Y uno tuvo que venderle los muebles a a la madre, y una vez que le vendió los muebles que ella tenía se dio cuenta que entendía cómo venderlos, así que ahora lo que hace es compra muebles en un mercado de Mercado Libre y los vende por Facebook Marketplace, y hace plata la diferencia. Es muy fácil hacer plata en Internet, pero si no intentás, no lo vas a aprender. Y además este tema de la changa, de pensar que todo, ah, no, pero eso es como poco profesional, ¿qué se imaginan que es Rappi? Eso es vender pizzas. DoorDash, que fue como uno de los precursores, no sé si fue el primero, pero si no casi de del Rappi de del delivery de comida, los tipos estaban en Palo Alto, subieron una página con PDFs de los restaurantes de la zona y un número de teléfono, Y era, vos querés comida acá, mandanos un SMS y nosotros te llevamos la comida. Era literalmente eso. Subieron la la landing, a los treinta minutos entró alguien a su sitio web y compró, y ellos fueron al restaurant, compraron la comida, se le subieron al auto, hicieron el delivery ellos. Hoy DoorDash no sé cuánto vale, cincuenta mil millones de dólares. O sea, todos los productos, todos los productos empiezan por una changa, por por probar algo chiquito, por tratar de entender al consumidor, por entender la demanda. La gran diferencia entre la gente que hace el producto y la que no es esa disciplina necesaria para enfrentarse al mercado, porque el mercado es infinitamente cruel e infinitamente generoso. Podés pasarte meses haciendo un producto, todo que es espectacular en tu cabeza, tipo anda re bien, ¿viste? Es veloz, luce espectacular y nadie te lo compra. Después podés hacer una página que es cualquiera, es realmente PDFs de menúes y que la gente te compre y y, bueno, uno no puede controlar eso, ¿no? Es es un tema que se tiene que enfrentar al mercado. Y para eso, bueno, sí hay una disciplina, hay una táctica, hay una técnica. Es cómo probás, cómo hacés experimentos, cómo probás y te das las ideas, una, dos, tres, cuatro, cinco, y alguna termina pegándola y después expandís ahí, te fijas, es una oportunidad de mercado, son cinco personas o cinco mil las que me los pueden pagar. Es fácil de escalar, es fácil de producir, bueno, y ahí empieza la disciplina realmente de de hacer producto. Hacer producto es un skill fundamental y los product engineers son los empleados más valiosos de una empresa, porque justamente pueden entender qué es lo que necesita el negocio y cómo ejecutarlo sin intermediarios. No necesitan una meeting con el de producto, con el CEO, y no necesitan constantemente direcciones de qué es lo que tienen que hacer, y tampoco necesitan agarrar todas esas ideas y bajárselas a un programador para que se las ejecute, sino que simplemente hace un poco de todo. El product engineer es el hacker, es el fundador, es uno de los primeros empleados de una startup y realmente estaría muy bueno que Argentina tenga cien mil de estos para que podamos tener más startups, más productos y más éxito económico, sin depender que una startup americana te pague un salario o una consultora te contrate. Así que, bueno, ¿quieren volverse un product engineer? Hagan el desafío de Nikita. Traten de hacer plata en una semana, en dos días, en una semana, en diez días. ¿Cuánta plata pueden hacer? ¿Haciendo qué? Y una vez que hagan eso, pueden hacer cualquier cosa. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter. MULETILLAS CORREGIDAS CON CHAT GPT Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Este es un episodio experimental de Tecnología Informal. En general, todos los episodios yo preparo un contenido escrito que, bueno, voy puliendo con el tiempo, voy escribiéndolo, corrigiéndolo, pero hoy vamos a hacer freestyle. Tengo simplemente un punteo, así que, bueno, si les gusta este episodio, pónganlo en el QYA de Spotify o mándenme un mensaje por Twitter, así que estamos experimentando con el formato y vemos dónde vamos. El tema de hoy para hablar es hablar de product engineering, ¿no? Es un aviso muy popular. En las startups hay muchos avisos que están los de front end, los de back end y están los de producto, y y en general los argentinos miran eso y ven el stack técnico y dicen, bueno, yo puedo hacer esto, ¿qué? ¿Cuál es la diferencia? ¿No? Pero después vienen las entrevistas y y, bueno, las rebotan. ¿Y por qué pasa esto? Bueno, porque los argentinos no entienden mucho del producto, no hay mucha experiencia todavía, como como han mercado de talento en general. Así que hoy vamos a hablar mucho de producto y un poco de este rol, ¿no? Así que empecemos hablando de qué es producto, por qué está separado el el ingeniero, el el programador, de un product manager o una persona que que hace otras cosas, ¿no? Realidad históricamente el rol de producto lo hacía gente de marketing, o sea, el original de producto era era gente que hacía una interfaz directamente con los usuarios, especialmente en consumer. Después fue cambiando un poco la gente que era de diseño, pero yo creo que eso no no fue tan exitoso como como transformación y volvimos a que producto sea un rol o más de ventas o más de marketing. ¿Cuál es la gran diferencia entre el programador y y esta persona de marketing, no? O el histórico o el actual de product management. Es que uno trabaja en la oferta y otro lo trabaja en la demanda. El programador le dicen, bueno, tenemos que producir este este contenido digital, este, nosotros procesamos pagos, procesamos información, procesamos contenido, recibimos órdenes y órdenes de algún tipo de producto, lo tenemos que crear. Es como la fábrica. El programador típicamente construye la fábrica con la que se entrega este valor digital, ¿no? Y entonces saben hacer la parte de oferta, pero ¿quién paga? Bueno, un consumidor o una empresa, y eso ya es la parte de la demanda. El producto es un especialista en demanda, y el programador es un especialista en la oferta. Ahora, ¿qué qué significa hacer demanda? Bueno, empieza a haber un montón de conceptos. Está lo de marketing, pero también está este concepto de cómo se hace producto en la era digital, en nuestra era de de startups, ¿no? Y hay mucha filosofía de producto. Hay distintas está como Y Combinator, un venture capital importante que dice cómo hacer producto y y puedes tener Lean Startup y puedes tener consultorías como Global, que tienen también su su propia filosofía de cómo cómo entregar algo, ¿no? Personalmente, a mí me gusta mucho un personaje de de Twitter que se llama Nikita Beer. Es un founder de de productos social que dos veces hizo una empresa muy rápido, que la vendió una Facebook, se llamaba To Beonast y otra para Discord, y me encanta seguirlo a él. Es una persona muy contratendencial en sus opiniones y él tiene mucha bronca con con la gente que hace product management, porque, bueno, él él qué qué dice, ¿no? Él dice hacer producto es hacer plata en Internet, es tan sencillo como eso. Y hacer plata es realmente entender a la demanda y poder darles algo que necesitan. Después, si lo programás, es como secundario, esa es como la fábrica, pero producto es realmente entender cómo mirás a la Internet en su totalidad y qué es lo que necesite, cómo descubrir lo que necesita y cómo se lo das y cómo cobrás, ¿no? Producto es realmente lo más importante que hay, digamos, es no existe una empresa que no tiene producto, o sea, al menos en nuestra concepción de startups, y es tan importante producto que en principio el CEO es el product manager, es la persona que tiene que entender la demanda. Casi todo lo que hacen las startups tiene mucho más que ver con eso que con escribir software, porque escribir software es hasta externalizable, se puede hacer por separado, se puede Si vos sabés exactamente el el código que hay que hacer, por ahí ni necesitás empleados. Esto no es tan así, pero un poco así es, Pero producto es lo único que no se puede sacar. Por eso casi no existe el rol de de producto remoto. Es tan central a la empresa que no se puede exteriorizar. ¿Y qué tan importante es? Bueno, además de importante, lo hace el CEO, es irremplazable. Ahora estamos justo en una época donde viene Chachi pity, nos asustan a los programadores diciéndonos con esto vas a usar dos programadores en vez de diez y con esto ya va a cambiar todo esto, que dice John Karmak, ¿no? Sobre todo esta dicotomía, sobre que si sube mucho la productividad necesitas menos programadores, y sale John Karmak y dice bueno, hacé producto entonces, entonces volvete a un product engineer, emprendé a entender qué es lo que la gente necesita y construí eso, porque ChatGPT puede volverse muy bueno en escribir código, en el futuro, ahora no lo es, pero en el futuro, pero por ahora ChatGPT no sabe hacer plata. Vos le decís, bueno, haceme veinte dólares si no puedes, y eso es hacer producto, es hacer plata. Y esto también me lleva a ¿Por qué Nikita dice que product management es falso? Y yo estoy muy de acuerdo con él. En Argentina típicamente el el product manager es es un project manager, maneja fechas, maneja timelines, así coordina, tiene meetings, pero no sabe hacer plata. Y para mi producto es realmente es hacer plata, y eso no hay barreras, o sea, no no necesitás saber programar, no no necesitás casi nada Quotes for Stand-alone Posts: 1. "Product is a specialist in demand, and the programmer is a specialist in supply." 2. "Product engineering is not just about building; it's about understanding both supply and demand." 3. "In the digital era of startups, product is everything. It's understanding what the internet needs and how to deliver it." 4. "Making money online is as simple as understanding demand and providing what people need." 5. "Product engineering bridges the gap between supply and demand, creating solutions that satisfy both." 6. "Product management isn't just about timelines; it's about making money." 7. "Product is about selling anything, from keys to pizzas. If you can't sell, you're limiting yourself to the supply side." 8. "Product engineering is about facing the market; it's a discipline necessary to understand and satisfy consumer needs." 9. "Product engineers are the most valuable employees in a startup; they understand what the business needs and execute without intermediaries." 10. "Becoming a product engineer starts with challenging yourself: try making money in a week. Once you can do that, you can do anything." Blog Post Topics: 1. Demystifying Product Engineering: Exploring the role of product engineering in startups, understanding its importance in bridging the gap between supply and demand, and its significance in the digital era. 2. The Art of Selling: Why Product Management Isn't Just About Timelines: Delving into the misconception surrounding product management, emphasizing its true essence in generating revenue and understanding consumer needs. 3. From Code to Cash: The Journey of a Product Engineer: Illustrating the evolution of a programmer into a product engineer, highlighting the skills and mindset shift required to succeed in the role. 4. Unlocking Potential: How Product Engineering Fuels Startup Success: Examining the critical role of product engineers in driving startup growth, discussing their impact on innovation, scalability, and economic success. Downloadable Content Pieces: 1. Product Engineering Checklist: A comprehensive checklist outlining the essential steps and considerations for aspiring product engineers, from understanding market demand to executing product strategies. 2. Product Engineering Template: A customizable template designed to assist product engineers in structuring their projects, defining objectives, and tracking progress effectively. Blog Post 1: The Vital Role of Product Engineering in Startup Success In the whirlwind of startup culture, one position emerges as a linchpin between innovation and market viability: the product engineer. Often overshadowed by more technical roles, the product engineer serves as the conduit between market demand and technological capability. In this post, we'll demystify the role of product engineering and highlight its indispensable contribution to startup success. Product engineering, at its core, is the art of understanding both the supply and demand sides of the digital marketplace. As Gabriel Benmergui, the founder of SilverDev, eloquently phrases it, "Product is a specialist in demand, and the programmer is a specialist in supply." This succinct description encapsulates the essence of the role: to bridge the gap between consumer needs and technological solutions. Contrary to common misconceptions, product engineering is not confined to coding. While technical prowess is undoubtedly essential, successful product engineers possess a multifaceted skill set that includes market analysis, consumer behavior understanding, and trend anticipation. They are adept at identifying opportunities, conceptualizing solutions, and driving innovation within their organizations. A significant aspect of product engineering is its focus on revenue generation. As Gabriel emphasizes, "Product management isn't just about timelines; it's about making money." Product engineers are not mere builders; they are revenue drivers. They grasp that creating value for customers is intricately linked to financial success and prioritize initiatives accordingly. Furthermore, product engineering embodies an entrepreneurial spirit. Product engineers function as de facto founders within their organizations, spearheading initiatives from ideation to execution. They exhibit a sense of ownership and accountability, consistently striving to deliver exceptional results and drive organizational growth. In today's hyper-competitive startup ecosystem, the significance of product engineering cannot be overstated. Startups that prioritize product engineering are better equipped to identify market opportunities, iterate rapidly, and maintain a competitive edge. By fostering a culture of innovation and customer-centricity, these organizations position themselves for long-term success. In conclusion, product engineering serves as the backbone of startup innovation. It encompasses a blend of technical expertise, business acumen, and entrepreneurial flair. By embracing the principles of product engineering, startups can unlock new opportunities, drive growth, and disrupt industries, cementing their position in the ever-evolving digital landscape. ________________ Blog Post 2: The Strategic Imperative of Revenue-Driven Product Management In the startup realm, product management often conjures images of timelines, roadmaps, and feature prioritization. However, beneath these surface-level tasks lies a more profound truth: product management is fundamentally about generating revenue. In this post, we'll dispel the myth that product management is solely about project oversight and shed light on its pivotal role in driving profitability. Gabriel Benmergui, the visionary behind SilverDev, succinctly captures the essence of product management when he states, "Product is about selling anything, from keys to pizzas." This statement underscores the primary objective of product management: to comprehend market demand and deliver solutions that drive revenue. Unlike traditional project management roles, which emphasize timelines and deliverables, product management is inherently customer-centric. Successful product managers possess an intimate understanding of customer needs, pain points, and preferences. They leverage this insight to develop products and features that resonate with their target audience and, in turn, boost profitability. Moreover, product management transcends the realm of software development. It encompasses pricing strategies, sales enablement, and customer experience optimization. Product managers function as strategic orchestrators, aligning cross-functional initiatives to maximize revenue and market share. One common misconception about product management is that it necessitates technical proficiency. While technical knowledge can be advantageous, it is not a prerequisite for success. As Gabriel aptly points out, "Product management isn't just about timelines; it's about making money." Product managers must excel in market analysis, competitive research, and strategic planning to drive revenue growth effectively. Ultimately, the true measure of a product manager's success lies in their ability to drive revenue and deliver value to customers. Whether optimizing pricing models, launching new products, or enhancing user experiences, product managers play a pivotal role in shaping their organization's financial performance. In conclusion, product management transcends traditional project oversight to become a strategic revenue-driving function within startups. By embracing this mindset and prioritizing revenue generation, product managers can elevate their impact, drive growth, and propel their organizations toward sustained profitability. ________________ Blog Post 3: Navigating the Journey from Programmer to Product Engineer The transition from programmer to product engineer represents more than a career shift; it marks a transformative journey toward a new mindset and skill set. In this post, we'll explore the evolution of a programmer into a product engineer, shedding light on the key milestones and challenges encountered along the way. As Gabriel Benmergui, the innovative force behind SilverDev, aptly describes it, "Product engineering is not just about building; it's about understanding both supply and demand." This encapsulates the essence of the role: to bridge the gap between technical expertise and market demand. One of the most significant hurdles for programmers transitioning to product engineering is comprehending the business side of technology. While programmers excel at building solutions, product engineers take it a step further by aligning those solutions with market needs and revenue goals. Another challenge for aspiring product engineers is embracing the entrepreneurial mindset. Product engineering inherently demands an entrepreneurial spirit, requiring individuals to take ownership of projects, think strategically, and drive results. This shift from a technical focus to a business-centric approach can be daunting but is essential for success in the role. Moreover, product engineering necessitates a diverse skill set that extends beyond coding. Product engineers must be proficient in market analysis, customer research, and product strategy. They must possess excellent communication skills to collaborate effectively with cross-functional teams and stakeholders. Despite the challenges, the journey from programmer to product engineer is immensely rewarding. Product engineers have the opportunity to shape their organization's direction, drive innovation, and create tangible value for customers. By embracing the principles of product engineering, programmers can unlock new career opportunities and make a meaningful impact in the startup ecosystem. In conclusion, the transition from programmer to product engineer signifies a transformative journey that demands dedication, perseverance, and a willingness to embrace new challenges. By leveraging their technical skills and adopting an entrepreneurial mindset, programmers can embark on a path of career growth and success in the dynamic realm of product engineering. ________________ Blog Post 4: The Driving Force Behind Startup Success: The Power of Product Engineering In the fast-paced world of startups, success hinges on innovation, adaptability, and market relevance. At the core of this success lies product engineering – the driving force behind startup growth and disruption. In this post, we'll delve into how product engineering fuels startup success and why it's indispensable in today's competitive landscape. Product engineers are the unsung heroes of the startup ecosystem. They possess a unique blend of technical prowess, business acumen, and entrepreneurial spirit, making them invaluable assets to their organizations. Unlike traditional engineers, product engineers focus not only on building solutions but also on understanding market needs and driving revenue. One of the primary ways product engineering fuels startup success is by fostering a culture of innovation. Product engineers are natural innovators, constantly exploring new ideas, experimenting with emerging technologies, and pushing the boundaries of possibility. This culture of innovation permeates throughout the organization, driving creativity and differentiation. Furthermore, product engineering enables startups to iterate rapidly and adapt to changing market conditions. Startups that prioritize product engineering can quickly test and validate new ideas, pivot when necessary, and outmaneuver competitors. This agility is critical in today's dynamic marketplace, where the only constant is change. Another key aspect of product engineering is its customer-centric approach. Product engineers are adept at understanding customer needs, preferences, and pain points, allowing startups to develop solutions that resonate with their target audience. This customer-centric focus not only enhances user satisfaction but also drives long-term loyalty and retention. Perhaps most importantly, product engineering empowers startups to scale and grow sustainably. Product engineers excel at identifying growth opportunities, optimizing revenue streams, and expanding market reach. By leveraging data-driven insights and strategic planning, startups can unlock new avenues for growth and achieve their full potential. In conclusion, product engineering is the lifeblood of startup success. It fuels innovation, drives agility, and fosters customer-centricity, enabling startups to thrive in today's competitive landscape. By investing in product engineering talent and cultivating a culture of innovation, startups can unlock new opportunities, drive growth, and achieve lasting success. Downloadable Content Piece 1: Product Engineering Checklist Product Engineering Checklist 1. Understand market demand: Conduct thorough market research to identify customer needs, pain points, and preferences. 2. Define product objectives: Clearly outline the goals and objectives of the product, including revenue targets and key performance indicators (KPIs). 3. Develop a product strategy: Create a comprehensive strategy that aligns with market demand and business objectives. 4. Prioritize features: Determine which features are essential for the initial product launch and prioritize them accordingly. 5. Build and test prototypes: Develop prototypes to validate product concepts and gather feedback from stakeholders and end-users. 6. Iterate based on feedback: Continuously iterate and improve the product based on user feedback, market trends, and business goals. 7. Optimize for scalability: Design the product architecture with scalability in mind to accommodate future growth and expansion. 8. Implement robust analytics: Incorporate analytics tools to track user behavior, measure product performance, and identify areas for improvement. 9. Collaborate cross-functionally: Work closely with cross-functional teams, including design, marketing, and sales, to ensure alignment and success. 10. Launch and iterate: Launch the product to market and iterate based on real-world usage and customer feedback to drive continuous improvement. Downloadable Content Piece 2: Product Engineering Template Product Engineering Template 1. Product Overview: * Brief description of the product and its intended audience. * Key features and functionalities. * Unique selling points and competitive advantages. 2. Market Analysis: * Analysis of market trends, competitors, and target audience. * Identification of customer needs, pain points, and preferences. * Assessment of market demand and potential opportunities. 3. Product Strategy: * High-level strategy outlining how the product will address market demand and achieve business objectives. * Roadmap detailing key milestones, deliverables, and timelines. * Revenue model and pricing strategy. 4. Feature Prioritization: * List of features and functionalities, categorized by priority and importance. * Criteria for prioritization, such as impact on user experience, technical feasibility, and business value. 5. Prototype Development: * Prototypes and mockups illustrating the user interface and user experience. * Testing plan outlining how prototypes will be tested and validated with stakeholders and end-users. 6. Iteration Plan: * Process for collecting and incorporating feedback from stakeholders and end-users. * Timeline for iterative development and continuous improvement cycles. 7. Scalability Considerations: * Assessment of scalability requirements and potential challenges. * Strategies for designing a scalable architecture and infrastructure. 8. Analytics Implementation: * Selection of analytics tools and metrics to track user behavior and product performance. * Plan for analyzing data, deriving insights, and making data-driven decisions. 9. Cross-functional Collaboration: * Roles and responsibilities of cross-functional teams, including design, marketing, and sales. * Communication plan and mechanisms for ensuring alignment and collaboration. 10. Launch and Iteration Plan: * Launch strategy and timeline for releasing the product to market. * Process for collecting feedback, measuring performance, and iterating based on real-world usage. This template serves as a comprehensive guide for product engineers, outlining key steps and considerations throughout the product development lifecycle. Customize it to fit your specific needs and use it as a roadmap for success in your product engineering endeavors. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Bueno, este es un episodio experimental de tecnología informal. En general, todos los episodios yo preparo un contenido escrito que, bueno, voy puliendo con el tiempo, voy escribiéndolo, corrigiéndolo, pero hoy vamos a hacer freestyle. Tengo simplemente un punteo, así que, bueno, si les gusta este episodio, pónganlo en el QYA de Spotify o mándenme un mensaje por Twitter, así que estamos experimentando con el formato y vemos dónde vamos. Bueno, el tema de hoy para hablar es hablar de product engineering, ¿no? Es un aviso muy popular. En las startups hay muchos avisos que están los de front end, los de back end y están los de producto, y y en general los argentinos miran eso y ven el stack técnico y dicen, bueno, yo puedo hacer esto, ¿qué? ¿Cuál es la diferencia? ¿No? Pero después vienen las entrevistas y y, bueno, las rebotan. ¿Y por qué pasa esto? Bueno, porque los argentinos no entienden mucho del producto, no hay mucha experiencia todavía, como como han mercado de talento en general. Así que hoy vamos a hablar mucho de producto y un poco de este rol, ¿no? Así que empecemos hablando de qué es producto, por qué está separado el el ingeniero, el el programador, de un product manager o una persona que que hace otras cosas, ¿no? Realidad históricamente el rol de producto lo hacía gente de marketing, o sea, el original de producto era era gente que hacía una interfaz directamente con los usuarios, especialmente en consumer. Después fue cambiando un poco la gente que era de diseño, pero yo creo que eso no no fue tan exitoso como como transformación y volvimos a que producto sea un rol o más de ventas o más de marketing. ¿Cuál es la gran diferencia entre el programador y y esta persona de marketing, no? O el histórico o el actual de product management. Es que uno trabaja en la oferta y otro lo trabaja en la demanda. El programador le dicen, bueno, tenemos que producir este este contenido digital, este, nosotros procesamos pagos, procesamos información, procesamos contenido, recibimos órdenes y órdenes de algún tipo de producto, lo tenemos que crear. Es como la fábrica. El programador típicamente construye la fábrica con la que se entrega este valor digital, ¿no? Y entonces saben hacer la parte de oferta, pero ¿quién paga? Bueno, un consumidor o una empresa, y eso ya es la parte de la demanda. El producto es un especialista en demanda, y el programador es un especialista en la oferta. Ahora, ¿qué qué significa hacer demanda? Bueno, empieza a haber un montón de conceptos. Está lo de marketing, pero también está este concepto de cómo se hace producto en la era digital, en nuestra era de de startups, ¿no? Y hay mucha filosofía de producto. Hay distintas está como Y Combinator, un venture capital importante que dice cómo hacer producto y y puedes tener Lean Startup y puedes tener consultorías como Global, que tienen también su su propia filosofía de cómo cómo entregar algo, ¿no? Personalmente, a mí me gusta mucho un personaje de de Twitter que se llama Nikita Beer. Es un founder de de productos social que dos veces hizo una empresa muy rápido, que la vendió una Facebook, se llamaba To Beonast y otra para Discord, y me encanta seguirlo a él. Es una persona muy contratendencial en sus opiniones y él tiene mucha bronca con con la gente que hace product management, porque, bueno, él él qué qué dice, ¿no? Él dice hacer producto es hacer plata en Internet, es tan sencillo como eso. Y hacer plata es realmente entender a la demanda y poder darles algo que necesitan. Después, si lo programás, es como secundario, esa es como la fábrica, pero producto es realmente entender cómo mirás a la Internet en su totalidad y qué es lo que necesite, cómo descubrir lo que necesita y cómo se lo das y cómo cobrás, ¿no? Producto es realmente lo más importante que hay, digamos, es no existe una empresa que no tiene producto, o sea, al menos en nuestra concepción de startups, y es tan importante producto que en principio el CEO es el product manager, es la persona que tiene que entender la demanda. Casi todo lo que hacen las startups tiene mucho más que ver con eso que con escribir software, porque escribir software es hasta externalizable, se puede hacer por separado, se puede Si vos sabés exactamente el el código que hay que hacer, por ahí ni necesitás empleados. Esto no es tan así, pero un poco así es, Pero producto es lo único que no se puede sacar. Por eso casi no existe el rol de de producto remoto. Es tan central a la empresa que no se puede exteriorizar. ¿Y qué tan importante es? Bueno, además de importante, lo hace el CEO, es irremplazable. Ahora estamos justo en una época donde viene Chachi pity, nos asustan a los programadores diciéndonos con esto vas a usar dos programadores en vez de diez y con esto ya va a cambiar todo esto, que dice John Karmak, ¿no? Sobre todo esta dicotomía, sobre que si sube mucho la productividad necesitas menos programadores, y sale John Karmak y dice bueno, hacé producto entonces, entonces volvete a un product engineer, emprendé a entender qué es lo que la gente necesita y construí eso, porque ChatGPT puede volverse muy bueno en escribir código, en el futuro, ahora no lo es, pero en el futuro, pero por ahora ChatGPT no sabe hacer plata. Vos le decís, bueno, haceme veinte dólares si no puedes, y eso es hacer producto, es hacer plata. Y esto también me lleva a ¿Por qué Nikita dice que product management es falso? Y yo estoy muy de acuerdo con él. En Argentina típicamente el el product manager es es un project manager, maneja fechas, maneja timelines, así coordina, tiene meetings, pero no sabe hacer plata. Y para mi producto es realmente es hacer plata, y eso no hay barreras, o sea, no no necesitás saber programar, no no necesitás casi nada. Necesitás esas ganas de exponerte al mercado, de ir y y tratar de vender algo. Ahora, product engineering ya entra en una disciplina profesional o un tipo de rol profesional, y bueno, ¿qué qué por qué tiene engineering? Si producto solo vender, ¿para qué metemos el ingeniero? Bueno, porque para productos digitales está la necesidad de construirlo, ¿no? De no solo conseguir la persona que me lo paga, tengo que construir el producto atrás que satisface esa necesidad y, bueno, empiezan también distintas consideraciones con proyectos existentes, ¿no? Como cómo mejorar un revenue, cómo mejorar una conversion rate, cómo mejorar un pricing, cómo ajustar el copy de un producto, y eso que normalmente a veces está delegado en en un product manager, bueno, un product engineer empieza a hacer un poco de todo eso. Yo yo tengo una experiencia personal en esto. Yo trabajé cuatro años en Circle Medical y la empresa, bueno, pasó por muchas etapas muy duras, y una fue que no teníamos plata. Realmente la situación era dentro de dos o tres meses, no alcanzaba la plata para pagar los sueldos y era, bueno, ¿qué qué podemos hacer para mejorar? Bueno, yo fui y dije, bueno, necesitamos más pacientes. ¿Cuántos pacientes más necesitamos? Diez más por semana. Entonces, fui al onboarding del proceso, saqué todas las métricas, miré dónde estábamos perdiendo gente, o sea, gente que empezaba el proceso de de booking y no terminaba de hacer booking. Miré las métricas y teré sobre eso, hice varios experimentos y encontré el proceso con el que el sign uprate mejoraba. Y con eso conseguí diez pacientes por semana y más o menos con eso estiramos el rango de unos meses. Efectivamente, eso fue un ejemplo de product engineering. Entonces, ¿cómo cómo definiría un product engineer? Es las dos partes, es conectar la oferta y la demanda, es poder construir algo que entiende las dos partes. Los programadores argentinos no suelen saber esto por varias razones. Primero, porque no hablan con los usuarios o con los clientes. Podés hablar con cientos de programadores de Mercado Libre y si les preguntás si hablan con los usuarios, o sea, si hacen entrevistas de user research, si siguen los tickets de customer support y en general nada. Hay tantas capas de abstracción entre ellos y el cliente que no lo saben hacer. Y de las consultoras ni hablemos. La consultora es tenés primero tu jefe de la consultora, después tenés al cliente y después por ahí tenés el cliente que en realidad tampoco habla con los usuarios, o sea, ni existe el consumidor final para para la consultora. Por eso, los que terminan pudiendo hacer roles de product engineering en Argentina tienden a ser gente que es indie hacking, que hace sus productitos, que hace plata afuera o que hacen sus propias startups, ¿no? O founders. ¿Por qué estos founders y los indie hackers terminan entendiendo un poco de product engineering? ¿Por qué tienen que hacer todo? Tienen que armar la landing, tienen que cobrar, le tienen que llegar la plata en el banco y tienen que producir el servicio para que no le no tengan que devolver la plata. Entonces, se entienden todo, toda esa parte, pero cuando vos entendés solo una parte, empezás a enfocarte en las cosas incorrectas, empezaste solamente a enfocarte en lo que podés cambiar. A mí me pasó esto, yo trabajé en consultora y trabajaba trabajé muy poco tiempo en un producto que se llamaba Phone Talk, y me acuerdo que entré y era un producto hecho por por un tipo solo, un programador solo, que había trabajado un año y medio en eso, después vendieron el producto y, bueno, armaron como un equipito para mejorarlo, para agregarle features, para mantenerlo, y me acuerdo de entrar y decir, este código es un asco, o sea, está todo re mal hecho, anda mal, no tiene el test incorrecto, las prácticas están mal, las abstracciones están mal. Entonces, ¿qué? ¿Cómo evalúo yo? Es la calidad del código, que está bien, hay una parte de nuestra industria, una parte de ser programador que es ese craft, ¿no? Somos como artesanos, y no es que está mal tener ese skill, es importante tenerlo. Pero yo no entendía que esa ese código lo hizo una sola persona y con eso vendió un producto. Yo no podía hacer eso. Me tomó años tener esa experiencia cuando entré a CircleMedical, donde yo fui el que hizo el código que era JavaScript sin TypeScript y estaba todo medio armado así nomás, porque realmente no sabíamos qué era lo que había que hacer y hay que integrar muchas veces la técnica que encontrás ese producto, la demanda correcta. Entonces, hay que ser un poco más flexibles, hay hay que entender todo, la oferta y la demanda. En SilverDev trabajamos con startups para roles de programación y estamos buscando empresas para nuestro portfolio constantemente. Si estás trabajando en una startup que busca talento, conectá conmigo para ver si puedo ayudarlos. Mandá un mail a Gabriel arroba silver punto dev o buscame en Twitter como Silverdev. Algo que me pasa con esto es que yo constantemente ahora por por Silver Dev hablo con programadores, tanto de la comunidad como gente de Twitter, y mucha gente viene y me hace demos de los proyectos que están haciendo. Típicamente son empleados, pero quieren hacer algo por su propia cuenta, ¿no? Quieren aprender, quieren probar tecnologías, quieren quieren hacer algo, quieren tener ese espíritu emprendedor, y nunca tienen usuarios y nunca tienen gente que les paga. O sea, vienen y me dijeron, y yo les pregunto, ¿qué hiciste? Y estuvieron cuarenta, sesenta, ochenta horas técnicos, hicieron una landing copada, probaron esto y están armando todo un sistema automatizado de no sé qué. Yo le digo, ¿cuántos usuarios están en cero? No importa esto. O sea, no sirve, vos tenés que lograr tu primera sirves demanda, no entendés producto. Entonces, cuando yo les digo listo, con lo que tenés es suficiente, dejá de codear, hablá con un usuario, o sea, metete en una meet con un usuario y vendéselo y que te pague, y en el momento que les digo hacer eso, abandonan proyecto, o empiezan otros, ¿viste? Empiezan a hacer, no, en realidad este no me gustó, tienen miedo a enfrentarse a a la venta. Una vez vino un programador conmigo que estaba haciendo un producto y llevaba dos semanas sin hablar dos, tres semanas sin hablar con alguien para venderlo, y le dije bueno, ¿querés hacer otra cosa? Le digo, te digo un producto más fácil para vender que el que tenés. Le digo, haceme una página para hacer pizzas y, o sea, para vender pizzas en la meseta, porque yo quiero comprarme una pizza a la meseta y no está en un Rappi y no me atienden el teléfono. Resolveme esto. Y su reacción fue, en vez de ponerme a codear, me querés poner a vender pizzas. O sea, realmente él pensaba que eso estaba debajo de su calidad profesional. Eso es como una total desconexión de lo que es hacer producto. Producto es vender, es vender cualquier cosa, una una llave, una mesa, una pizza, y si no sabés vender, estás totalmente atado a solo poder trabajar en la parte de la oferta. No saber vender es como no saber inglés. Vas a necesitar un intermediario más entre vos y el producto, el mercado, el cliente, que obviamente por hacer ese trabajo se se va a llevar una atajada de tu trabajo. Eso es en un empleado, en una empresa. Es la empresa, es el CEO que hace producto y lo vende, y dice yo voy a hacer más plata contratando a alguien haciendo esto, y se queda con esa parte. Entonces, para que vos hagas más plata, obviamente que vos tenés que poder aprender a hacer un producto entero, y tenés que poder aprender a venderlo. Este problema es muy serio en el mercado argentino. Nikita, que me gusta mucho, hizo un tuit diciendo que parte de sus entrevistas para producto en Facebook, él les decía, si tenés cuarenta y ocho horas para hacer doscientos dólares, ¿qué hacés? Y que la gente rebotaba tanto en esa entrevista que Facebook le prohibió hacer esa pregunta. A mí me encantó, es excelente, hay mil maneras de hacer plata en poco tiempo, y llevo y comparto este tweet en un grupo de programadores experimentados, directamente dijeron que es imposible, que es imposible hacer plata del Internet. Te juro que me volvió a la cabeza. Yo digo, ¿cómo no puede ser? Imagínense, tiren ideas, y siempre era o hacer apuestas o hacer una estafa o conseguir un afiliado, que bueno, hacer afiliado es es hacer plata, pero no es como muy innovador. Realmente es es bastante sorprendente esto, que la desconexión sea tan alta hace que toda esta gente no pueda hacer sus propios productos. La Internet está llena de changas. No solo tuve esa conversación, sino que pocos días después me junté con el sobrino de mi mujer le pregunto qué hacen sus amigos, ¿no? Él está en la secundaria, y me dice, ay, hacen plata con la Internet algunos, y le digo, ¿qué hacen? Y uno tuvo que venderle los muebles a a la madre, y una vez que le vendió los muebles que ella tenía se dio cuenta que entendía cómo venderlos, así que ahora lo que hace es compra muebles en un mercado de Mercado Libre y los vende por Facebook Marketplace, y hace plata la diferencia. Es muy fácil hacer plata en Internet, pero si no intentás, no lo vas a aprender. Y además este tema de la changa, de pensar que todo, ah, no, pero eso es como poco profesional, ¿qué se imaginan que es Rappi? Eso es vender pizzas. DoorDash, que fue como uno de los precursores, no sé si fue el primero, pero si no casi de del Rappi de del delivery de comida, los tipos estaban en Palo Alto, subieron una página con PDFs de los restaurantes de la zona y un número de teléfono, Y era, vos querés comida acá, mandanos un SMS y nosotros te llevamos la comida. Era literalmente eso. Subieron la la landing, a los treinta minutos entró alguien a su sitio web y compró, y ellos fueron al restaurant, compraron la comida, se le subieron al auto, hicieron el delivery ellos. Hoy DoorDash no sé cuánto vale, cincuenta mil millones de dólares. O sea, todos los productos, todos los productos empiezan por una changa, por por probar algo chiquito, por tratar de entender al consumidor, por entender la demanda. La gran diferencia entre la gente que hace el producto y la que no es esa disciplina necesaria para enfrentarse al mercado, porque el mercado es infinitamente cruel e infinitamente generoso. Podés pasarte meses haciendo un producto, todo que es espectacular en tu cabeza, tipo anda re bien, ¿viste? Es veloz, luce espectacular y nadie te lo compra. Después podés hacer una página que es cualquiera, es realmente PDFs de menúes y que la gente te compre y y, bueno, uno no puede controlar eso, ¿no? Es es un tema que se tiene que enfrentar al mercado. Y para eso, bueno, sí hay una disciplina, hay una táctica, hay una técnica. Es cómo probás, cómo hacés experimentos, cómo probás y te das las ideas, una, dos, tres, cuatro, cinco, y alguna termina pegándola y después expandís ahí, te fijas, es una oportunidad de mercado, son cinco personas o cinco mil las que me los pueden pagar. Es fácil de escalar, es fácil de producir, bueno, y ahí empieza la disciplina realmente de de hacer producto. Hacer producto es un skill fundamental y los product engineers son los empleados más valiosos de una empresa, porque justamente pueden entender qué es lo que necesita el negocio y cómo ejecutarlo sin intermediarios. No necesitan una meeting con el de producto, con el CEO, y no necesitan constantemente direcciones de qué es lo que tienen que hacer, y tampoco necesitan agarrar todas esas ideas y bajárselas a un programador para que se las ejecute, sino que simplemente hace un poco de todo. El product engineer es el hacker, es el fundador, es uno de los primeros empleados de una startup y realmente estaría muy bueno que Argentina tenga cien mil de estos para que podamos tener más startups, más productos y más éxito económico, sin depender que una startup americana te pague un salario o una consultora te contrate. Así que, bueno, ¿quieren volverse un product engineer? Hagan el desafío de Nikita. Traten de hacer plata en una semana, en dos días, en una semana, en diez días. ¿Cuánta plata pueden hacer? ¿Haciendo qué? Y una vez que hagan eso, pueden hacer cualquier cosa. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter. MULETILLAS CORREGIDAS CON CHAT GPT Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Este es un episodio experimental de Tecnología Informal. En general, todos los episodios yo preparo un contenido escrito que, bueno, voy puliendo con el tiempo, voy escribiéndolo, corrigiéndolo, pero hoy vamos a hacer freestyle. Tengo simplemente un punteo, así que, bueno, si les gusta este episodio, pónganlo en el QYA de Spotify o mándenme un mensaje por Twitter, así que estamos experimentando con el formato y vemos dónde vamos. El tema de hoy para hablar es hablar de product engineering, ¿no? Es un aviso muy popular. En las startups hay muchos avisos que están los de front end, los de back end y están los de producto, y y en general los argentinos miran eso y ven el stack técnico y dicen, bueno, yo puedo hacer esto, ¿qué? ¿Cuál es la diferencia? ¿No? Pero después vienen las entrevistas y y, bueno, las rebotan. ¿Y por qué pasa esto? Bueno, porque los argentinos no entienden mucho del producto, no hay mucha experiencia todavía, como como han mercado de talento en general. Así que hoy vamos a hablar mucho de producto y un poco de este rol, ¿no? Así que empecemos hablando de qué es producto, por qué está separado el el ingeniero, el el programador, de un product manager o una persona que que hace otras cosas, ¿no? Realidad históricamente el rol de producto lo hacía gente de marketing, o sea, el original de producto era era gente que hacía una interfaz directamente con los usuarios, especialmente en consumer. Después fue cambiando un poco la gente que era de diseño, pero yo creo que eso no no fue tan exitoso como como transformación y volvimos a que producto sea un rol o más de ventas o más de marketing. ¿Cuál es la gran diferencia entre el programador y y esta persona de marketing, no? O el histórico o el actual de product management. Es que uno trabaja en la oferta y otro lo trabaja en la demanda. El programador le dicen, bueno, tenemos que producir este este contenido digital, este, nosotros procesamos pagos, procesamos información, procesamos contenido, recibimos órdenes y órdenes de algún tipo de producto, lo tenemos que crear. Es como la fábrica. El programador típicamente construye la fábrica con la que se entrega este valor digital, ¿no? Y entonces saben hacer la parte de oferta, pero ¿quién paga? Bueno, un consumidor o una empresa, y eso ya es la parte de la demanda. El producto es un especialista en demanda, y el programador es un especialista en la oferta. Ahora, ¿qué qué significa hacer demanda? Bueno, empieza a haber un montón de conceptos. Está lo de marketing, pero también está este concepto de cómo se hace producto en la era digital, en nuestra era de de startups, ¿no? Y hay mucha filosofía de producto. Hay distintas está como Y Combinator, un venture capital importante que dice cómo hacer producto y y puedes tener Lean Startup y puedes tener consultorías como Global, que tienen también su su propia filosofía de cómo cómo entregar algo, ¿no? Personalmente, a mí me gusta mucho un personaje de de Twitter que se llama Nikita Beer. Es un founder de de productos social que dos veces hizo una empresa muy rápido, que la vendió una Facebook, se llamaba To Beonast y otra para Discord, y me encanta seguirlo a él. Es una persona muy contratendencial en sus opiniones y él tiene mucha bronca con con la gente que hace product management, porque, bueno, él él qué qué dice, ¿no? Él dice hacer producto es hacer plata en Internet, es tan sencillo como eso. Y hacer plata es realmente entender a la demanda y poder darles algo que necesitan. Después, si lo programás, es como secundario, esa es como la fábrica, pero producto es realmente entender cómo mirás a la Internet en su totalidad y qué es lo que necesite, cómo descubrir lo que necesita y cómo se lo das y cómo cobrás, ¿no? Producto es realmente lo más importante que hay, digamos, es no existe una empresa que no tiene producto, o sea, al menos en nuestra concepción de startups, y es tan importante producto que en principio el CEO es el product manager, es la persona que tiene que entender la demanda. Casi todo lo que hacen las startups tiene mucho más que ver con eso que con escribir software, porque escribir software es hasta externalizable, se puede hacer por separado, se puede Si vos sabés exactamente el el código que hay que hacer, por ahí ni necesitás empleados. Esto no es tan así, pero un poco así es, Pero producto es lo único que no se puede sacar. Por eso casi no existe el rol de de producto remoto. Es tan central a la empresa que no se puede exteriorizar. ¿Y qué tan importante es? Bueno, además de importante, lo hace el CEO, es irremplazable. Ahora estamos justo en una época donde viene Chachi pity, nos asustan a los programadores diciéndonos con esto vas a usar dos programadores en vez de diez y con esto ya va a cambiar todo esto, que dice John Karmak, ¿no? Sobre todo esta dicotomía, sobre que si sube mucho la productividad necesitas menos programadores, y sale John Karmak y dice bueno, hacé producto entonces, entonces volvete a un product engineer, emprendé a entender qué es lo que la gente necesita y construí eso, porque ChatGPT puede volverse muy bueno en escribir código, en el futuro, ahora no lo es, pero en el futuro, pero por ahora ChatGPT no sabe hacer plata. Vos le decís, bueno, haceme veinte dólares si no puedes, y eso es hacer producto, es hacer plata. Y esto también me lleva a ¿Por qué Nikita dice que product management es falso? Y yo estoy muy de acuerdo con él. En Argentina típicamente el el product manager es es un project manager, maneja fechas, maneja timelines, así coordina, tiene meetings, pero no sabe hacer plata. Y para mi producto es realmente es hacer plata, y eso no hay barreras, o sea, no no necesitás saber programar, no no necesitás casi nada Quotes for Stand-alone Posts: 1. "Product is a specialist in demand, and the programmer is a specialist in supply." 2. "Product engineering is not just about building; it's about understanding both supply and demand." 3. "In the digital era of startups, product is everything. It's understanding what the internet needs and how to deliver it." 4. "Making money online is as simple as understanding demand and providing what people need." 5. "Product engineering bridges the gap between supply and demand, creating solutions that satisfy both." 6. "Product management isn't just about timelines; it's about making money." 7. "Product is about selling anything, from keys to pizzas. If you can't sell, you're limiting yourself to the supply side." 8. "Product engineering is about facing the market; it's a discipline necessary to understand and satisfy consumer needs." 9. "Product engineers are the most valuable employees in a startup; they understand what the business needs and execute without intermediaries." 10. "Becoming a product engineer starts with challenging yourself: try making money in a week. Once you can do that, you can do anything." Blog Post Topics: 1. Demystifying Product Engineering: Exploring the role of product engineering in startups, understanding its importance in bridging the gap between supply and demand, and its significance in the digital era. 2. The Art of Selling: Why Product Management Isn't Just About Timelines: Delving into the misconception surrounding product management, emphasizing its true essence in generating revenue and understanding consumer needs. 3. From Code to Cash: The Journey of a Product Engineer: Illustrating the evolution of a programmer into a product engineer, highlighting the skills and mindset shift required to succeed in the role. 4. Unlocking Potential: How Product Engineering Fuels Startup Success: Examining the critical role of product engineers in driving startup growth, discussing their impact on innovation, scalability, and economic success. Downloadable Content Pieces: 1. Product Engineering Checklist: A comprehensive checklist outlining the essential steps and considerations for aspiring product engineers, from understanding market demand to executing product strategies. 2. Product Engineering Template: A customizable template designed to assist product engineers in structuring their projects, defining objectives, and tracking progress effectively. Blog Post 1: The Vital Role of Product Engineering in Startup Success In the whirlwind of startup culture, one position emerges as a linchpin between innovation and market viability: the product engineer. Often overshadowed by more technical roles, the product engineer serves as the conduit between market demand and technological capability. In this post, we'll demystify the role of product engineering and highlight its indispensable contribution to startup success. Product engineering, at its core, is the art of understanding both the supply and demand sides of the digital marketplace. As Gabriel Benmergui, the founder of SilverDev, eloquently phrases it, "Product is a specialist in demand, and the programmer is a specialist in supply." This succinct description encapsulates the essence of the role: to bridge the gap between consumer needs and technological solutions. Contrary to common misconceptions, product engineering is not confined to coding. While technical prowess is undoubtedly essential, successful product engineers possess a multifaceted skill set that includes market analysis, consumer behavior understanding, and trend anticipation. They are adept at identifying opportunities, conceptualizing solutions, and driving innovation within their organizations. A significant aspect of product engineering is its focus on revenue generation. As Gabriel emphasizes, "Product management isn't just about timelines; it's about making money." Product engineers are not mere builders; they are revenue drivers. They grasp that creating value for customers is intricately linked to financial success and prioritize initiatives accordingly. Furthermore, product engineering embodies an entrepreneurial spirit. Product engineers function as de facto founders within their organizations, spearheading initiatives from ideation to execution. They exhibit a sense of ownership and accountability, consistently striving to deliver exceptional results and drive organizational growth. In today's hyper-competitive startup ecosystem, the significance of product engineering cannot be overstated. Startups that prioritize product engineering are better equipped to identify market opportunities, iterate rapidly, and maintain a competitive edge. By fostering a culture of innovation and customer-centricity, these organizations position themselves for long-term success. In conclusion, product engineering serves as the backbone of startup innovation. It encompasses a blend of technical expertise, business acumen, and entrepreneurial flair. By embracing the principles of product engineering, startups can unlock new opportunities, drive growth, and disrupt industries, cementing their position in the ever-evolving digital landscape. ________________ Blog Post 2: The Strategic Imperative of Revenue-Driven Product Management In the startup realm, product management often conjures images of timelines, roadmaps, and feature prioritization. However, beneath these surface-level tasks lies a more profound truth: product management is fundamentally about generating revenue. In this post, we'll dispel the myth that product management is solely about project oversight and shed light on its pivotal role in driving profitability. Gabriel Benmergui, the visionary behind SilverDev, succinctly captures the essence of product management when he states, "Product is about selling anything, from keys to pizzas." This statement underscores the primary objective of product management: to comprehend market demand and deliver solutions that drive revenue. Unlike traditional project management roles, which emphasize timelines and deliverables, product management is inherently customer-centric. Successful product managers possess an intimate understanding of customer needs, pain points, and preferences. They leverage this insight to develop products and features that resonate with their target audience and, in turn, boost profitability. Moreover, product management transcends the realm of software development. It encompasses pricing strategies, sales enablement, and customer experience optimization. Product managers function as strategic orchestrators, aligning cross-functional initiatives to maximize revenue and market share. One common misconception about product management is that it necessitates technical proficiency. While technical knowledge can be advantageous, it is not a prerequisite for success. As Gabriel aptly points out, "Product management isn't just about timelines; it's about making money." Product managers must excel in market analysis, competitive research, and strategic planning to drive revenue growth effectively. Ultimately, the true measure of a product manager's success lies in their ability to drive revenue and deliver value to customers. Whether optimizing pricing models, launching new products, or enhancing user experiences, product managers play a pivotal role in shaping their organization's financial performance. In conclusion, product management transcends traditional project oversight to become a strategic revenue-driving function within startups. By embracing this mindset and prioritizing revenue generation, product managers can elevate their impact, drive growth, and propel their organizations toward sustained profitability. ________________ Blog Post 3: Navigating the Journey from Programmer to Product Engineer The transition from programmer to product engineer represents more than a career shift; it marks a transformative journey toward a new mindset and skill set. In this post, we'll explore the evolution of a programmer into a product engineer, shedding light on the key milestones and challenges encountered along the way. As Gabriel Benmergui, the innovative force behind SilverDev, aptly describes it, "Product engineering is not just about building; it's about understanding both supply and demand." This encapsulates the essence of the role: to bridge the gap between technical expertise and market demand. One of the most significant hurdles for programmers transitioning to product engineering is comprehending the business side of technology. While programmers excel at building solutions, product engineers take it a step further by aligning those solutions with market needs and revenue goals. Another challenge for aspiring product engineers is embracing the entrepreneurial mindset. Product engineering inherently demands an entrepreneurial spirit, requiring individuals to take ownership of projects, think strategically, and drive results. This shift from a technical focus to a business-centric approach can be daunting but is essential for success in the role. Moreover, product engineering necessitates a diverse skill set that extends beyond coding. Product engineers must be proficient in market analysis, customer research, and product strategy. They must possess excellent communication skills to collaborate effectively with cross-functional teams and stakeholders. Despite the challenges, the journey from programmer to product engineer is immensely rewarding. Product engineers have the opportunity to shape their organization's direction, drive innovation, and create tangible value for customers. By embracing the principles of product engineering, programmers can unlock new career opportunities and make a meaningful impact in the startup ecosystem. In conclusion, the transition from programmer to product engineer signifies a transformative journey that demands dedication, perseverance, and a willingness to embrace new challenges. By leveraging their technical skills and adopting an entrepreneurial mindset, programmers can embark on a path of career growth and success in the dynamic realm of product engineering. ________________ Blog Post 4: The Driving Force Behind Startup Success: The Power of Product Engineering In the fast-paced world of startups, success hinges on innovation, adaptability, and market relevance. At the core of this success lies product engineering – the driving force behind startup growth and disruption. In this post, we'll delve into how product engineering fuels startup success and why it's indispensable in today's competitive landscape. Product engineers are the unsung heroes of the startup ecosystem. They possess a unique blend of technical prowess, business acumen, and entrepreneurial spirit, making them invaluable assets to their organizations. Unlike traditional engineers, product engineers focus not only on building solutions but also on understanding market needs and driving revenue. One of the primary ways product engineering fuels startup success is by fostering a culture of innovation. Product engineers are natural innovators, constantly exploring new ideas, experimenting with emerging technologies, and pushing the boundaries of possibility. This culture of innovation permeates throughout the organization, driving creativity and differentiation. Furthermore, product engineering enables startups to iterate rapidly and adapt to changing market conditions. Startups that prioritize product engineering can quickly test and validate new ideas, pivot when necessary, and outmaneuver competitors. This agility is critical in today's dynamic marketplace, where the only constant is change. Another key aspect of product engineering is its customer-centric approach. Product engineers are adept at understanding customer needs, preferences, and pain points, allowing startups to develop solutions that resonate with their target audience. This customer-centric focus not only enhances user satisfaction but also drives long-term loyalty and retention. Perhaps most importantly, product engineering empowers startups to scale and grow sustainably. Product engineers excel at identifying growth opportunities, optimizing revenue streams, and expanding market reach. By leveraging data-driven insights and strategic planning, startups can unlock new avenues for growth and achieve their full potential. In conclusion, product engineering is the lifeblood of startup success. It fuels innovation, drives agility, and fosters customer-centricity, enabling startups to thrive in today's competitive landscape. By investing in product engineering talent and cultivating a culture of innovation, startups can unlock new opportunities, drive growth, and achieve lasting success. Downloadable Content Piece 1: Product Engineering Checklist Product Engineering Checklist 1. Understand market demand: Conduct thorough market research to identify customer needs, pain points, and preferences. 2. Define product objectives: Clearly outline the goals and objectives of the product, including revenue targets and key performance indicators (KPIs). 3. Develop a product strategy: Create a comprehensive strategy that aligns with market demand and business objectives. 4. Prioritize features: Determine which features are essential for the initial product launch and prioritize them accordingly. 5. Build and test prototypes: Develop prototypes to validate product concepts and gather feedback from stakeholders and end-users. 6. Iterate based on feedback: Continuously iterate and improve the product based on user feedback, market trends, and business goals. 7. Optimize for scalability: Design the product architecture with scalability in mind to accommodate future growth and expansion. 8. Implement robust analytics: Incorporate analytics tools to track user behavior, measure product performance, and identify areas for improvement. 9. Collaborate cross-functionally: Work closely with cross-functional teams, including design, marketing, and sales, to ensure alignment and success. 10. Launch and iterate: Launch the product to market and iterate based on real-world usage and customer feedback to drive continuous improvement. Downloadable Content Piece 2: Product Engineering Template Product Engineering Template 1. Product Overview: * Brief description of the product and its intended audience. * Key features and functionalities. * Unique selling points and competitive advantages. 2. Market Analysis: * Analysis of market trends, competitors, and target audience. * Identification of customer needs, pain points, and preferences. * Assessment of market demand and potential opportunities. 3. Product Strategy: * High-level strategy outlining how the product will address market demand and achieve business objectives. * Roadmap detailing key milestones, deliverables, and timelines. * Revenue model and pricing strategy. 4. Feature Prioritization: * List of features and functionalities, categorized by priority and importance. * Criteria for prioritization, such as impact on user experience, technical feasibility, and business value. 5. Prototype Development: * Prototypes and mockups illustrating the user interface and user experience. * Testing plan outlining how prototypes will be tested and validated with stakeholders and end-users. 6. Iteration Plan: * Process for collecting and incorporating feedback from stakeholders and end-users. * Timeline for iterative development and continuous improvement cycles. 7. Scalability Considerations: * Assessment of scalability requirements and potential challenges. * Strategies for designing a scalable architecture and infrastructure. 8. Analytics Implementation: * Selection of analytics tools and metrics to track user behavior and product performance. * Plan for analyzing data, deriving insights, and making data-driven decisions. 9. Cross-functional Collaboration: * Roles and responsibilities of cross-functional teams, including design, marketing, and sales. * Communication plan and mechanisms for ensuring alignment and collaboration. 10. Launch and Iteration Plan: * Launch strategy and timeline for releasing the product to market. * Process for collecting feedback, measuring performance, and iterating based on real-world usage. This template serves as a comprehensive guide for product engineers, outlining key steps and considerations throughout the product development lifecycle. Customize it to fit your specific needs and use it as a roadmap for success in your product engineering endeavors.

Un empleado puede hacer un proyecto que salva la empresa, pero no por eso se va a volver millonario. ¿Qué sentís cuando un empleador te dice que hay que trabajar todo el fin de semana? Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el Uno de los debates más controversiales de tecnología es compromiso cultural de las empresas a proveer un ambiente de trabajo flexible y contenido al horario laboral, sin sobreextenuar a los empleados. En contrapartida, existe otra cultura empresarial, el grind mindset o grindset. En una grinding culture se enfatiza poner el esfuerzo constante y extenuante innecesario para tener éxito personal y comercial. En el episodio de hoy vamos a visitar estas dos culturas y qué implican para las carreras en tecnología. En el mundo de la tecnología hay una gran división geográfica y cultural, Europa y Estados Unidos. En el episodio diez, Cultura de trabajo, hablamos de las frases vivir para trabajar, que aplica Estados Unidos, y trabajar para vivir, que aplica a Europa. En Europa se prioriza el bienestar del empleado mediante la aplicación de la ley, con cuatro, cinco, seis semanas de vacaciones pagadas por año, con horarios laborales rígidos y acotados, con horas extras pagas y hasta la prohibición de mandarle comunicaciones a empleados fuera de horario laboral. Hay beneficios de paternidad que llegan hasta un año entero. En Estados Unidos no hay ni vacaciones mínimas ni paternidad paga garantizada por la ley. Europa es el team work life balance. En Estados Unidos se prioriza al consumidor. El éxito del negocio viene por la satisfacción de la clientela, que merece una dedicación servil, una cultura tan engranada en el ambiente que hasta los CEO hacen de customer support. El consumidor es infinitamente demandante, a toda hora y en todo lugar, y eso requiere responder con devoción e intensidad. Con este fin, la creatividad, el esfuerzo y la dedicación son valorados y a veces exigidos por los empleadores. Steve Jobs famosamente exigía hasta ochenta horas semanales en las primeras etapas de Apple. Elon Musk creó culturas de sesenta horas de trabajo semanal y de sacrificar fines de semana en todas sus empresas. La cultura de trabajo exige más mientras más arriba estás en la jerarquía de la empresa. Los empleados rara vez se toman más de tres semanas de vacaciones anuales, aún con las famosas vacaciones ilimitadas. El sentido de responsabilidad es total. En cualquier momento, te puede tocar salvar al producto de caerse o construir algo para satisfacer a clientes demandantes. Estados Unidos es el team Grind. Frecuentemente, en Twitter ambas partes acusan a la otra por tener un estilo de vida con el trabajo insoportable y hasta inmoral. Para los europeos, los americanos son trabajadores explotados y precarizados, incapaces de disfrutar el fruto de sus ingresos. Los americanos ven a los trabajadores europeos como poco comprometidos, disasociados con el trabajo, vagos y con falta de ambición. Como dice Levels IO, un indie hacker holandés, a los europeos no les gusta ni la plata ni trabajar por plata. Argentina en este tema es bipolar, es las dos cosas a la vez, lo que es incompatible y genera una constante fricción interna y externa. En casi toda mi carrera yo fui parte del team Rindset. Siempre quise armar mis propios productos y trabajé en startups chicas y americanas. En ninguna empresa que trabajé se exigía más que las cuarenta horas, pero yo siempre terminé trabajando más, haciendo extra y tomando más proyectos, trabajando más de cincuenta y cinco horas semanales. En gran parte, decidir qué equipo es para vos es subjetivo y una expresión de preferencias personales. ¿Qué sentís cuando un empleador te dice que hay que trabajar todo el fin de semana? Elon Musk mandó un comunicado pidiéndole a los empleados de Twitter que firmen un acuerdo de quieren trabajar de manera intensa, fines de semana y noches, y que se preparen para una experiencia dura para salvar a la empresa. El que no lo firma es automáticamente despedido. La Internet enloqueció y la conversación fueron quejas sobre lo abusivo o lo injusto que era esa proposición. Personalmente, me pareció un canto de sirena, un llamado a la misión y al propósito, ser parte de salvar una empresa que se hunde a pura garra. Mi sensación era que quería anotarme. Tiene que quedar en claro que las dos culturas de trabajo tienen resultados económicos y profesionales muy distintos. Los salarios americanos superan a los europeos por un margen significativo en el mercado general. Según Levels.fYi, los salarios de Google o Facebook son cincuenta por ciento más altos en Estados Unidos que en Europa, y ese gap puede ser aún más grande en start ups más chicas. En el mercado remoto de programadores, los programadores argentinos superan ampliamente a su contraparte europea, tanto en ingresos brutos como netos. Además, la mayoría de los éxitos bursátiles son americanos, logrando compensaciones multimillonarias para empleados de todas las categorías. Lo que no hay que olvidarse es que en el centro de todo valor económico está la productividad. Uno puede pensar un negocio como la transformación del trabajo humano en un producto las que manejan esta transformación eficientemente, logrando que mayor trabajo produzca mucho más valor, o reduciendo el costo del trabajo, pagando mucho menos. Las empresas que hacen hincapié en worklife balance son competitivas porque, aunque su productividad por persona es menor, lo que pagan es mucho menos. Airbnb tiene un revenue por empleado que supera los seiscientos mil dólares anuales, y Booking dot com, su contrapartida holandesa, trescientos mil. Robinhood tiene un revenue de trescientos mil dólares por empleado, e eToro, que es inglesa, ciento ochenta mil. El team worklife balance dice que más trabajo no es mayor productividad, y que experimentos como semanas de trabajo de cuatro días son un futuro utópico y apetecible. Pero menos horas de trabajo es simplemente menos producción. La realidad del mercado le da la razón al team rindset, donde tanto la facturación como los salarios son significativamente mayores. En SilverDev trabajamos con start ups para roles de programación, y estamos buscando para nuestro portfolio constantemente. Si estás trabajando en una startup que busca talento, conectá conmigo para ver si puedo ayudarlos. Mandá un mail a Gabriel silver punto dev o buscame en Twitter como silver dev. Además de que las culturas de trabajo intensivo pagan más, tienen retornos exponenciales en tu carrera. Primero, que uno se destaca rápidamente sobre los pares y adquiere experiencia técnica más rápido, llegando a niveles de productividad alto años antes. Después, ese esfuerzo extra te da la confianza de la organización para darte proyectos más difíciles, más ambiciosos y con más impacto. El premio por trabajar bien es más trabajo. A medida experiencia que te hace más efectivo y más productivo, entrando en un círculo virtuoso donde uno trabaja cada vez mejor, volviéndose vital e irremplazable en una empresa. Eventualmente, uno se termina codeando con la dirigencia, donde puede ver cómo piensan los fundadores, el equipo ejecutivo y los empleados más importantes de la organización. Uno de los desafíos de la tecnología es realmente entender el valor de lo que uno hace, Especialmente con el trabajo remoto y con la aparición de muchas empresas con miles de empleados, los trabajadores están disociados entre lo que hacen y el valor que proveen. Su rango de visión está limitado a las tareas que reciben y miden el éxito por qué tan bien entregan los pedidos técnicos, y no por el impacto que tienen en la empresa y los consumidores. El valor del talento sigue la ley de Pareto. El ochenta por ciento del valor de la empresa es generado por el veinte por ciento de los empleados, y con experiencia excepcional y gran ética de groinding, uno puede estar en ese veinte por ciento. En el Inn Group, que toma las decisiones estratégicas, tácticas y ejecuta y realmente dirige el barco. Para mí no hay nada más trágico que dedicar una vida profesional a un negocio que uno no entiende, y donde el impacto final sobre los usuarios es ínfimo e irrelevante. Por eso, como representante, el team Grindset me causa incomodidad cómo las empresas con worklife balance tienden a tener más empleados, menor productividad y menor impacto por empleado. Todo el esfuerzo extra tiene premios, pero no es gratis y muchas veces no es un buen deal. Un empleado puede ser un proyecto que salva la empresa, pero no por eso se va a volver millonario. El upside de los empleados tiene un techo, por más valor que provean, y por eso, eventualmente, los empleados más productivos terminan haciendo sus propias empresas y productos. Una vez, Naval Rabbi Kant dijo, los que trabajan sesenta horas para ellos mismos no le deberían pedir más de cuarenta horas a los que trabajan para otros. Un ejemplo trágico es que al programador que creó Copilot en Github le dieron de reconocimiento un bono de veinte mil dólares por un proyecto que le dio a la empresa valor en miles de millones de dólares. El costo de oportunidad no es cero. Uno va sacrificando comodidades personales y, eventualmente, cuando uno tiene familia, un hobby o simplemente otra edad, se vuelve un intercambio aún más difícil de hacer. Además, no todo trabajo y esfuerzo es productivo, puede ser desperdiciado por la empresa o puede ser trabajar en lo incorrecto. No hay nada más desmoralizante que trabajar intensamente a costa de la conveniencia personal en un proyecto que es abandonado por razones externas o por irrelevancia. La diferencia central entre el equipo Work Life Balance y el equipo Grindset es que el último está trabajando en lo que quiere y encuentra identidad y propósito en su trabajo, y entonces no le causa malestar trabajar más. El equipo workligh Balance trabaja en modo de subsistencia, quiere que el trabajo no lo aburra o canse y poder desconectarse lo antes posible. Así llegamos a hablar del burnout, de estar quemado. La interpretación convencional del burnout es que largos períodos de tiempo con trabajo mentalmente extenuante te gasta como una pila, y luego necesitas tiempo para recuperarte, sean vacaciones, menor carga horaria o hasta tomarte tiempo sabático. En la industria hasta se creó el mental health day, que llegó a ser mensual para recuperarse del estrés y esfuerzo cotidiano. Yo tengo una interpretación distinta. Lo que quema a la gente es el fracaso, es el sentido de inutilidad de lo que hacen, es la falta de agency, de la capacidad de cambiar las cosas. Es la disociación con el trabajo y la falta de propósito. La mayoría de estas condiciones no mejoran con vacaciones o tomándose más tiempo, al revés, la empeoran, y cuando las empresas dan tiempo libre para calmar descontento terminan profundizando los problemas. El burnout se arregla corrigiendo la forma en la que uno trabaja y encontrando el sentido y el valor de lo que uno hace. En esta industria, los que tienen sus propios productos trabajan lunes a lunes a cualquier hora sin quemarse, mientras empleados con veinte horas de trabajo intenso semanal se autoreportan quemados y angustiados y piden tiempo libre, plata o más beneficios para compensar su descontento. Mi recomendación es escuchar a Steve Jobs. Todos los días tenés que mirarte al espejo y preguntarte si te gusta lo que estás haciendo. Si muchos días decís que no, hay que cambiar algo. La elección de buscar worklife balance o grinding es personal y subjetiva, depende también de la etapa de vida de cada uno. También es una gran división cultural en el mundo de las startups. Pero no nos engañemos, el éxito profesional es para los grinders, es lo que marca carreras largas y exitosas. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konambath, con doble t. Empleado puede hacer un proyecto que salva la empresa, pero no por eso se va a volver millonario. ¿Qué sentís cuando un empleador te dice que hay que trabajar todo el fin de semana? Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el Uno de los debates más controversiales de tecnología es compromiso cultural de las empresas a proveer un ambiente de trabajo flexible y contenido al horario laboral, sin sobreextenuar a los empleados. En contrapartida, existe otra cultura empresarial, el grind mindset o grindset. En una grinding culture se enfatiza poner el esfuerzo constante y extenuante innecesario para tener éxito personal y comercial. En el episodio de hoy vamos a visitar estas dos culturas y qué implican para las carreras en tecnología. En el mundo de la tecnología hay una gran división geográfica y cultural, Europa y Estados Unidos. En el episodio diez, Cultura de trabajo, hablamos de las frases vivir para trabajar, que aplica Estados Unidos, y trabajar para vivir, que aplica a Europa. En Europa se prioriza el bienestar del empleado mediante la aplicación de la ley, con cuatro, cinco, seis semanas de vacaciones pagadas por año, con horarios laborales rígidos y acotados, con horas extras pagas y hasta la prohibición de mandarle comunicaciones a empleados fuera de horario laboral. Hay beneficios de paternidad que llegan hasta un año entero. En Estados Unidos no hay ni vacaciones mínimas ni paternidad paga garantizada por la ley. Europa es el team work life balance. En Estados Unidos se prioriza al consumidor. El éxito del negocio viene por la satisfacción de la clientela, que merece una dedicación servil, una cultura tan engranada en el ambiente que hasta los CEO hacen de customer support. El consumidor es infinitamente demandante, a toda hora y en todo lugar, y eso requiere responder con devoción e intensidad. Con este fin, la creatividad, el esfuerzo y la dedicación son valorados y a veces exigidos por los empleadores. Steve Jobs famosamente exigía hasta ochenta horas semanales en las primeras etapas de Apple. Elon Musk creó culturas de sesenta horas de trabajo semanal y de sacrificar fines de semana en todas sus empresas. La cultura de trabajo exige más mientras más arriba estás en la jerarquía de la empresa. Los empleados rara vez se toman más de tres semanas de vacaciones anuales, aún con las famosas vacaciones ilimitadas. El sentido de responsabilidad es total. En cualquier momento, te puede tocar salvar al producto de caerse o construir algo para satisfacer a clientes demandantes. Estados Unidos es el team Grind. Frecuentemente, en Twitter ambas partes acusan a la otra por tener un estilo de vida con el trabajo insoportable y hasta inmoral. Para los europeos, los americanos son trabajadores explotados y precarizados, incapaces de disfrutar el fruto de sus ingresos. Los americanos ven a los trabajadores europeos como poco comprometidos, disasociados con el trabajo, vagos y con falta de ambición. Como dice Levels IO, un indie hacker holandés, a los europeos no les gusta ni la plata ni trabajar por plata. Argentina en este tema es bipolar, es las dos cosas a la vez, lo que es incompatible y genera una constante fricción interna y externa. En casi toda mi carrera yo fui parte del team Rindset. Siempre quise armar mis propios productos y trabajé en startups chicas y americanas. En ninguna empresa que trabajé se exigía más que las cuarenta horas, pero yo siempre terminé trabajando más, haciendo extra y tomando más proyectos, trabajando más de cincuenta y cinco horas semanales. En gran parte, decidir qué equipo es para vos es subjetivo y una expresión de preferencias personales. ¿Qué sentís cuando un empleador te dice que hay que trabajar todo el fin de semana? Elon Musk mandó un comunicado pidiéndole a los empleados de Twitter que firmen un acuerdo de quieren trabajar de manera intensa, fines de semana y noches, y que se preparen para una experiencia dura para salvar a la empresa. El que no lo firma es automáticamente despedido. La Internet enloqueció y la conversación fueron quejas sobre lo abusivo o lo injusto que era esa proposición. Personalmente, me pareció un canto de sirena, un llamado a la misión y al propósito, ser parte de salvar una empresa que se hunde a pura garra. Mi sensación era que quería anotarme. Tiene que quedar en claro que las dos culturas de trabajo tienen resultados económicos y profesionales muy distintos. Los salarios americanos superan a los europeos por un margen significativo en el mercado general. Según Levels.fYi, los salarios de Google o Facebook son cincuenta por ciento más altos en Estados Unidos que en Europa, y ese gap puede ser aún más grande en start ups más chicas. En el mercado remoto de programadores, los programadores argentinos superan ampliamente a su contraparte europea, tanto en ingresos brutos como netos. Además, la mayoría de los éxitos bursátiles son americanos, logrando compensaciones multimillonarias para empleados de todas las categorías. Lo que no hay que olvidarse es que en el centro de todo valor económico está la productividad. Uno puede pensar un negocio como la transformación del trabajo humano en un producto las que manejan esta transformación eficientemente, logrando que mayor trabajo produzca mucho más valor, o reduciendo el costo del trabajo, pagando mucho menos. Las empresas que hacen hincapié en worklife balance son competitivas porque, aunque su productividad por persona es menor, lo que pagan es mucho menos. Airbnb tiene un revenue por empleado que supera los seiscientos mil dólares anuales, y Booking dot com, su contrapartida holandesa, trescientos mil. Robinhood tiene un revenue de trescientos mil dólares por empleado, e eToro, que es inglesa, ciento ochenta mil. El team worklife balance dice que más trabajo no es mayor productividad, y que experimentos como semanas de trabajo de cuatro días son un futuro utópico y apetecible. Pero menos horas de trabajo es simplemente menos producción. La realidad del mercado le da la razón al team rindset, donde tanto la facturación como los salarios son significativamente mayores. En SilverDev trabajamos con start ups para roles de programación, y estamos buscando para nuestro portfolio constantemente. Si estás trabajando en una startup que busca talento, conectá conmigo para ver si puedo ayudarlos. Mandá un mail a Gabriel silver punto dev o buscame en Twitter como silver dev. Además de que las culturas de trabajo intensivo pagan más, tienen retornos exponenciales en tu carrera. Primero, que uno se destaca rápidamente sobre los pares y adquiere experiencia técnica más rápido, llegando a niveles de productividad alto años antes. Después, ese esfuerzo extra te da la confianza de la organización para darte proyectos más difíciles, más ambiciosos y con más impacto. El premio por trabajar bien es más trabajo. A medida experiencia que te hace más efectivo y más productivo, entrando en un círculo virtuoso donde uno trabaja cada vez mejor, volviéndose vital e irremplazable en una empresa. Eventualmente, uno se termina codeando con la dirigencia, donde puede ver cómo piensan los fundadores, el equipo ejecutivo y los empleados más importantes de la organización. Uno de los desafíos de la tecnología es realmente entender el valor de lo que uno hace, Especialmente con el trabajo remoto y con la aparición de muchas empresas con miles de empleados, los trabajadores están disociados entre lo que hacen y el valor que proveen. Su rango de visión está limitado a las tareas que reciben y miden el éxito por qué tan bien entregan los pedidos técnicos, y no por el impacto que tienen en la empresa y los consumidores. El valor del talento sigue la ley de Pareto. El ochenta por ciento del valor de la empresa es generado por el veinte por ciento de los empleados, y con experiencia excepcional y gran ética de groinding, uno puede estar en ese veinte por ciento. En el Inn Group, que toma las decisiones estratégicas, tácticas y ejecuta y realmente dirige el barco. Para mí no hay nada más trágico que dedicar una vida profesional a un negocio que uno no entiende, y donde el impacto final sobre los usuarios es ínfimo e irrelevante. Por eso, como representante, el team Grindset me causa incomodidad cómo las empresas con worklife balance tienden a tener más empleados, menor productividad y menor impacto por empleado. Todo el esfuerzo extra tiene premios, pero no es gratis y muchas veces no es un buen deal. Un empleado puede ser un proyecto que salva la empresa, pero no por eso se va a volver millonario. El upside de los empleados tiene un techo, por más valor que provean, y por eso, eventualmente, los empleados más productivos terminan haciendo sus propias empresas y productos. Una vez, Naval Rabbi Kant dijo, los que trabajan sesenta horas para ellos mismos no le deberían pedir más de cuarenta horas a los que trabajan para otros. Un ejemplo trágico es que al programador que creó Copilot en Github le dieron de reconocimiento un bono de veinte mil dólares por un proyecto que le dio a la empresa valor en miles de millones de dólares. El costo de oportunidad no es cero. Uno va sacrificando comodidades personales y, eventualmente, cuando uno tiene familia, un hobby o simplemente otra edad, se vuelve un intercambio aún más difícil de hacer. Además, no todo trabajo y esfuerzo es productivo, puede ser desperdiciado por la empresa o puede ser trabajar en lo incorrecto. No hay nada más desmoralizante que trabajar intensamente a costa de la conveniencia personal en un proyecto que es abandonado por razones externas o por irrelevancia. La diferencia central entre el equipo Work Life Balance y el equipo Grindset es que el último está trabajando en lo que quiere y encuentra identidad y propósito en su trabajo, y entonces no le causa malestar trabajar más. El equipo workligh Balance trabaja en modo de subsistencia, quiere que el trabajo no lo aburra o canse y poder desconectarse lo antes posible. Así llegamos a hablar del burnout, de estar quemado. La interpretación convencional del burnout es que largos períodos de tiempo con trabajo mentalmente extenuante te gasta como una pila, y luego necesitas tiempo para recuperarte, sean vacaciones, menor carga horaria o hasta tomarte tiempo sabático. En la industria hasta se creó el mental health day, que llegó a ser mensual para recuperarse del estrés y esfuerzo cotidiano. Yo tengo una interpretación distinta. Lo que quema a la gente es el fracaso, es el sentido de inutilidad de lo que hacen, es la falta de agency, de la capacidad de cambiar las cosas. Es la disociación con el trabajo y la falta de propósito. La mayoría de estas condiciones no mejoran con vacaciones o tomándose más tiempo, al revés, la empeoran, y cuando las empresas dan tiempo libre para calmar descontento terminan profundizando los problemas. El burnout se arregla corrigiendo la forma en la que uno trabaja y encontrando el sentido y el valor de lo que uno hace. En esta industria, los que tienen sus propios productos trabajan lunes a lunes a cualquier hora sin quemarse, mientras empleados con veinte horas de trabajo intenso semanal se autoreportan quemados y angustiados y piden tiempo libre, plata o más beneficios para compensar su descontento. Mi recomendación es escuchar a Steve Jobs. Todos los días tenés que mirarte al espejo y preguntarte si te gusta lo que estás haciendo. Si muchos días decís que no, hay que cambiar algo. La elección de buscar worklife balance o grinding es personal y subjetiva, depende también de la etapa de vida de cada uno. También es una gran división cultural en el mundo de las startups. Pero no nos engañemos, el éxito profesional es para los grinders, es lo que marca carreras largas y exitosas. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konambath, con doble t.

Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Este es el episodio Ganar en entrevistas laborales. De hecho, bastantes personas me estuvieron hablando de que quieren escuchar el episodio. Les agarró ya a Withdraw, teníamos un buen ritmo de uno cada pocos días y me vienen preguntando, así que vamos a vamos a ver si sale. Con SilverDev vengo entrevistando a programadores hace meses, a cientos de programadores, y realmente lo que me di cuenta es que el pastrate técnico es bajísimo. Y no solo conmigo, que soy un entrevistador, digamos, duro, con los clientes también, con candidatos que otras agencias están buscando, con los que ellos buscan, con su su inbound. La parte técnica filtran a realmente mucha gente, a mucho más del setenta y cinco por ciento, y yo creo que eso viene de un problema de cultura muy grave que tenemos nosotros en comparación al talento americano y que hay que corregir. Así que hoy vamos a hablar de este tema de las entrevistas laborales, de ganar en las entrevistas laborales. Este es otro episodio del nuevo formato, y va a tener un poquito de feeling de rand porque, bueno, es un tema que que me evoca sensaciones a mí porque, bueno, yo quiero que pasen, así me va bien a mí en mi negocio, ¿no? Vamos a empezar con que entrevistar bien realmente define tu carrera, y hacerlo bien es importantísimo. Si vos entrevistas bien, vas a conseguir más ofertas laborales en más empresas y vas a tener mejores opciones. Y mejores opciones de trabajo son mejores compañeros de trabajo, gente con más trayectoria, con más carrera, con más potencial, que puedes aprender más de ellos. Va a cambiar tu idea laboral, la naturaleza y el tipo de proyecto en el que puedes trabajar. Es un desafío técnico, es un producto copado, es una parte importante que tiene mucho impacto. Va a cambiar tu riqueza, o sea, va a cambiar cuánta plata cese, es la diferencia por ahí de hacer dos mil dólares por mes o hacer diez mil dólares por mes o quince mil dólares por mes. Y todo esto junto realmente es un tema como de identidad, de saber que sos bueno en tu carrera, de que te va bien, de tener éxito. O sea, es muy importante. Una persona que puede tener mucho potencial y entrevista mal para siempre tiene una carrera condenada. Yo, en mis trabajos conseguí. Mis trabajos en Estados Unidos, cuando pasé el mercado americano, conseguí no solo gente que después me consiguió otros trabajos, conseguí mis primeros clientes de Silver Deb, conseguí mis primeras inversiones ángeles, conseguí contactos para conseguir talento para mis empresas, conseguí productos más baratos, conseguí de todo, o sea, hice un networking muy importante porque mucha de la gente con la que compartí trabajo y día a día era muy buena. En el tema de las evaluaciones en Argentina, la auto expectativa de los programadores está muy baja, realmente muy baja. Yo tengo un problema que uso siempre para para front end, SilverDeck, que es hacer un sign up form. Es un form muy sencillo, email password, botón de submit, un par de validaciones así a manopla de del email, el password, y es solo eso, es realmente un problema que puede hacer alguien salido de un bootcamp. Y les digo, antes de grabar este episodio me fijé cuánta gente a cuánta gente se lo hice y cuánta pasó. Se lo hice a más de cien personas y solo seis personas pasaron el examen. O sea, literalmente un problema trivial, un pastrate de cinco por ciento. Está muy baja la vara. Y hay un problema de la calidad del talento que hay en Argentina, que es un tema más amplio, que lo quiero hablar en otro episodio, pero la performance en entrevistas es muy mala, o sea, no es representativa tampoco del talento que pueden llegar a demostrar. De hecho, tengo un cliente que es el más exigente de todos en mi portfolio y es uno de los clientes más exigentes del mundo en el proceso de entrevistas, y el pastrate que tiene de un problema también, no voy a decir que es fácil, pero es sencillo, digamos, o sea, es adecuado para cualquier calidad, para cualquier etapa de tu carrera como programador, tiene un pastrate de cero por ciento de más de cuatrocientos aplicantes. O sea, yo mismo filtré a más de cuatrocientas personas que no pueden pasar este problema. Parte del problema es que la pandemia hizo estragos en la autopercepción de los programadores. En el dos mil diecinueve era mucho más difícil conseguir un trabajo remoto. Tenías que hacer una una live coding, un on site, que pueden ser tres o cuatro entrevistas, y de repente empezó la pandemia y bajaron la vara mal las empresas. Dejaron de entrevistar. De hecho, yo estaba empezando a jugar con Recruiting en esa época y me acuerdo que tenía candidatos que me decían, bueno, mirá, me ofrecieron cinco mil dólares allá. ¿Ustedes cuánto pagan? Y ponele que les decía siete mil dólares. Bueno, bueno, me gusta, pero sin entrevistas. O sea, yo te acepto siete mil sin entrevistas. Yo le digo, ¿cómo no vas a entrevistar? ¿Tenés que entrevistar? Y me dice, no, no, entonces no, me voy con el otro. Y yo le digo a la empresa, mirá, vos no bajes la vara porque vas a contratar gente muy mala, sino, o sea, que se vayan esta gente, o sea, ¿qué qué es esto de no entrevistar a la gente? Y eso encima vino con una inflación de salarios tan alto que hay gente que está cobrando en Argentina cien, ciento veinte mil dólares, que no puede pasar una entrevista técnica. Pero lo lograron porque entraron en un lugar que durante la pandemia bajó la vara y no los entrevistaron. Es algo que me pasa a mí, yo entrevisto a mucha gente que está en esos salarios y les digo mirá, yo tengo empresas en mi portfolio que pagan ochenta mil dólares al año, setenta mil y no las pasás. No, no vas a pasar el proceso de entrevistas, te falta un montón de temas. Yo creo que la mayoría de los programadores todavía no se ajustó a la locura que fue la pandemia, o sea, ya pasaron años, pero igual no se ajustaron a que cómo eran las cosas antes, ¿no? Yo estoy viendo un proceso que estamos volviendo a la media, a cómo se evaluaba el talento antes y se evaluaba de manera exhaustiva. Idealmente en uno o dos días, ¿no? Pero eran cuatro o cinco horas de evaluación. En el dos mil trece yo entré Script, y el proceso de entrevistas fue, me hicieron hacer dos ejercicios de litecoding que eran fáciles, pero pero muy fáciles. Eran dos, tenías que resolverlos en treinta minutos y los tenía que escribir en un notepad. No, en ese momento no era tan común usar las herramientas que tenemos hoy en día para entrevistas online. La pasé y después era la on site, que era en persona. O sea, me pagaron el pasaje a San Francisco, fui tres días, un día me metieron cinco entrevistas al hilo, tuve una de live coding, tuve una Era como de diseño de algoritmos, pero era sobre papel. Tuve tuve una de una presentación, porque yo conseguí esa entrevista en gran parte porque hice un producto, tenía que presentarlo, como una especie de defensa de producto me tocó. Fueron cinco horas. Yo entré como el chepibe de la industria, el chepibe de la empresa, uno de los chepives, porque tenía tres años de experiencia laboral nada más. Así que hay que hacer entrevistas, se va a volver a lo que se hacía antes porque funcionaba, porque funcionó por décadas. Lo que no funcionó fue la pandemia. Igual hay una manera de evitar las entrevistas, que se usan muchísimo en Argentina, que son las consultoras. La consultora no tiene mucho incentivo de filtrarte, porque la consultora tiene otra otra visión. La consultora es qué quiere el cliente y qué le puedo encajar. Entonces, si la persona, si este programador es un buzón, no le importa, lo único le importa es si el cliente se come este buzón. Y este problema de incentivos no tiene arreglo, o sea, siempre va a pasar que la consultora va a darte el peor talento posible para el cliente, porque es su incentivo como un supermercado, son todos galletitas para ellos. Pero si vos trabajás en una consultora, primero te van a dar el trabajo más descartable de la empresa. O sea, la empresa que elige tener un consultor no le está dando el lo central del producto, le da lo que menos quieren hacer los programadores, lo que menos vale, lo que menos les importa y eso es el primero a cortar cuando hay un layoff. Eso es el primero en la fila. Y eso pone límites en tu conocimiento, en tu networking, en tu plata. Entonces, es carísimo ir por este camino. Es carísimo ir por el camino de no entrevistar. El mercado de talento es como el mercado de autos usados. No sabés bien quién te está vendiendo un desastre. Este problema en economía se llama asimetría de la información, o sea, el programador malo sabe que es malo, al que es muy malo, y hay programadores que son malos, que ni siquiera saben que son malos, entonces te venden como si fuesen buenos, Pero en el fondo, esta simetría de la información, si todos supiésemos un ranking perfecto de quién es quién, no necesitaríamos hacer entrevistas. Sería mucho más fácil todo el proceso. Pero bueno, hay autos usados rotos, hay autos usados de efectivos. Yo hablo con programadores, pero ¿con cuántos? ¿Con cientos? ¿Ya miles? ¿Miles de entrevistas tengo? Tengo veinte años en la industria y cada tanto me toca que hablo con alguien y le hago esa entrevista de work experience. Contame qué hiciste, qué tecnologías usas, qué problema resolviste. Yo digo, wow, este tipo me vuela, la cabeza es buenísimo, lo voy a meter en cualquier empresa. Después viene la live coding y es un desastre. Entonces, si a mí me convencen que soy un experto en nivel experiencia y me dedico a esto, imaginate a un recluter que no sabe partes técnicas, o a un programador que hace una entrevista de work experience y nada más. Es la manera ideal de meter buzones es tener esas charlas y y evitar la la parte técnica dura, ¿no? La única funcionado de lujo y por décadas es la entrevista técnica, que tengan que sentarse, tengan que escribir código. Que que tengan que sentarse, tengan que escribir código. Que veas qué tan rápido tipean, cómo usan el editor, cómo escriben código sin buscar en Google, sin copiar y pegar lo del Internet. Esto funciona. O sea, realmente esto funciona, y encima ni siquiera que es tan difícil, en general te dicen cómo son los exámenes, te dicen tenés que probar este tipo de problemas, esto es lo que tenés que hacer, así que no hay vuelta que darle a esto. Si vos te rehusás a ser evaluado con una live coding, por ejemplo, le estás diciendo al comprador, digamos, el comprador de tus horas, de tu talento, le estás diciendo mirá, vos te tenés que arriesgar, si soy un auto de efectivo es problema tuyo, pero vos te tenés que arriesgar. A veces llegamos al punto de que hay programadores, me dicen a mí, que es polémico, polémico me han dicho, que yo tome like coding. Primero que, como reclutor, yo no decido el proceso de entrevistas, pero si yo le hablo a las empresas, les recomiendo que hagan live coding. Elijan bien, porque elegir a alguien que es malo te vas a arrepentir, ¿no? Pero ¿cómo vas a decir que es polémico que te entrevisten? No, no es polémico. O sea, estamos hablando de trabajos de cincuenta, sesenta, setenta, hasta ciento cincuenta o hasta doscientos mil dólares al año. ¿Cómo vas a resistirte a evaluarte? Un poco un poco de decoro, gente. Hay gente que dice que las light coding no son representativas del trabajo cotidiano, o sea, vos no usás árboles y trays y hashos todos los días, y practicar para eso es como un ejercicio artificial, ¿no? Que no no aplica realmente, no es la forma de evaluarle a una persona en el trabajo. Yo no estaba del todo de acuerdo, pero al menos tenía un poco de empatía con esta con este planteo, porque es cierto que hay muchos trabajos donde no se aplican ciencias de la computación o no se aplican algoritmos de de manera intensa, ¿no? Pero yo ahora con la experiencia que tengo en Silver Depot, para mí están todos equivocados. Primero porque para resolver un lit code medium, ponele, tenés que tener las bases de ciencias de la computación. Tenés que saber lo que es un árbol, tenés que saber lo que es una lista, tenés que saber lo que es una un equiu, un stack, tenés que poder resolver un conjunto de herramientas fundamentales de de la disciplina y que si no la sabés, está bien que te filtren. Está bien que si no sabés algo, fallas la entrevista laboral. Para un cliente armó un challenge de un problema clásico en ciencias de las computación. Es tan clásico que en Estados Unidos prácticamente ya no se usa, porque todo el mundo sabe la solución. Es básicamente navegar un árbol nada más y sale, y me mandaron decenas de soluciones pegadas de ChatGPT o destacó Overflow, o sea, me me mandaron código pegado de la Internet como solución, que obviamente me doy cuenta porque son todas iguales, y yo dije bueno, está bien, arreglé el problema, ahora el problema es menos obvio, no es tan fácil de copiar, y les digo bueno, está bien, ¿sabés qué? Hagamos una live coding, te voy a pedir que me resuelvas este problema, un problema similar. Y a veces se anotan. Algunas de esas personas llegaron a la live coding, la mayoría bajó porque saben no pueden, ¿no? Pero alguno que otro pasó y les digo, bueno, ahora escribime el algoritmo que hiciste recién, que me mandaste solución, escribimelo en un Google Doc. Y y no lo pueden hacer, o sea, no pueden ni siquiera repetir el código que copiaron, ni si olvidémonos de entenderlo, están por abajo de eso. Son literalmente incapaces de entender el código que pegaron. A ver, si vos nunca estudiaste ciencia de la computación y no tenés las herramientas básicas y los fundamentos de la disciplina, está bien que te filtren. Si no tenés la capacidad de aprenderlos, porque si vos decís, aún si le das tiempo para que lo aprendan, no lo aprenden, está bien que te filtren. Y si vos más o menos tenés idea y lo hice hace mucho tiempo y te piden hacerlo y no te sale, porque no practicaste, porque no estás afilado, está bien que te filtren. La mejor señal de calidad es resolverlos bien y rápido. Si no, sos indistinguible del auto usado de efectivo. Además, este tema que te dicen que no son problemas reales, la alternativa es que te tomen un problema real, y eso es mucho más difícil, Porque te toca un problema real de una empresa y te dice, bueno, ¿cómo me subís el revenue de la empresa veinte por ciento? Eso es un problema real. Entonces, ojo, Es más fácil para los programadores que los problemas sean tan contenidos a programación. Además, si te están rebotando entrevistas técnicas, lo último que tenés que hacer es ponerte a criticarlas. Criticar procesos de entrevistas es un privilegio de los que las pasan. Como dice Bilardo, para hablar tenés que ganar. Si no ganas, no hablés. En SilverDev nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver.dev barra jobs y Ponele que ahora me estás escuchando y decís bueno Gabriel, tenés razón, es así, te voy a creer, no se puede pelear contra el mercado, las cosas son así, hay que aceptarlas. Bueno, bueno, hago las entrevistas live coding, pero no me gustan, Así que, bueno, vamos a ver cómo me va y vemos cómo cómo hacemos. Bueno, grave. ¿Por qué esto no alcanza? Porque falta entender una pieza clave de las entrevistas. Que las entrevistas no son exámenes, son competencias. No es un examen de la facultad donde si hacías tres de los cinco problemas, te sacabas un cuatro, salías, conseguís el título Bomba de humo y desaparecés. Es una competencia donde para un rol, por ahí hay diez o veinte personas, y vos tenés que quedar arriba de todos. Y si vos quedás segundo, perdés. A medida que vos subís en la pirámide de los salarios, en algún momento vas a empezar a tocar a los americanos por abajo y empezás a competir directamente con ellos, y el americano tiene inglés nativo, por ahí está dispuesto a ir a la oficina todos los días, por ahí está cerca de la oficina, entonces puede ir ocasionalmente, vos no podés porque es muy caro, tiene una educación universitaria de estándar americano, completa, terminada, todo esto tiene tiene una adaptación a la cultura de ellos, o sea, hay productos que no los podés entender desde Argentina, salud, consumir, finanzas, ahorros, un montón de cosas son distintas. Todo esto son desventajas lapidarias para vos, y lo único que podés pelear con con mucha ventaja es el precio, pero eso es lo que no querés pelear, porque vos querés tener un salario alto. Entonces, vos tenés todo esto y el único punto que realmente podés trabajar de una manera muy concreta es ganarles en la evaluación técnica. Y si vas a la evaluación técnica a ver cómo están las cosas, vas a perder. Es el famoso email nos fuimos por otro candidato que nos gustó más, Tu mejor opción, te la arrebató otro, te la sacaron. En el dos mil diecisiete yo entrevisté para Y Combinator. A mí me encantaba este rol, era para hacer lo que hoy en día se se conoce como Workat Startup, que es una página para conseguir trabajos, y yo quería trabajar dentro de este fondo. A mí me encanta Y Cominator, me encanta la filosofía, me encantan las startups que tiene, me encanta hasta su estrategia de talento, que es buscar gente que quiera hacer empresas. Yo hice mis propios productos, mis propias iniciativas siempre. Dije, este es el lugar donde quiero entrar. Conseguí un referido muy fuerte para conseguir la entrevista y en la entrevista fallé. Fueron tres entrevistas, dos técnicas y una cultural, y no estaba preparado para lo que me venían a preguntar, no sabía qué era lo que me iban a tomar, no estaba preparado para ese tipo de entrevista y no me fue bien. En general, me dijeron que no. No fue un strong now, porque no es que fue un desastre, pero simplemente no fue fuerte. Pero además de eso, después vi a quién contrataron, y contrataron a un ex founder de Y Cominator que había hecho productos y los había lanzado. O sea, aún si me hubiese ido un poco mejor en estas entrevistas, relativamente contra el talento que estaba compitiendo, estaba muy atrás. O sea, yo tenía que romperla para ganarle. Y como perdí, perdí esta oportunidad de trabajo que era la que más me gustaba. Yo estaba entrevistando en diez, quince empresas en ese momento, y mi paz reitera treinta, treinta y cinco por ciento, pero esta realmente me dolió. Yo volví a casa, me miré en el espejo y me prometí a mí mismo, vos Gabriel, nunca más vas a perder una entrevista laboral, nunca más. El proceso te lo tenés que tomar como si fuese el partido de la Copa del Mundo y tenés que ganarle a todos los demás. No es zafar así y pasar un examen y conseguir un titulito. Hay que jugar a ganar. Y hay que tomarse el rechazo de manera personal, porque en esa entrevista no me rechazaron a mí un Ruby Unrails Engineer, que más o menos la cosa técnica. Me rechazaron a mí, a Gabriel y a Bergévere y dijeron, vos no servís. Sirve este otro tipo. En el proceso de entrevista te rechazan a vos, no te rechazan al arquetipo de programador que sos. Y si vos ganás, sos de los buenos, y si vos perdés, sos de los malos. Por eso, siempre, en todas las entrevistas laborales, hay que ir con las ganas, con las ganas de romperla, con las ganas de demostrar todo, de poner todo sobre la mesa. A mí con Sí, el Verdad me toca ver muchos take home, o sea, los empleadores dan tareas, y la gente me manda los take home, yo los reviso antes de mandárselos a los clientes, y ponen cosas como, bueno, no no tuve mucho tiempo, así que Luis, así nomás. Agregué esta cosita que está simpática, el resto medio lo hackeas, así que bueno, yo creo que cumple los requerimientos. Digamos, así no ganás, vos tenés que ganar, vos tenés que hacer lo máximo posible de hacer una entrega espectacular. La livecoding no es para ir y decir, bueno, me puse un poco nervioso, hace mucho que no hago una de estas, así vas a perder y vos tenés que ganar. A ver, ser vago, ser mediocre, no es una explicación para que el otro considere que como fallaste el examen te tiene que dar changui o que te tiene que aceptar. Es una razón para que te filtren. Esas excusas no son una defensa, son una condena, porque dicen que además ni siquiera tenés el potencial de trabajarlo o de mejorarlo, es mucho peor. Vos cuando todas las ventajas posibles, y tenés que hacer todo bien, desde la primera interacción hasta la última, y tenés que hacer todo bien desde la primera interacción hasta la última, y al menos en parte porque tenés a gente como yo en el proceso de entrevistas. Yo ahora, bueno, soy recluter, no estoy entrevistando, pero como yo hay un montón más, y vos vas a ir ahí a ver si estás nervioso o si no sé qué, o entregar algo así nomás, vas a perder con la gente que se lo toma en serio. Gente que viene a ganar. A mí cuando me toca entrevistar, miro en Glassdoor, miro en Team Blind, hablo con ex empleados, hablo con empleados de ahora, hablo con hiring managers, me fijo toda la información posible que pueda encontrar para saber qué es lo que van a tomar, qué es lo que valoran, cómo es el criterio de selección, y después yo entro ahí y obviamente que lo practico. Lo practico un montón, practico esos ejercicios, los que están alrededor, si tengo baches teóricos los corrijo, estudio y me preparo para la entrevista, y así voy y las paso. Mi error fatal en la entrevista de Y Combinator fue que fui conocía, y en en realidad fueron entrevistas que no conocía. Me tomaron dos técnicas y una behavial y en todas me sorprendieron. Me pidieron una de hacer un debugging de Ruby and Rails, que no era un buen examen para mí porque yo era front end, no hacía tanto back end, y ellos no sabían eso, pero yo no lo predije, yo no lo no lo arreglé antes, debería haber encontrado cuál era el problema antes de ir para practicarlo, para aminorarlo o para cambiarlo y controlarlo. El segundo fue The Product Design, me dijeron bueno, ¿cómo cómo armarías esta app? Realmente no entendía muy bien cuál era el formato de la entrevista. Le tuve que preguntar muchas veces a la entrevistadora cómo funcionaba, qué esperaba que era la entrega, porque había mil millones de formas de Bueno, no estaba preparado para ese tipo de entrevistas, y ni hablar de la behavioral, apenas sabía quién era el tipo que me entrevistaba, no le había hecho el background check, cuál eran sus ideas, qué startups había entrevistado, obviamente que me fue mal en todas. Está bien que me hayan filtrado, fallé esa entrevista. Todo esto de tomárselo en serio es muy obvio en el programa de coaching de Silver Deb. Yo en el último año estuve agarrando mucha gente, ayudándolos a pasar procesos de entrevista, y realmente veo como la gente va y se tira, digo, bueno, me respondieron acá, sí que entrevisté, más o menos me fue bien. No, más o menos me fue bien nada. Tenés que hacerlo perfecto siempre, cada vez, cada entrevista que te toca. Y en el programa de coaching que me tienen a mí de su lado, en vez de tenerme de competidor, es impresionante cómo mejoraron. En tres, cuatro meses hacen los ejercicios, mejoraron la velocidad, hablan mejor, mejoraron el inglés, saben qué problemas les van a tomar. O sea, saben la ventaja tremenda que te da saber cuál es la, al menos, la familia problemas que te van a tomar y practicarlos, quedas muchísimo mejor. De hecho, mucha gente del programa de coaching termina entrevistando a empresas y vuelven conmigo y me dicen che, fue muy fácil el proceso. Le digo no, no fue fácil, estabas preparado. Si fallás las entrevistas, no solo sos malo entrevistando, tenés que suponer que sos malo en tu carrera, en tu programación, en tu conocimiento, y está bien eso. No es malo descubrir que sos malo, porque te podés volver bueno, podés mejorar, podés mejorar tanto técnicamente como podés mejorar como lo demostrás. En Silver Dep tenemos un concepto central operativo que es ef force of nature, que es nosotros nos volvemos imparables. La idea es volverse tan fuerte que cualquier obstáculo lo puede sobrepasar, y que todo lo que toquemos se vuelva más fuerte, queremos ser así, una es es parte de cómo tomamos decisiones. Y esto tiene que ver con la antifragilidad de Taleb, el concepto de que las cosas se hacen más fuertes cuando las puedes romper y vuelven más fuertes después de ese proceso de de destrucción, ¿no? Entonces, vos tenés que enfrentar los los procesos, primero tenés que saber dónde estás parado. Todos los entrevistadores, te a evaluar en cuatro categorías, que son strong yes, a esta persona hay que contratarla ya, acelere los procesos, ofrézcale más plata. Un yes, que es esta persona sumaría al equipo. No, que es no alcanzó a la vara que que estamos buscando, y un strong no, a esta persona no la quiero ver nunca más. Vos tenés que ajustar bien la brújula, porque si vos pensás que sos un yes, un strong yes y te toca un no, es que no estás entendiendo qué es lo que te falta. Y para corregir eso tenés que pedir feedback. En todas las entrevistas y en tu trabajo actual tenés que pedir feedback, y tenés que desconfiar de la gente que dice que sos un capo y está todo bien, porque siempre hay cosas para mejorar, hasta que no sea John Karlmann, siempre hay cosas para mejorar. Es un problema grande en nuestra industria que no damos feedback ni en el ni en el ambiente laboral ni en las entrevistas. Pero bueno, vos pedílo y bueno, la mayoría de las empresas no te lo van a dar, pero algunas te lo van a dar y esa información vale oro, vale oro realmente, porque te deja corregir los problemas que tengas. Cada entrevista que vos falles, vos tenés que tomarlo como si fuese un accidente de avión. Nunca más se puede repetir ese problema, pero nunca más. Si te rebotaron porque tenías mal el inglés, tenés que trabajar en el inglés. Nunca más podés fallar en una entrevista por el inglés. Si es por comunicación, tenés que practicar behaveral, storytelling, contar tu historia, tenés que practicarlo, no podés fallarla más. Si fallaste por leadco, tenés que hacer leadco, si fallaste por Taehome, tenés que corregir eso. Cada vez que fallaste, considéralo como algo que no se tiene que repetir, que tenés que mejorar ya, automáticamente. Si vos hacés eso, con diez, quince entrevistas falladas te volvés una bestia, te volvés un tornado, te volvés una fuerza de la naturaleza. Muchos argentinos típicamente enfrentan el proceso de entrevistas haciendo entre tres, cinco, siete entrevistas como mucho. Y bueno, la que te haga una oferta, bueno, ya está. Si si alguna te oferta, zafaste, lo lograste, consiste el trabajo, ¿no? Pero no alcanza eso, porque vos vas a competir con otro que apunta al strong yes en las siete entrevistas. Entonces, de todas las que vos consigas, la mejor va a ir para otro. El mejor pago, el mejor equity, el mejor proyecto, la mejor carrera, no alcanza a apuntar a tener un resultado mediocre. Tenés que apuntar a ganar siempre, porque si no te van a ganar otros. Luego de mi experiencia de Y Combinator, tuve otro período de entrevistas en el dos mil dos mil diecinueve, que fue, bueno, fue cuando vino la entrevista del Tetris, un período personal muy estresante, porque mi mujer estaba embarazada, tuve problemas migratorios y tenía que desalojar el departamento de San Francisco. Hice las entrevistas mientras tenía un trabajo inflexible, o sea, tenía que trabajar, y yo estaba en San Francisco con esta rutina, de las cuatro de la mañana a las doce del mediodía trabajaba mi horario, trabajé el horario argentino en ese momento, y de las doce en adelante hacía entrevistas, y tuve nueve onsites seguidas. Lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, on site. Lunes, martes, miércoles, jueves de la semana siguiente, on site. La on site son entre tres y cinco horas de entrevistas, donde tres o cuatro o dos o tres son son técnicas. Bueno, ahí una de las entrevistas fue la del Tetris, que también me pidieron otras cosas, y de esas nuevas entrevistas, solo una no me hizo oferta. Entonces pasó mi pastrate de treinta por ciento a prácticamente más del noventa por ciento. ¿Y por qué? Porque practiqué para cada una, sabía que lo que me iban a tomar, sabía quién era el que me entrevistaba, entendía el producto, entendía todo, me lo tomé seriamente. Y ahí me volví bueno. Así que sí, se puede volverse bueno entrevistando y te podés volver bueno a la carrera, pero lo tenés que tomar así. Vos tenés que tomar el proceso, no como un examen, vos tenés que ir a ganar y tenés que hacer todo lo posible para ganar y para ser el mejor. Bueno, el episodio de hoy fue un poquito rant, un poquito más pasional que los anteriores, porque este tema es tan importante para mí también como mi negocio. Yo necesito como recluter que ustedes ganen, que ustedes pasen las entrevistas, que ustedes se los tomen seriamente, para que ustedes vayan a todos los clientes y consigan el mejor salario y los mejores trabajos. Así que, bueno, pónganle las pilas, tómenselo seriamente y ganen, y ganen. Si les gustó el podcast, denme follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konambath, con doble t. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Este es el episodio Ganar en entrevistas laborales. De hecho, bastantes personas me estuvieron hablando de que quieren escuchar el episodio. Les agarró ya a Withdraw, teníamos un buen ritmo de uno cada pocos días y me vienen preguntando, así que vamos a vamos a ver si sale. Con SilverDev vengo entrevistando a programadores hace meses, a cientos de programadores, y realmente lo que me di cuenta es que el pastrate técnico es bajísimo. Y no solo conmigo, que soy un entrevistador, digamos, duro, con los clientes también, con candidatos que otras agencias están buscando, con los que ellos buscan, con su su inbound. La parte técnica filtran a realmente mucha gente, a mucho más del setenta y cinco por ciento, y yo creo que eso viene de un problema de cultura muy grave que tenemos nosotros en comparación al talento americano y que hay que corregir. Así que hoy vamos a hablar de este tema de las entrevistas laborales, de ganar en las entrevistas laborales. Este es otro episodio del nuevo formato, y va a tener un poquito de feeling de rand porque, bueno, es un tema que que me evoca sensaciones a mí porque, bueno, yo quiero que pasen, así me va bien a mí en mi negocio, ¿no? Vamos a empezar con que entrevistar bien realmente define tu carrera, y hacerlo bien es importantísimo. Si vos entrevistas bien, vas a conseguir más ofertas laborales en más empresas y vas a tener mejores opciones. Y mejores opciones de trabajo son mejores compañeros de trabajo, gente con más trayectoria, con más carrera, con más potencial, que puedes aprender más de ellos. Va a cambiar tu idea laboral, la naturaleza y el tipo de proyecto en el que puedes trabajar. Es un desafío técnico, es un producto copado, es una parte importante que tiene mucho impacto. Va a cambiar tu riqueza, o sea, va a cambiar cuánta plata cese, es la diferencia por ahí de hacer dos mil dólares por mes o hacer diez mil dólares por mes o quince mil dólares por mes. Y todo esto junto realmente es un tema como de identidad, de saber que sos bueno en tu carrera, de que te va bien, de tener éxito. O sea, es muy importante. Una persona que puede tener mucho potencial y entrevista mal para siempre tiene una carrera condenada. Yo, en mis trabajos conseguí. Mis trabajos en Estados Unidos, cuando pasé el mercado americano, conseguí no solo gente que después me consiguió otros trabajos, conseguí mis primeros clientes de Silver Deb, conseguí mis primeras inversiones ángeles, conseguí contactos para conseguir talento para mis empresas, conseguí productos más baratos, conseguí de todo, o sea, hice un networking muy importante porque mucha de la gente con la que compartí trabajo y día a día era muy buena. En el tema de las evaluaciones en Argentina, la auto expectativa de los programadores está muy baja, realmente muy baja. Yo tengo un problema que uso siempre para para front end, SilverDeck, que es hacer un sign up form. Es un form muy sencillo, email password, botón de submit, un par de validaciones así a manopla de del email, el password, y es solo eso, es realmente un problema que puede hacer alguien salido de un bootcamp. Y les digo, antes de grabar este episodio me fijé cuánta gente a cuánta gente se lo hice y cuánta pasó. Se lo hice a más de cien personas y solo seis personas pasaron el examen. O sea, literalmente un problema trivial, un pastrate de cinco por ciento. Está muy baja la vara. Y hay un problema de la calidad del talento que hay en Argentina, que es un tema más amplio, que lo quiero hablar en otro episodio, pero la performance en entrevistas es muy mala, o sea, no es representativa tampoco del talento que pueden llegar a demostrar. De hecho, tengo un cliente que es el más exigente de todos en mi portfolio y es uno de los clientes más exigentes del mundo en el proceso de entrevistas, y el pastrate que tiene de un problema también, no voy a decir que es fácil, pero es sencillo, digamos, o sea, es adecuado para cualquier calidad, para cualquier etapa de tu carrera como programador, tiene un pastrate de cero por ciento de más de cuatrocientos aplicantes. O sea, yo mismo filtré a más de cuatrocientas personas que no pueden pasar este problema. Parte del problema es que la pandemia hizo estragos en la autopercepción de los programadores. En el dos mil diecinueve era mucho más difícil conseguir un trabajo remoto. Tenías que hacer una una live coding, un on site, que pueden ser tres o cuatro entrevistas, y de repente empezó la pandemia y bajaron la vara mal las empresas. Dejaron de entrevistar. De hecho, yo estaba empezando a jugar con Recruiting en esa época y me acuerdo que tenía candidatos que me decían, bueno, mirá, me ofrecieron cinco mil dólares allá. ¿Ustedes cuánto pagan? Y ponele que les decía siete mil dólares. Bueno, bueno, me gusta, pero sin entrevistas. O sea, yo te acepto siete mil sin entrevistas. Yo le digo, ¿cómo no vas a entrevistar? ¿Tenés que entrevistar? Y me dice, no, no, entonces no, me voy con el otro. Y yo le digo a la empresa, mirá, vos no bajes la vara porque vas a contratar gente muy mala, sino, o sea, que se vayan esta gente, o sea, ¿qué qué es esto de no entrevistar a la gente? Y eso encima vino con una inflación de salarios tan alto que hay gente que está cobrando en Argentina cien, ciento veinte mil dólares, que no puede pasar una entrevista técnica. Pero lo lograron porque entraron en un lugar que durante la pandemia bajó la vara y no los entrevistaron. Es algo que me pasa a mí, yo entrevisto a mucha gente que está en esos salarios y les digo mirá, yo tengo empresas en mi portfolio que pagan ochenta mil dólares al año, setenta mil y no las pasás. No, no vas a pasar el proceso de entrevistas, te falta un montón de temas. Yo creo que la mayoría de los programadores todavía no se ajustó a la locura que fue la pandemia, o sea, ya pasaron años, pero igual no se ajustaron a que cómo eran las cosas antes, ¿no? Yo estoy viendo un proceso que estamos volviendo a la media, a cómo se evaluaba el talento antes y se evaluaba de manera exhaustiva. Idealmente en uno o dos días, ¿no? Pero eran cuatro o cinco horas de evaluación. En el dos mil trece yo entré Script, y el proceso de entrevistas fue, me hicieron hacer dos ejercicios de litecoding que eran fáciles, pero pero muy fáciles. Eran dos, tenías que resolverlos en treinta minutos y los tenía que escribir en un notepad. No, en ese momento no era tan común usar las herramientas que tenemos hoy en día para entrevistas online. La pasé y después era la on site, que era en persona. O sea, me pagaron el pasaje a San Francisco, fui tres días, un día me metieron cinco entrevistas al hilo, tuve una de live coding, tuve una Era como de diseño de algoritmos, pero era sobre papel. Tuve tuve una de una presentación, porque yo conseguí esa entrevista en gran parte porque hice un producto, tenía que presentarlo, como una especie de defensa de producto me tocó. Fueron cinco horas. Yo entré como el chepibe de la industria, el chepibe de la empresa, uno de los chepives, porque tenía tres años de experiencia laboral nada más. Así que hay que hacer entrevistas, se va a volver a lo que se hacía antes porque funcionaba, porque funcionó por décadas. Lo que no funcionó fue la pandemia. Igual hay una manera de evitar las entrevistas, que se usan muchísimo en Argentina, que son las consultoras. La consultora no tiene mucho incentivo de filtrarte, porque la consultora tiene otra otra visión. La consultora es qué quiere el cliente y qué le puedo encajar. Entonces, si la persona, si este programador es un buzón, no le importa, lo único le importa es si el cliente se come este buzón. Y este problema de incentivos no tiene arreglo, o sea, siempre va a pasar que la consultora va a darte el peor talento posible para el cliente, porque es su incentivo como un supermercado, son todos galletitas para ellos. Pero si vos trabajás en una consultora, primero te van a dar el trabajo más descartable de la empresa. O sea, la empresa que elige tener un consultor no le está dando el lo central del producto, le da lo que menos quieren hacer los programadores, lo que menos vale, lo que menos les importa y eso es el primero a cortar cuando hay un layoff. Eso es el primero en la fila. Y eso pone límites en tu conocimiento, en tu networking, en tu plata. Entonces, es carísimo ir por este camino. Es carísimo ir por el camino de no entrevistar. El mercado de talento es como el mercado de autos usados. No sabés bien quién te está vendiendo un desastre. Este problema en economía se llama asimetría de la información, o sea, el programador malo sabe que es malo, al que es muy malo, y hay programadores que son malos, que ni siquiera saben que son malos, entonces te venden como si fuesen buenos, Pero en el fondo, esta simetría de la información, si todos supiésemos un ranking perfecto de quién es quién, no necesitaríamos hacer entrevistas. Sería mucho más fácil todo el proceso. Pero bueno, hay autos usados rotos, hay autos usados de efectivos. Yo hablo con programadores, pero ¿con cuántos? ¿Con cientos? ¿Ya miles? ¿Miles de entrevistas tengo? Tengo veinte años en la industria y cada tanto me toca que hablo con alguien y le hago esa entrevista de work experience. Contame qué hiciste, qué tecnologías usas, qué problema resolviste. Yo digo, wow, este tipo me vuela, la cabeza es buenísimo, lo voy a meter en cualquier empresa. Después viene la live coding y es un desastre. Entonces, si a mí me convencen que soy un experto en nivel experiencia y me dedico a esto, imaginate a un recluter que no sabe partes técnicas, o a un programador que hace una entrevista de work experience y nada más. Es la manera ideal de meter buzones es tener esas charlas y y evitar la la parte técnica dura, ¿no? La única funcionado de lujo y por décadas es la entrevista técnica, que tengan que sentarse, tengan que escribir código. Que que tengan que sentarse, tengan que escribir código. Que veas qué tan rápido tipean, cómo usan el editor, cómo escriben código sin buscar en Google, sin copiar y pegar lo del Internet. Esto funciona. O sea, realmente esto funciona, y encima ni siquiera que es tan difícil, en general te dicen cómo son los exámenes, te dicen tenés que probar este tipo de problemas, esto es lo que tenés que hacer, así que no hay vuelta que darle a esto. Si vos te rehusás a ser evaluado con una live coding, por ejemplo, le estás diciendo al comprador, digamos, el comprador de tus horas, de tu talento, le estás diciendo mirá, vos te tenés que arriesgar, si soy un auto de efectivo es problema tuyo, pero vos te tenés que arriesgar. A veces llegamos al punto de que hay programadores, me dicen a mí, que es polémico, polémico me han dicho, que yo tome like coding. Primero que, como reclutor, yo no decido el proceso de entrevistas, pero si yo le hablo a las empresas, les recomiendo que hagan live coding. Elijan bien, porque elegir a alguien que es malo te vas a arrepentir, ¿no? Pero ¿cómo vas a decir que es polémico que te entrevisten? No, no es polémico. O sea, estamos hablando de trabajos de cincuenta, sesenta, setenta, hasta ciento cincuenta o hasta doscientos mil dólares al año. ¿Cómo vas a resistirte a evaluarte? Un poco un poco de decoro, gente. Hay gente que dice que las light coding no son representativas del trabajo cotidiano, o sea, vos no usás árboles y trays y hashos todos los días, y practicar para eso es como un ejercicio artificial, ¿no? Que no no aplica realmente, no es la forma de evaluarle a una persona en el trabajo. Yo no estaba del todo de acuerdo, pero al menos tenía un poco de empatía con esta con este planteo, porque es cierto que hay muchos trabajos donde no se aplican ciencias de la computación o no se aplican algoritmos de de manera intensa, ¿no? Pero yo ahora con la experiencia que tengo en Silver Depot, para mí están todos equivocados. Primero porque para resolver un lit code medium, ponele, tenés que tener las bases de ciencias de la computación. Tenés que saber lo que es un árbol, tenés que saber lo que es una lista, tenés que saber lo que es una un equiu, un stack, tenés que poder resolver un conjunto de herramientas fundamentales de de la disciplina y que si no la sabés, está bien que te filtren. Está bien que si no sabés algo, fallas la entrevista laboral. Para un cliente armó un challenge de un problema clásico en ciencias de las computación. Es tan clásico que en Estados Unidos prácticamente ya no se usa, porque todo el mundo sabe la solución. Es básicamente navegar un árbol nada más y sale, y me mandaron decenas de soluciones pegadas de ChatGPT o destacó Overflow, o sea, me me mandaron código pegado de la Internet como solución, que obviamente me doy cuenta porque son todas iguales, y yo dije bueno, está bien, arreglé el problema, ahora el problema es menos obvio, no es tan fácil de copiar, y les digo bueno, está bien, ¿sabés qué? Hagamos una live coding, te voy a pedir que me resuelvas este problema, un problema similar. Y a veces se anotan. Algunas de esas personas llegaron a la live coding, la mayoría bajó porque saben no pueden, ¿no? Pero alguno que otro pasó y les digo, bueno, ahora escribime el algoritmo que hiciste recién, que me mandaste solución, escribimelo en un Google Doc. Y y no lo pueden hacer, o sea, no pueden ni siquiera repetir el código que copiaron, ni si olvidémonos de entenderlo, están por abajo de eso. Son literalmente incapaces de entender el código que pegaron. A ver, si vos nunca estudiaste ciencia de la computación y no tenés las herramientas básicas y los fundamentos de la disciplina, está bien que te filtren. Si no tenés la capacidad de aprenderlos, porque si vos decís, aún si le das tiempo para que lo aprendan, no lo aprenden, está bien que te filtren. Y si vos más o menos tenés idea y lo hice hace mucho tiempo y te piden hacerlo y no te sale, porque no practicaste, porque no estás afilado, está bien que te filtren. La mejor señal de calidad es resolverlos bien y rápido. Si no, sos indistinguible del auto usado de efectivo. Además, este tema que te dicen que no son problemas reales, la alternativa es que te tomen un problema real, y eso es mucho más difícil, Porque te toca un problema real de una empresa y te dice, bueno, ¿cómo me subís el revenue de la empresa veinte por ciento? Eso es un problema real. Entonces, ojo, Es más fácil para los programadores que los problemas sean tan contenidos a programación. Además, si te están rebotando entrevistas técnicas, lo último que tenés que hacer es ponerte a criticarlas. Criticar procesos de entrevistas es un privilegio de los que las pasan. Como dice Bilardo, para hablar tenés que ganar. Si no ganas, no hablés. En SilverDev nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver.dev barra jobs y Ponele que ahora me estás escuchando y decís bueno Gabriel, tenés razón, es así, te voy a creer, no se puede pelear contra el mercado, las cosas son así, hay que aceptarlas. Bueno, bueno, hago las entrevistas live coding, pero no me gustan, Así que, bueno, vamos a ver cómo me va y vemos cómo cómo hacemos. Bueno, grave. ¿Por qué esto no alcanza? Porque falta entender una pieza clave de las entrevistas. Que las entrevistas no son exámenes, son competencias. No es un examen de la facultad donde si hacías tres de los cinco problemas, te sacabas un cuatro, salías, conseguís el título Bomba de humo y desaparecés. Es una competencia donde para un rol, por ahí hay diez o veinte personas, y vos tenés que quedar arriba de todos. Y si vos quedás segundo, perdés. A medida que vos subís en la pirámide de los salarios, en algún momento vas a empezar a tocar a los americanos por abajo y empezás a competir directamente con ellos, y el americano tiene inglés nativo, por ahí está dispuesto a ir a la oficina todos los días, por ahí está cerca de la oficina, entonces puede ir ocasionalmente, vos no podés porque es muy caro, tiene una educación universitaria de estándar americano, completa, terminada, todo esto tiene tiene una adaptación a la cultura de ellos, o sea, hay productos que no los podés entender desde Argentina, salud, consumir, finanzas, ahorros, un montón de cosas son distintas. Todo esto son desventajas lapidarias para vos, y lo único que podés pelear con con mucha ventaja es el precio, pero eso es lo que no querés pelear, porque vos querés tener un salario alto. Entonces, vos tenés todo esto y el único punto que realmente podés trabajar de una manera muy concreta es ganarles en la evaluación técnica. Y si vas a la evaluación técnica a ver cómo están las cosas, vas a perder. Es el famoso email nos fuimos por otro candidato que nos gustó más, Tu mejor opción, te la arrebató otro, te la sacaron. En el dos mil diecisiete yo entrevisté para Y Combinator. A mí me encantaba este rol, era para hacer lo que hoy en día se se conoce como Workat Startup, que es una página para conseguir trabajos, y yo quería trabajar dentro de este fondo. A mí me encanta Y Cominator, me encanta la filosofía, me encantan las startups que tiene, me encanta hasta su estrategia de talento, que es buscar gente que quiera hacer empresas. Yo hice mis propios productos, mis propias iniciativas siempre. Dije, este es el lugar donde quiero entrar. Conseguí un referido muy fuerte para conseguir la entrevista y en la entrevista fallé. Fueron tres entrevistas, dos técnicas y una cultural, y no estaba preparado para lo que me venían a preguntar, no sabía qué era lo que me iban a tomar, no estaba preparado para ese tipo de entrevista y no me fue bien. En general, me dijeron que no. No fue un strong now, porque no es que fue un desastre, pero simplemente no fue fuerte. Pero además de eso, después vi a quién contrataron, y contrataron a un ex founder de Y Cominator que había hecho productos y los había lanzado. O sea, aún si me hubiese ido un poco mejor en estas entrevistas, relativamente contra el talento que estaba compitiendo, estaba muy atrás. O sea, yo tenía que romperla para ganarle. Y como perdí, perdí esta oportunidad de trabajo que era la que más me gustaba. Yo estaba entrevistando en diez, quince empresas en ese momento, y mi paz reitera treinta, treinta y cinco por ciento, pero esta realmente me dolió. Yo volví a casa, me miré en el espejo y me prometí a mí mismo, vos Gabriel, nunca más vas a perder una entrevista laboral, nunca más. El proceso te lo tenés que tomar como si fuese el partido de la Copa del Mundo y tenés que ganarle a todos los demás. No es zafar así y pasar un examen y conseguir un titulito. Hay que jugar a ganar. Y hay que tomarse el rechazo de manera personal, porque en esa entrevista no me rechazaron a mí un Ruby Unrails Engineer, que más o menos la cosa técnica. Me rechazaron a mí, a Gabriel y a Bergévere y dijeron, vos no servís. Sirve este otro tipo. En el proceso de entrevista te rechazan a vos, no te rechazan al arquetipo de programador que sos. Y si vos ganás, sos de los buenos, y si vos perdés, sos de los malos. Por eso, siempre, en todas las entrevistas laborales, hay que ir con las ganas, con las ganas de romperla, con las ganas de demostrar todo, de poner todo sobre la mesa. A mí con Sí, el Verdad me toca ver muchos take home, o sea, los empleadores dan tareas, y la gente me manda los take home, yo los reviso antes de mandárselos a los clientes, y ponen cosas como, bueno, no no tuve mucho tiempo, así que Luis, así nomás. Agregué esta cosita que está simpática, el resto medio lo hackeas, así que bueno, yo creo que cumple los requerimientos. Digamos, así no ganás, vos tenés que ganar, vos tenés que hacer lo máximo posible de hacer una entrega espectacular. La livecoding no es para ir y decir, bueno, me puse un poco nervioso, hace mucho que no hago una de estas, así vas a perder y vos tenés que ganar. A ver, ser vago, ser mediocre, no es una explicación para que el otro considere que como fallaste el examen te tiene que dar changui o que te tiene que aceptar. Es una razón para que te filtren. Esas excusas no son una defensa, son una condena, porque dicen que además ni siquiera tenés el potencial de trabajarlo o de mejorarlo, es mucho peor. Vos cuando todas las ventajas posibles, y tenés que hacer todo bien, desde la primera interacción hasta la última, y tenés que hacer todo bien desde la primera interacción hasta la última, y al menos en parte porque tenés a gente como yo en el proceso de entrevistas. Yo ahora, bueno, soy recluter, no estoy entrevistando, pero como yo hay un montón más, y vos vas a ir ahí a ver si estás nervioso o si no sé qué, o entregar algo así nomás, vas a perder con la gente que se lo toma en serio. Gente que viene a ganar. A mí cuando me toca entrevistar, miro en Glassdoor, miro en Team Blind, hablo con ex empleados, hablo con empleados de ahora, hablo con hiring managers, me fijo toda la información posible que pueda encontrar para saber qué es lo que van a tomar, qué es lo que valoran, cómo es el criterio de selección, y después yo entro ahí y obviamente que lo practico. Lo practico un montón, practico esos ejercicios, los que están alrededor, si tengo baches teóricos los corrijo, estudio y me preparo para la entrevista, y así voy y las paso. Mi error fatal en la entrevista de Y Combinator fue que fui conocía, y en en realidad fueron entrevistas que no conocía. Me tomaron dos técnicas y una behavial y en todas me sorprendieron. Me pidieron una de hacer un debugging de Ruby and Rails, que no era un buen examen para mí porque yo era front end, no hacía tanto back end, y ellos no sabían eso, pero yo no lo predije, yo no lo no lo arreglé antes, debería haber encontrado cuál era el problema antes de ir para practicarlo, para aminorarlo o para cambiarlo y controlarlo. El segundo fue The Product Design, me dijeron bueno, ¿cómo cómo armarías esta app? Realmente no entendía muy bien cuál era el formato de la entrevista. Le tuve que preguntar muchas veces a la entrevistadora cómo funcionaba, qué esperaba que era la entrega, porque había mil millones de formas de Bueno, no estaba preparado para ese tipo de entrevistas, y ni hablar de la behavioral, apenas sabía quién era el tipo que me entrevistaba, no le había hecho el background check, cuál eran sus ideas, qué startups había entrevistado, obviamente que me fue mal en todas. Está bien que me hayan filtrado, fallé esa entrevista. Todo esto de tomárselo en serio es muy obvio en el programa de coaching de Silver Deb. Yo en el último año estuve agarrando mucha gente, ayudándolos a pasar procesos de entrevista, y realmente veo como la gente va y se tira, digo, bueno, me respondieron acá, sí que entrevisté, más o menos me fue bien. No, más o menos me fue bien nada. Tenés que hacerlo perfecto siempre, cada vez, cada entrevista que te toca. Y en el programa de coaching que me tienen a mí de su lado, en vez de tenerme de competidor, es impresionante cómo mejoraron. En tres, cuatro meses hacen los ejercicios, mejoraron la velocidad, hablan mejor, mejoraron el inglés, saben qué problemas les van a tomar. O sea, saben la ventaja tremenda que te da saber cuál es la, al menos, la familia problemas que te van a tomar y practicarlos, quedas muchísimo mejor. De hecho, mucha gente del programa de coaching termina entrevistando a empresas y vuelven conmigo y me dicen che, fue muy fácil el proceso. Le digo no, no fue fácil, estabas preparado. Si fallás las entrevistas, no solo sos malo entrevistando, tenés que suponer que sos malo en tu carrera, en tu programación, en tu conocimiento, y está bien eso. No es malo descubrir que sos malo, porque te podés volver bueno, podés mejorar, podés mejorar tanto técnicamente como podés mejorar como lo demostrás. En Silver Dep tenemos un concepto central operativo que es ef force of nature, que es nosotros nos volvemos imparables. La idea es volverse tan fuerte que cualquier obstáculo lo puede sobrepasar, y que todo lo que toquemos se vuelva más fuerte, queremos ser así, una es es parte de cómo tomamos decisiones. Y esto tiene que ver con la antifragilidad de Taleb, el concepto de que las cosas se hacen más fuertes cuando las puedes romper y vuelven más fuertes después de ese proceso de de destrucción, ¿no? Entonces, vos tenés que enfrentar los los procesos, primero tenés que saber dónde estás parado. Todos los entrevistadores, te a evaluar en cuatro categorías, que son strong yes, a esta persona hay que contratarla ya, acelere los procesos, ofrézcale más plata. Un yes, que es esta persona sumaría al equipo. No, que es no alcanzó a la vara que que estamos buscando, y un strong no, a esta persona no la quiero ver nunca más. Vos tenés que ajustar bien la brújula, porque si vos pensás que sos un yes, un strong yes y te toca un no, es que no estás entendiendo qué es lo que te falta. Y para corregir eso tenés que pedir feedback. En todas las entrevistas y en tu trabajo actual tenés que pedir feedback, y tenés que desconfiar de la gente que dice que sos un capo y está todo bien, porque siempre hay cosas para mejorar, hasta que no sea John Karlmann, siempre hay cosas para mejorar. Es un problema grande en nuestra industria que no damos feedback ni en el ni en el ambiente laboral ni en las entrevistas. Pero bueno, vos pedílo y bueno, la mayoría de las empresas no te lo van a dar, pero algunas te lo van a dar y esa información vale oro, vale oro realmente, porque te deja corregir los problemas que tengas. Cada entrevista que vos falles, vos tenés que tomarlo como si fuese un accidente de avión. Nunca más se puede repetir ese problema, pero nunca más. Si te rebotaron porque tenías mal el inglés, tenés que trabajar en el inglés. Nunca más podés fallar en una entrevista por el inglés. Si es por comunicación, tenés que practicar behaveral, storytelling, contar tu historia, tenés que practicarlo, no podés fallarla más. Si fallaste por leadco, tenés que hacer leadco, si fallaste por Taehome, tenés que corregir eso. Cada vez que fallaste, considéralo como algo que no se tiene que repetir, que tenés que mejorar ya, automáticamente. Si vos hacés eso, con diez, quince entrevistas falladas te volvés una bestia, te volvés un tornado, te volvés una fuerza de la naturaleza. Muchos argentinos típicamente enfrentan el proceso de entrevistas haciendo entre tres, cinco, siete entrevistas como mucho. Y bueno, la que te haga una oferta, bueno, ya está. Si si alguna te oferta, zafaste, lo lograste, consiste el trabajo, ¿no? Pero no alcanza eso, porque vos vas a competir con otro que apunta al strong yes en las siete entrevistas. Entonces, de todas las que vos consigas, la mejor va a ir para otro. El mejor pago, el mejor equity, el mejor proyecto, la mejor carrera, no alcanza a apuntar a tener un resultado mediocre. Tenés que apuntar a ganar siempre, porque si no te van a ganar otros. Luego de mi experiencia de Y Combinator, tuve otro período de entrevistas en el dos mil dos mil diecinueve, que fue, bueno, fue cuando vino la entrevista del Tetris, un período personal muy estresante, porque mi mujer estaba embarazada, tuve problemas migratorios y tenía que desalojar el departamento de San Francisco. Hice las entrevistas mientras tenía un trabajo inflexible, o sea, tenía que trabajar, y yo estaba en San Francisco con esta rutina, de las cuatro de la mañana a las doce del mediodía trabajaba mi horario, trabajé el horario argentino en ese momento, y de las doce en adelante hacía entrevistas, y tuve nueve onsites seguidas. Lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, on site. Lunes, martes, miércoles, jueves de la semana siguiente, on site. La on site son entre tres y cinco horas de entrevistas, donde tres o cuatro o dos o tres son son técnicas. Bueno, ahí una de las entrevistas fue la del Tetris, que también me pidieron otras cosas, y de esas nuevas entrevistas, solo una no me hizo oferta. Entonces pasó mi pastrate de treinta por ciento a prácticamente más del noventa por ciento. ¿Y por qué? Porque practiqué para cada una, sabía que lo que me iban a tomar, sabía quién era el que me entrevistaba, entendía el producto, entendía todo, me lo tomé seriamente. Y ahí me volví bueno. Así que sí, se puede volverse bueno entrevistando y te podés volver bueno a la carrera, pero lo tenés que tomar así. Vos tenés que tomar el proceso, no como un examen, vos tenés que ir a ganar y tenés que hacer todo lo posible para ganar y para ser el mejor. Bueno, el episodio de hoy fue un poquito rant, un poquito más pasional que los anteriores, porque este tema es tan importante para mí también como mi negocio. Yo necesito como recluter que ustedes ganen, que ustedes pasen las entrevistas, que ustedes se los tomen seriamente, para que ustedes vayan a todos los clientes y consigan el mejor salario y los mejores trabajos. Así que, bueno, pónganle las pilas, tómenselo seriamente y ganen, y ganen. Si les gustó el podcast, denme follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konambath, con doble t.

Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recluter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Una corriente política, ideológica, que se viene comiendo al mundo hace quince años, el Wagnas, bueno, entró como una tormenta tanto tanto en la la sociedad en general, en la política, como en nuestra industria. El wokness es una es una rama al progresismo que usa esta palabra wok para decir que levantaron un velo sobre la opresión o sobre el sistema y entienden algo mejor que el que el resto de las personas, como si se hubiesen despertado de la Matrix. Y bueno, como corriente política o ideológica tiene mucho que ver con con el activismo político, ¿no? Con la percepción de que todo es política, que todo el ejercicio de todo lo que hacés es algún acto político, y también con con ideas alrededor de las minorías, de la representación, de lo que son distintos grupos étnicos, sexuales u otro tipo de mucho cómo era antes de que esta corriente le pegue a la industria, y ver mucho cómo era antes de que esta corriente le pegue a la industria y, bueno, qué qué es lo que fue pasando y en dónde estamos ahora. Así que en el episodio de hoy vamos a ver Walkness en Silicon Valley. Mi punto de entrada a la industria fue Scribd en el dos mil trece. En marzo del dos mil trece me fui para para San Francisco, y bueno, fue ya una empresa muy distinta de lo que yo conocía antes, de de consultoras o de o de empresas grandes. Los founders, bueno, eran casi tenían mi edad, yo tenía creo que veintiséis años y ellos tenían veintinueve, ¿no? Era una eran relativamente jóvenes. Yo estaba más acostumbrado a que la gente mucho más grande tenía los negocios, y algo muy interesante que pasaba era que hubo una camada de de founders, especialmente de Y Cominator, lo que era fue Y Cominator dos mil cinco, dos mil seis, que todos entraron a la industria con diecinueve, veinte años. Era muy joven, la edad promedio de la gente que entraba a las startups en esa época era realmente muy baja. Tenían esta cultura, yo no la llegué a vivir, pero me la contaron, tenían una cultura de como de extender su vida universitaria en las empresas. Entonces, hacían muchas fiestas, hacía mucha joda, mucho alcohol en la en la oficina, mucho mucha de esas cosas de persona muy joven, ¿no? Me acuerdo cuando hablaba con el founder, uno de los founders de Script y me decía, bueno, ahora estamos estamos un poco más grandes, digamos, tenemos que ser un poco más profesionales, ¿no? Igual, digamos, aún en esa época se hacía mucha joda en la oficina, se tomaba mucho alcohol, cosa que no me parece muy sano ahora que lo veo para atrás, pero bueno, era parte de la cultura de la época que, reitero, era una extensión de la universitaria americana. Me acuerdo también la el tipo de chistes que se hacían en la oficina, ¿no? Primero que había muchísimos extranjeros, pero muchísimos. Eso es algo particular de San Francisco, más o menos el treinta por ciento de la población es extranjera y muchos asiáticos hay. Nunca sabés cuando hablás con los chinos si es que vinieron de grandes, vinieron de chicos o si los padres los trajeron. Siempre hay una historia en esas líneas, ¿no? Porque los escuchás y los medís por cuánto acento tienen, ¿no? Y me acuerdo que tenía un compañero que siempre hacía chiste sobre acusar de racista, ¿no? Y era gracioso porque siempre encontraba la razón por la que te podía decir racista que era correcto, pero no era el significado social de decirle a alguien que es un discriminador, ¿no? Entonces, vos, por ejemplo, decías, me gustan los labradores, y te decía, eso es racista. Eso es literalmente racista, porque es una raza de perro, ¿viste? Y siempre me acuerdo un chiste que le hacen a él, porque él era asiático y le dicen, che, ¿vos podés hablar en leer en chino? Y el chon dice, ¿por qué pensás que leo en chino? ¿Porque tengo cara de asiático? Igual sí, sí puedo leer el chino, ¿no? Era siempre el chiste de decir eso y nadie se lo tomaba muy en serio, era gracioso. Las cosas que me pasaron a mí en mi en Estados Unidos, porque yo vengo con una cultura argentina y no es lo mismo allá, ¿no? Hay muchas cosas que son distintas. Yo, por suerte, me me amigue mucho con con una americana, americana pura cepa, que encima era la cabeza Cuando yo entré no, pero después se volvió la la gerente de recursos humanos de la empresa, y bueno, ella me explicaba cuando yo decía cosas, me decía, che, eso no se puede decir, me aplicaba correctivos, eso está mal, eso no se puede decir. Yo sabía que como extranjero tenía mucho Changui. Podía decir muchas cosas, porque total, digamos, la gente lo decía, es distinto, no me iban no existía la cancelación todavía, Como que la gente se reía de esas cosas. De hecho, uno de mis mejores amigos que que hice en Estados Unidos, una de las primeras salidas que tuve con él, él le caí para el orto. Pero no porque yo dije cosas malas, sino porque le daba bronca que yo decía cosas y él decía si yo llego a decir eso, me cagan a piñas. A mí me decía no, no puedo querer que te salgas con la tuya diciendo estas cosas. Y igual, bueno, fui limando todo eso y y pasaban cosas graciosas en la oficina. Bueno, cuento una mía, ¿no? En la oficina había una mujer era mexicana, una mujer muy atractiva, que era cabeza de producto, qué sé yo. Yo no tenía mucho que ver con ella, pero cuando le hablaba, le hablaba en español. Y me acuerdo una vez que estábamos, un grupo de gente joven, que estábamos, como decirte, comiendo en el almuerzo o haciendo un café, comiendo una factura, una una boludez. Yo ni estaba prestando atención y uno me dice, che, yo vi que estás hablando en español con ella, ¿de qué cosas hablan? Se estaba haciendo como el pícaro, ¿no? Yo como ni pensar, como lógica argentina, le digo, igual no te preocupes que que cuando estamos haciendo otras cosas no estamos hablando. Como implicando que, ¿viste? Había una relación sexual pero no no no como un comentario desagradable, era como un chiste, como un rebote nada más. Lo dije sin sin intencionalidad. Y cuando miro para arriba, las chicas que estaban en el grupo se sonrojaron y el tipo se puso súper nervioso, porque bueno, lo que es el sexo en la oficina, la cultura americana, es totalmente distinto. De hecho, ¿se acuerdan de ese amigo que les dije que que le caí mal en un momento? De hecho, ¿se acuerdan ese amigo que les dije que que le caí mal en un momento? La mujer hizo un un artículo en en The Atlantic hablando de cómo en la comunidad científica en Argentina las relaciones hombre mujer son mucho más populares que en Estados Unidos, onda que es más común tener relaciones románticas en la oficina. En Estados Unidos es todo un tabú, tenés que presentarlo, porque siempre siempre se arma algún tipo de problema las empresas pueden ser legalmente responsables de esas cosas, entonces se lo toman muy en serio, ¿no? Porque pueden terminar pagando. De hecho, yo puedo decir que fui víctima del acoso sexual en Scrib, porque un amigo, un compañero que estaba, se sentaba en frente mío, fue a mi Facebook, agarró una foto de mis vacaciones en la playa, que estaba en cuero, y se la puso de fondo de pantalla en su en su monitor Apple de veintisiete pulgadas, así gigante, en medio de la oficina. Yo me acuerdo que lo veo, él me la está haciendo joda, y yo tipo, yo no soy un tipo que se ofende por esas cosas, entonces yo me caí de risa, le digo, sos un desubicado, le digo, pero ni siquiera le dije tenés que bajarlo, nada, nada, yo me caí de risa y digo, sos un ridículo, o sea, quedas mal vos, le digo. A la media hora cae un mail de la oficina de de la amiga esta de recursos humanos diciendo mandatory sexual harasment training para toda la empresa, fue un desastre, fue un papelón. Yo me acuerdo que voy con ella y le digo pues yo no hice nada, Sí, pero ahora tengo que laburar todo esto, me tenía una bronca también. Yo enojo a todo el mundo, Acá en Estados Unidos siempre enojo a todo el mundo, es es inevitable. Así que se vivía una cultura donde se tomaban las cosas en serio, pero igual, digamos, había cierta flexibilidad, no era no era el tipo de cosas por la que se armaba un escándalo. Las cosas empezaron a cambiar después con Donald Trump. Cuando Trump se pone como candidato dentro del partido republicano hubo un período de seis meses donde la gente le daba vergüenza. Literalmente me acuerdo, ir a una fiesta, estaba mi mujer, que era mi novia en ese momento, y estábamos con compañeras de trabajo y y una dice, yo no puedo creer que vos como argentino tengas que ver esto, que Trump es candidato presidencial. Me decía, me da vergüenza como americano que otra gente sepa esto, porque sabían que no iba a ganar. O sea, esa era la percepción, era imposible que gane y le daba vergüenza. Y eso me llamó un poquito la atención, ¿no? Porque también era un personaje, es un personaje payasesco en muchos aspectos, pero era muy fuerte la reacción en los años anteriores que era con Obama no existía esto, con Meat Raughni, que fue el candidato anterior, la la pelea republicana demócrata anterior, no estaba esta sensación. Y acá se va dilucidando algo que va a pasar del mapa electoral, ¿no? Que es una división por por sexo y división por educación. Particularmente en Estados Unidos las mujeres son muy anti Trump, o sea, muy anti Trump. Y particularmente la gente que va a la universidad también es anti Trump. O sea, realmente si vos ves la división republicano demócrata, los dos mejores predictores son el sexo y la y la educación universitaria. Son dos de los mejores, hay más, pero dos de los mejores. Entonces, la industria, que es muy profesional dentro de todo, tiene muchas mujeres que van a la universidad, entonces la sensación anti Trump era fuerte en todas las oficinas. Después, en general, las empresas de de tech históricamente eran medio libertarias, o sea, quieren hacer hackers y hacer su propia vida. Pero ahora, bueno, estaba cambiando un poco eso, Definitivamente un componente de la política de las mujeres en la oficina, pero no no es solo eso, porque si vos ves las contribuciones de las empresas a las campañas políticas, o sea, una forma de medir cuál es la alineación política de de los empleados o de los trabajadores es si vos ves a a qué partido le donan plata, ¿no? No es perfecta la métrica, ¿no? Pero es como decir de que si vos ves Twitter, Facebook, Google, noventa y cinco por ciento dona al partido demócrata, casi nadie al republicano. No es fácil ser republicano de manera pública en San Francisco. No no no es joda, No no quedás bien. Y bueno, esto fue un poco la grieta, ¿no? Acá empezó a aparecer el concepto de la grieta que conocemos nosotros en en Argentina, y por ahí uno de los puntos interesantes fue con Peter Teal. En un momento Peter Teagle sale y es parte de la campaña de Trump, y eso fue muy extraño para la industria, porque se supone que todos somos demócratas, todo liberal, liberal concepto americano, ¿no? Era era muy raro ver a alguien tan importante dentro de la industria apoyar a Trump. Y bueno, venía con todas unas ideas, ¿no? De de por qué tenía que ser Trump y no tenía que ser Hilary, y salió él en Pao, que era la CEO de Reddit en su momento, e hizo su primer intento de cancelación ahí, ¿no? Le exigió a Y Community que despida a Peter Field, porque es absolutamente intolerable que una persona pueda apoyar a Trump cuando, bueno, ella como cabeza de Reddit, Reddit es una empresa muy progresista, muy woke, Se sentía como representante de de de este movimiento social, ¿no? Sam Altmant se defendió y le dijo dijo básicamente mirá, yo no voy a hacer un movimiento para despedir a un empleado o a una parte del board por su visión política, ¿no? Fue interesante porque lo que dijo fue algo que era considerado razonable en la época. Cada uno, o si vos querés votás republicano votás republicano o no, y bueno, esa es la diversidad de opiniones y y esa era la la visión anterior. Pero bueno, estábamos cambiando, ¿no? Entramos un momento distinto y Peter Thiel, cuando ganó Trump, encima cuando ganó tuvo razón. Medio que se fue de la industria, se fue de San Francisco, se fue a vivir a Miami y dijo, bueno, me me voy de acá, ¿no? Fue un poco no sé cuánto tuvo que ver con este evento, pero se alinean los tiempos, ¿no? Bueno, cuando gana Trump fue una bomba nuclear, o sea, yo me acuerdo, estaba en Argentina en ese momento, me quedé despierto toda la noche, vi las elecciones y bueno, al día siguiente nadie entró a laburar. O sea, olvídense. Y en general había mucho de esto del componente de sexo, porque las mujeres estaban muy ilusionadas con que iban a tener la primer presidente mujer y estaban celebrándolo ya. Tenían tanta confianza que iba a pasar, que cuando no pasó fue una bomba. Estaba esta onda de, bueno, no podés ni hablar del tema ahora, porque, bueno, mucha gente se lo toma muy mal, mucha gente está muy frustrada, mucha gente está muy enojada. Y empezó a aparecer otra vez este tema de hay temas que están afectándote en la oficina, claramente la gente tiene una opinión al respecto, pero ¿qué podés decir y qué no podés decir? En general, se hablaba muy mal de Trump. O sea, ya en el momento que estaba muy cercano a ganar, pasó de payasesco a peligroso, o sea, la narrativa, y fue constantemente hablar mal de trampa. En la oficina todo el tiempo decían es un payaso, es un peligroso, son todos racistas los que lo apoyan. Bueno, yo no soy americano, no voto, ¿no? Yo les decía, mira, yo no tengo tanto skining the game acá, pero bueno, no no te hace un poco de ruido que hables así, o sea, hay si hay gente que quiere votar a Trump, que vote a Trump, ¿no? No es un personaje que que no lo vota nadie. Pero por ahí un momento realmente importante de la industria pasó con Google. Google realmente es el epicentro de Walkness de toda la industria, siempre lo fue. Siempre tuvo siempre que había un movimiento sindicalista salía de Google, siempre que había un pedido de cancelación venía de ahí, siempre había un problema ahí. Y hubo una vez que salió este tipo que se llamaba James Damore, que dentro de un grupo, un newsletter de de Google, sacó un paper diciendo que Google estaba haciendo una discriminación positiva tóxica dentro de la empresa. ¿Qué pasa? Google siempre decía, bueno, tenemos que lograr que se equipare hombre, mujer, en la cantidad de gente que contratamos, una cosa así, Y entonces, bueno, hacían programas, hacían cosas para para tratar de de equilibrar cuántos hombres y mujeres tenían, ¿no? Y Damor decía, bueno, pero el problema es que tenés mal el target. Si vos apuntás a que haya cincuenta por ciento hombres, cincuenta por ciento mujeres, pero la cantidad de hombres y mujeres que se dedican a software engineer no es cincuenta cincuenta, cuando vos hagas tus políticas y logres esa equiparación, lo tenés que hacer sí o sí contratando peores mujeres. ¿Por qué? Porque hay menos. Entonces, naturalmente, si vos tenés esta diferencia, no podrías hacerlo sin vulnerar el criterio de idoneidad. Más allá de si tiene razón o no tiene razón, él lo hizo en un grupo que era dentro de Google, tenían un newsletter que era hecho para decir ideas un poco polémicas, controversiales y difíciles. Hizo su ensayo que es está bien, qué sé yo, yo no leo Papers, yo no sé si está bien o mal, pero está hecho con como con respeto y con rigor, ¿no? Bueno, dentro de Google generó una explosión, porque empezó a Google tiene una red social adentro y empezaron todos los empleados a decir que Google le discrimina a las mujeres, que no pueden tolerar a este tipo, que no se sientan seguros con la existencia de este tipo en la empresa, que la empresa no puede estar dejando que la gente tire estas opiniones, que las mujeres se sienten atacadas. Fue un desastre. Yo tenía amigos en Google que me mostraron como la red social interna, era memes, memes constantes en contra de la empresa. ¿Y por qué fue un momento importante? Porque Google, cuando cuando esto salió a los medios, empezó a agrandar el problema y Google decidió despedir a D'amore. Y eso fue muy fuerte, porque fue la primera vez que funcionó realmente nuestra industria el cancel culture. Si suficiente gente se quejaba de vos, te podían despedir y la empresa iba a decidir lo que le conviene a ellos, no iba a decidir, o sea, ni siquiera voy a decir qué le conviene a ellos, porque yo creo que le hace muy mal a ellos. Pero van a ser cortoplacistas y están dispuestos a hacer lo que lo que quiere este este grupo de canceladores, ¿no? Yo me acuerdo en ese momento sentir que Google, cuando yo era chico, era la empresa a la que querías meterte. Después no. Después no, la verdad que no, no me interesaba mucho. Pero cuando pasó lo del amor, yo dije, yo no puedo ir nunca a esa empresa, porque yo tengo muchas opiniones divergentes, y entonces yo tengo que vivir todo el día pensando que mis compañeros me van a cancelar. Realmente fue muy fuerte esto, y muchos americanos están de acuerdo con que fue un momento que fue un antes y después en la industria. Además que siendo extranjero vos no querés levantar la perdiz, porque si a vos te despiden no es joda. Vos tenés sesenta días para irte del país, tenés que conseguir otro trabajo, por ahí tenés que sacar a tus hijos de la escuela. Entonces, los extranjeros, ¿viste? Siempre están muy afuera de todo esto, porque no quieren tocar nada acá, se se juegan demasiado. No puedes opinar. Y encima opinan de vos. O sea, ellos hablan sobre qué pasa con los inmigrantes y qué sé yo, pero vos no podés decir nada, porque llegas a decir algo te matan. Para el dos mil diecinueve yo estaba trabajando en Circle Medical y ya apareció en los valores de la empresa este concepto de diversidad. Existía de antes, obviamente, pero ahora era un poco más fuerte y me llamó la atención que algunos empleados lo estaban pidiendo. O sea, fue los valores de la empresa estaban hechos en en conjunto con un grupo de empleados. Yo no estaba cuando los pusieron, pero pusieron ese y me llamó un poquito la la la atención eso y me acuerdo una vez que estaba adentro, una persona dice bueno, nos falta diversidad en la empresa, ¿no? Yo, ¿viste? Ni pienso en esas cosas y me dice al menos lo tenemos a Gabriel, que es un diversity hir. Yo me acuerdo, me sentí re ofendido por eso, digo, ¿cómo diversity hir? ¿Qué qué problema tenés? Yo hice una entrevista técnica, la pasé, soy bueno lo que hago, ¿viste? Yo me sentí un poquito ofendido por eso, o sea, ofendido, no me sentí mal, pero digo, está loca esta persona, ¿cómo cómo me va a evaluar así? Ya para el dos mil diecinueve este tema del diversity estaba agarrando mucha fuerza y fue un momento de auge del feminismo, igual que en Argentina, fue una cosa global. Se hablaba del una charla de feminismo y de mujeres en el trabajo, y hablaba mucho de estos temas, y a una charla de feminismo y de mujeres en el trabajo, y hablaba mucho de estos temas, y la verdad que a mí me parecieron que valía la pena charlaros, pero no eran tan importantes. Era como, bueno, las mujeres levantan menos la mano en una reunión porque son más tímidas, o las mujeres quedan peor cuando hacen declaraciones fuertes, ¿viste? Porque en el hombre queda fuerte, la mujer queda como desagradable. Está bien, yo yo entiendo que existen esas cosas, pero no me pareció tan importante. Y además, empezó a surgir este problema de comparar a la mujer con, me acuerdo, de mediocre white man, y me acuerdo decir ¿por qué white? ¿Por qué agregan el racismo ahí? ¿Por qué agregan esta esta este tema? Y además, yo ya dicen eso, y yo digo, yo me yo me siento identificado con el mediocre man, pero ¿por qué el white? ¿So soy white o no soy white? Y yo me acuerdo empezar a sentirme un poquito como Conflicción con todos estos temas. Y esta misma amiga me decía que estaba en Reddit y me decía, no, tenemos talleres para mujeres. Talleres donde, ¿viste? Nos juntamos y hablamos de estos temas y tipo hacemos ejercicios sobre cómo hablar. Y yo le digo, ¿ejercicios? O sea, ¿cómo funciona? Primero, le digo, talleres solo para mujeres, ¿es legal hacer eso? O sea, ¿puedes hacer un taller solo para hombres? No tiene mucho sentido esto, es legal. Y me decía, y bueno, pero si no, ¿cómo los corregís? Yo le digo, bueno, está bien, pero ¿es legal? Y después le digo, ¿es efectivo? O sea, si vos tenés un taller donde las mujeres quieren hacer algo para equiparar desventajas con los hombres y no hay hombres, no vas a aprender nada. Después vas a salir ahí afuera y está el hombre y te te vas AAA autoexcluir igual, no me parece efectivo tampoco. Esa era eran mis opiniones en ese momento, ¿no? Y bueno, igual, dentro de todo, no afectaba tanto a la industria, digamos, por ahí es un un efecto de que se está hirviendo el sapo, no no no te das cuenta, porque va subiendo la temperatura. Ahora, el momento locura fue la pandemia. Acá sí nos nos ese fue el descenso, acá sí empezó una histeria masiva en todas las direcciones, con las ideas, con las cancelaciones, con todo lo que se podía hacer. Y voy a hacer un comentario acá, porque en la pandemia yo creo que no estamos haciendo un buen post mortem todos como sociedad de qué es lo que pasó ahí. Es es parte de la condición humana realmente que todos, vos ves a todos corriendo, vos corrés, vos ves todo con miedo, te agarra miedo, está bien, es es natural, es lo que tenía que pasar. Pero bueno, ya pasaron unos años, no podemos ir para atrás y decir, gente, estábamos limpiando bolsas de papas fritas con detergente. O sea, ¿qué pasó acá? Pasaron cosas locas, ¿no? No estábamos muy muy bien de la cabeza. Y bueno, en esa etapa, el walkies fue el auge, ¿no? Fue el pico total de todas estas ideas de sobre la representación de las minorías fue arriba de todo. Todas las noticias, todos los medios, todos los todos los temas políticos, todo era sobre los transexuales, los gays, los negros, inmigrante, el inmigrante legal, el ilegal, y mientras más minoría, mejor. Porque está esta idea de que se llama interseccionalismo, que es que vos sos oprimido como minoría, pero vos podés ser parte como de dos minorías, es como una nueva minoría más minoría que minorías. Y ahí es como más sos más oprimido, y mientras más oprimido sos, más ayuda y más visibilidad necesitás. En esa época salió un ad de McDonald's, que literalmente un ad de McDonald's, donde estaba un trans negro diciendo nuestro mensaje sencillo, paren de matarnos. Yo yo me acuerdo, yo esto no lo compartía obviamente estas ideas, digo, venden hamburguesas, ¿qué es esta propaganda? Yo quiero que me vendan el Big Mac, que vendan papas fritas, ¿qué es este mensaje? Bueno, todo era así, Y además estaban pasando cambios reales, o sea, no solo la percepción y los medios. Esto también tuvo un efecto físico y y cultural que la gente empezó a cambiar su sus comportamientos. ¿Se acuerdan el pibe ese que dije que hacía chiste sobre el racismo? Bueno, ahora había transicionados a ser mujer. Yo en el veinte veinte iba al supermercado con mi mujer, mi hija tenía un año y, bueno, había nenes de cuatro, cinco, seis años con vestidos, no vestidos neutros, vestidos de flores, así digo, ¿qué pasó acá? O sea, la gente se cambió todo acá de repente. SilverDev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeío. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unita al Slack de la comunidad aplicando en silver punto dev barra slack. Yo en el veinte veinte entré a Robinhood y me acuerdo que cuando entré la empresa manejaba unas encuestas como mensuales, donde eran, bueno, qué qué piensan los empleados, si están contentos y qué sé yo, y que digan, bueno, qué quieren que cambie, ¿no? Y me acuerdo ver que la preocupación número uno de los empleados de Robinhood era la diversidad. Yo digo, ¿la número uno? Jamás había visto esto. Entonces, una vida es yo quiero cobrar más, quiero que mi trabajo esté bien, quiero progresar, quiero que la empresa le esté yendo bien. Jamás había visto, no, el problema es que no tengo diversidad en mi equipo. Jamás lo vi como preocupación número uno de empleados, ¿no? Me acuerdo que entré y hicieron la la charla con la cabeza de diversidad day, ¿no? Que es diversidad equity and inclution, Y me acuerdo que era era una mujer asiática que levanta así un un PPT atrás, o sea, en una meeting con dos mil personas, para hacer su presentación de quién es y qué es lo que va a hacer. Y me acuerdo que se presenta y dice, bueno, miren, esta es una foto de mi familia. Yo vivo en la diversidad y miran mi familia. Tenemos un discapacitado, un negro, un judío, así literal, Así hablando así de su familia, presentándola como como si hubiese tenido el bingo de la diversidad, así como si hubiese juntado todos los Pokémon. Yo digo, gente, o sea, tenía un un amigo en mi equipo que era tercermundista como yo, era de Kazakistán, bueno, es de Kazakistán, y le digo ¿esto no te parece una locura? Y nos reíamos, nos reíamos. Los extranjeros nos reímos de estas cosas, parecía una locura. Después vino este tema de los employee resourse groups, que eran como grupos dentro de las empresas para las minorías, así, lo digo para las minorías porque no tengo otro nombre. Tenías, el Robbieho tenías Asian Hood y tenías The Latin Hood y después tenías Black Excellents, porque no puedes decir Black Hood, eso es estigmatizante. Y encima estos grupos eran medio truchos, ¿viste? Todo raro para mí. Y después entendí un poquito más para qué hacían estos grupos. Era para si te trataban de cancelar de afuera y te decían che, vos discriminás a los asiáticos, digas no puede ser, porque yo tengo un Asian Hood Group lleno de asiáticos ellos son mi nexo con la comunidad y ellos me dicen que está todo bien, así que ya está. O sea, todo trucho, todo era para defenderte de de las cancelaciones o de los ataques corporativos que existían en esa época, ¿no? Ahora, de acá pasamos ya a la discriminación directa. O sea, de lo que es la famosa afirmative action en Estados Unidos, que es darle unas ventajitas, que siempre fue un tema polémico allá, a literalmente discriminación directa, Es tenemos cuotas, tenemos que contratar tantas mujeres, tenemos que contratar tantos trans, así, literal, En California pasaron una ley que creo que todavía está vigente, que los directorios de startups tienen que tener mujeres. O sea, por ley sí o sí tienen que tener mujeres. Yo digo, no puede ser que esto sea legal. Esto alguien tiene que hacer un juicio. Además, va en contra de lo que fue el legado de activismo político del feminismo anterior, ¿no? Porque, para contar un poco de historia, uno una de las juezas de la corte suprema que falleció hace hace poco, que es RGB Rudd Vader-Ginsburg, Fue una una gran activista política por el feminismo de la de la ola anterior, ¿no? De los setenta, ochenta, y ella armó siempre muchos casos para para dejar presentes legales y constitucionales de que no había que discriminar en contra de las mujeres y lo hacía muy interesante. Ella hacía juicios, en general a veces defendía a los hombres. Por ejemplo, decía, en este estado los hombres pueden comprar alcohol de los veintiuno, pero las mujeres desde los dieciocho, Y eso es discriminación por sexo. No podés discriminar a los hombres por sexo. Y cuando le daban la razón, tenía un precedente legal para decir no podés discriminar por sexo. Era realmente, generalmente, tú cómo empujaba todo el activismo político ella, ¿no? Y ese legado de no discriminar por sexo se volvió al revés. Ahora es, tenés que buscar mujeres, porque si no tenés mujeres, tenés como un ambiente trabajal podrido y corrompido y opresor. En Argentina, Vires Deb, que es una consultora gigante, literalmente la página tenía un bono de referidos que era, si mandás un programador, mil dólares, y si es mujer, tres mil dólares, una cosa así. Yo lo poteaba en Twitter y decía, gente, ¿esto les parece razonable? Esto está re mal. Yo, como recluter, no estaba haciendo muchas cosas, estaba haciendo changas nada más en esa época, Y ya para el veinte veintiuno, veinte veintidós, me tocaron clientes que me decían, bueno, me puedes traer gente pero quiero solo mujeres. O sea, meterme solo mujeres. Y a mí me deja muy incómodo eso. Primero, porque es ilegal en Estados Unidos hacer eso, por lo que no entiendo por qué me lo piden, o sea, empresas americanas me lo pidieron, No entiendo. Si esto sale, te vas a comer un juicio. Y segundo, yo no quiero hacer algo por el que meto un cliente. O sea, ya a nivel profesional no me deja como, y a nivel moral tampoco. O sea, ¿qué le voy a decir a una mujer que entrevistó? Mirá, la verdad que yo vi veinte perfiles y yo te contrato a vos porque sos mujer. O sea, no no no me parece no me me pareció una locura y era una locura decirlo también, porque estaba el miedo de que te cancelen si vos decías que estaba mal. Bueno, pasaron mil locuras más en esta época. También surgieron estos grupos ESG, que eran grupos dentro de las empresas, que se aseguraron de que la empresa tenga sensibilidades sociales y ambientales. Entonces, vos tenías McDonald's y tenías un tipo que te decía, la verdad que no me gusta que estas cajitas dónde están hechas porque, no sé, lastiman a los delfines del sur de Tailandia, una cosa así. Y bueno, fue un fue una estafa, fue una todo eso fue una estafa. La de finanzas lo dijeron al toque, la de finanzas se dieron cuenta rápido porque ellos miran los números, ¿viste? Y dijeron, ¿qué es esto? Es un tipo cualquiera que le pagan cinco palos por año para decir pelotudeces. Bueno, ya ya se murió, y en sí, como como movimiento corporativo ya se murió, y tampoco podemos obviar lo que fue Black Lives Matter. En el veinte veinte, que todavía estaba la histeria de no salgas de tu casa, no estaban cerrados los conciertos, estaba cerrado todo En Estados Unidos estaba cerrado lo lo que era lo público, ¿no? Lo que era masivo, pero vos podías ir al supermercado, podías hacer un montón de cosas, pero no podías ir a un a un restaurant, por ejemplo. Estaban cerrados, era todo take out. Y de repente surgió en base a bueno, esta organización existía de antes, pero cuando mataron a George Floyd por este abuso de fuerza policial, bueno, hicieron una protesta liderado por ellos, y bueno, coparon fue un evento hiper masivo en muchas ciudades de Estados Unidos, y en San Francisco, bueno, fue gigante y era todo un tema de de disonancia cognitiva. Ayer era no salgas de tu casa porque matás gente, hoy es salí a protestar, y cuando salieron encima rompieron todo, hicieron saqueos, se robaron cosas, y el discurso era bueno, bueno, pero no te distraigas con eso, lo importante es la visibilidad de lo que le pasa a la gente negra en Estados Unidos con la policía. Después si salen a robar es otro tema, no importa. Y bueno, eso encima terminó haciendo que haya muchas protestas porque en todas saqueaban. O sea, literalmente era era una organización, era un robo un robo periódico. Tenían las fotos de las mujeres saliendo con cinco carteras de Louis Vuitton. Esto, obviamente, terminó terminó mal, ¿no? Eran protestas que no servían ni para lo que supuestamente tenían que hacer y además hacía mucho daño. Y esto además se combinó con otra cosa que pasó en San Francisco, que fue con Chesa. Chesa fue el Distrt attorney, que, o sea, el fiscal de la ciudad. En Estados Unidos, los fiscales son un un puesto electo y, bueno, hasta eligieron a este tipo que era literalmente pro Chávez. Cuando digo literal, no digo Chávez es bueno, te digo, escribió parte de la biografía de Chávez, o sea, un Chávez full full. Y el y el tipo salió y dijo, bueno, yo no voy a perseguir a nadie que robe menos de mil dólares. Literalmente dijo eso. Y entonces, ¿qué pasó? La policía no va a hacer nada, porque si agarra alguien y lo sacan al día siguiente, prefieren no hacerlo, ¿no? Literalmente se legalizó el robo, y ahora ya la gente entraba todo cinco, seis, diez veces por día a los Walgreens, que son como los Pharmacity, a los supermercados, y agarraba las cosas y se las llevaban. Si total no te iban a hacer juicio, la policía no te iba a agarrar. Un caos total. Así el centro de San Francisco terminó todo tapeado con maderas. Los Mira, el el el Pharmacity, digamos, el Walgreens que tenía yo cerca lo cerraron. O sea, fueron cerrando los negocios porque dijeron, me dicen, ¿a qué no se puede hacer plata? Porque te roban. Está está todo tapeado, digamos, vos vas a un farmacia allá y está tipo todo con vidrios y llave y llave para comprarte un cepillo de dientes, un desodorante, se roban todo. Y eso quedó así por mucho tiempo, por años fue esa política. Bueno, esto no solo que está está mal. O sea, está mal, más allá de los resultados está mal y bueno, generó una degradación moral también en la sociedad, que fue parte de la razón de la decadencia de la Parte de toda esta locura dentro de lo que es nuestra industria, parte de esta locura fue que hubo una sobredemanda de talento. O sea, realmente pasamos de tenés que esforzarte para conseguir trabajo a las empresas contratando a lo loco, fue el boom del mercado y las empresas necesitaban contratar a cualquiera. Era muy competitivo el mercado y la gente no laburaba y y podía tener cinco o diez opciones como si nada. Y, bueno, entonces se volvieron muy exigentes, y lo que salió por el momento, por por el fervor del momento, era pedir estas cosas, pedir diversidad, pedir pedir cosas ideológicas, hacer activismo político. Como dice David Sachs en el All-in Podcast, The inmates a running the asilum. En cierto aspecto, los empleados ganaron demasiado poder dentro de las decisiones de las empresas y empezaron a hacer estas cosas. Todo esto cambió cuando vino la recesión del sector. Ahí cuando se cayó esto, cuando bajó este este fervor, cuando de tener cinco entrevistas por semana, cinco ofertas por semana, pasaste a tener cero, diversidad desapareció en veinticuatro horas. Fue impresionante, dejó de estar en el mapa, no, que pasó del primera preocupación número uno a segunda, desapareció del top veinte, Así, en un mes. Un momento clave fue cuando Elon Musk compró Twitter y despidió el setenta y cinco por ciento. Cuando hizo eso, fue un baldazo de agua fría para todos y los empleados dijeron, ya no se puede joder más. O sea, ahora tenés que laburar bien y estar bien y hasta rezar porque no alcanza. Esta reversión de de sentimiento, de emoción, bueno, empezaron a darse vuelta las cosas, ¿no? A Harvard le hicieron un juicio, terminó el año pasado, que todas sus políticas de minoría y todo y diversidad y todo eso, en realidad lo único que hacían era lastimar a los candidatos asiáticos. O sea, era discriminación para favorecer a unos castigando a otros. Black Lives Matter terminó en desastre. Se descubrió que los dirigentes de la organización usaban la plata de las donaciones para comprarse casas y mansiones a ellos, a los familiares, vivieron la vida loca con la plata de la gente. En el Ollin Podcast también Jason Calacanis habla de este tema y dice mirá, lo que veía que me decían las empresas era que alguien te trataba de cancelar en Twitter y después te decía, bueno, si vos querés que te ayude con este problema, contratame a mí como consultor de diversidad, te hago algunas cositas y después hablo bien de voz en Twitter, o sea, era una estafa, era literalmente una estafa. Por ahí la cereza al postre de todo esto movimiento que está en decadencia, ¿no? Ya el Walkness no está tan fuerte como antes, no, es tan retirada, pero las cerezas al postre pasó en en febrero, pasó hace poquito con con Gemini. Google sacó una herramienta para generación de imágenes y es hiper racista, es hiper woke. Le preguntás si George Washington era blanco y te dice que era negro. Le decías que te dibuje un vikingo y es negro, le decías que te dibuje un papa y es negro. Es tan tan grosero lo bias o lo discriminador que es Gemini, que bueno, ahora es un chiste, la gente dice, mirá, están tirando están prendiendo fuego la empresa, todos ahí adentro son todos progresistas, son todos activistas políticos, ninguno labura. Se ve todo eso mal, pero hace dos o tres años ese era el estándar de todas las empresas. Era muy difícil decir algo en contra de eso. Esa es la gran evidencia de que ahora el Walkness está totalmente retirada y está es motivo de burla hoy en día, es motivo de vergüenza. No es más rentable para las empresas decir hacer propaganda con con trans, con gays, ya ya nos sirve más todo eso. El último app de McDonald's, que que hizo repercusión, fue uno que sacaron en Japón, que son varias escenas cotidianas, como amigos de la secundaria comiendo papas fritas, una pareja joven, una familia. Y la gente se volvió loca con estos ads, que son animaciones de diez segundos. Se volvieron loca porque es mirá, volvimos a lo normal, que es que una empresa que vende hamburguesas te trate de vender una hamburguesa. Así que, bueno, estamos estamos en retirada. Veremos que si lo que viene es otra oleada de de activismo político, de filosofía o de ideología, o si es en realidad volver a la media donde, bueno, se podían decir cosas, se podía vivir con relativa tranquilidad, se trataban de corregir los errores, pero no se vivía con una intensidad y con el miedo de la cancelación constante, ¿no? Así que yo en general invito que se vuelva la media. Me parece que el proceso el proceso del Walkness y su pico ha sido muy negativo para nuestra industria, pero bueno, así son las histerias masivas, vienen y se van. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konan Batt, con doble t. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recluter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Una corriente política, ideológica, que se viene comiendo al mundo hace quince años, el Wagnas, bueno, entró como una tormenta tanto tanto en la la sociedad en general, en la política, como en nuestra industria. El wokness es una es una rama al progresismo que usa esta palabra wok para decir que levantaron un velo sobre la opresión o sobre el sistema y entienden algo mejor que el que el resto de las personas, como si se hubiesen despertado de la Matrix. Y bueno, como corriente política o ideológica tiene mucho que ver con con el activismo político, ¿no? Con la percepción de que todo es política, que todo el ejercicio de todo lo que hacés es algún acto político, y también con con ideas alrededor de las minorías, de la representación, de lo que son distintos grupos étnicos, sexuales u otro tipo de mucho cómo era antes de que esta corriente le pegue a la industria, y ver mucho cómo era antes de que esta corriente le pegue a la industria y, bueno, qué qué es lo que fue pasando y en dónde estamos ahora. Así que en el episodio de hoy vamos a ver Walkness en Silicon Valley. Mi punto de entrada a la industria fue Scribd en el dos mil trece. En marzo del dos mil trece me fui para para San Francisco, y bueno, fue ya una empresa muy distinta de lo que yo conocía antes, de de consultoras o de o de empresas grandes. Los founders, bueno, eran casi tenían mi edad, yo tenía creo que veintiséis años y ellos tenían veintinueve, ¿no? Era una eran relativamente jóvenes. Yo estaba más acostumbrado a que la gente mucho más grande tenía los negocios, y algo muy interesante que pasaba era que hubo una camada de de founders, especialmente de Y Cominator, lo que era fue Y Cominator dos mil cinco, dos mil seis, que todos entraron a la industria con diecinueve, veinte años. Era muy joven, la edad promedio de la gente que entraba a las startups en esa época era realmente muy baja. Tenían esta cultura, yo no la llegué a vivir, pero me la contaron, tenían una cultura de como de extender su vida universitaria en las empresas. Entonces, hacían muchas fiestas, hacía mucha joda, mucho alcohol en la en la oficina, mucho mucha de esas cosas de persona muy joven, ¿no? Me acuerdo cuando hablaba con el founder, uno de los founders de Script y me decía, bueno, ahora estamos estamos un poco más grandes, digamos, tenemos que ser un poco más profesionales, ¿no? Igual, digamos, aún en esa época se hacía mucha joda en la oficina, se tomaba mucho alcohol, cosa que no me parece muy sano ahora que lo veo para atrás, pero bueno, era parte de la cultura de la época que, reitero, era una extensión de la universitaria americana. Me acuerdo también la el tipo de chistes que se hacían en la oficina, ¿no? Primero que había muchísimos extranjeros, pero muchísimos. Eso es algo particular de San Francisco, más o menos el treinta por ciento de la población es extranjera y muchos asiáticos hay. Nunca sabés cuando hablás con los chinos si es que vinieron de grandes, vinieron de chicos o si los padres los trajeron. Siempre hay una historia en esas líneas, ¿no? Porque los escuchás y los medís por cuánto acento tienen, ¿no? Y me acuerdo que tenía un compañero que siempre hacía chiste sobre acusar de racista, ¿no? Y era gracioso porque siempre encontraba la razón por la que te podía decir racista que era correcto, pero no era el significado social de decirle a alguien que es un discriminador, ¿no? Entonces, vos, por ejemplo, decías, me gustan los labradores, y te decía, eso es racista. Eso es literalmente racista, porque es una raza de perro, ¿viste? Y siempre me acuerdo un chiste que le hacen a él, porque él era asiático y le dicen, che, ¿vos podés hablar en leer en chino? Y el chon dice, ¿por qué pensás que leo en chino? ¿Porque tengo cara de asiático? Igual sí, sí puedo leer el chino, ¿no? Era siempre el chiste de decir eso y nadie se lo tomaba muy en serio, era gracioso. Las cosas que me pasaron a mí en mi en Estados Unidos, porque yo vengo con una cultura argentina y no es lo mismo allá, ¿no? Hay muchas cosas que son distintas. Yo, por suerte, me me amigue mucho con con una americana, americana pura cepa, que encima era la cabeza Cuando yo entré no, pero después se volvió la la gerente de recursos humanos de la empresa, y bueno, ella me explicaba cuando yo decía cosas, me decía, che, eso no se puede decir, me aplicaba correctivos, eso está mal, eso no se puede decir. Yo sabía que como extranjero tenía mucho Changui. Podía decir muchas cosas, porque total, digamos, la gente lo decía, es distinto, no me iban no existía la cancelación todavía, Como que la gente se reía de esas cosas. De hecho, uno de mis mejores amigos que que hice en Estados Unidos, una de las primeras salidas que tuve con él, él le caí para el orto. Pero no porque yo dije cosas malas, sino porque le daba bronca que yo decía cosas y él decía si yo llego a decir eso, me cagan a piñas. A mí me decía no, no puedo querer que te salgas con la tuya diciendo estas cosas. Y igual, bueno, fui limando todo eso y y pasaban cosas graciosas en la oficina. Bueno, cuento una mía, ¿no? En la oficina había una mujer era mexicana, una mujer muy atractiva, que era cabeza de producto, qué sé yo. Yo no tenía mucho que ver con ella, pero cuando le hablaba, le hablaba en español. Y me acuerdo una vez que estábamos, un grupo de gente joven, que estábamos, como decirte, comiendo en el almuerzo o haciendo un café, comiendo una factura, una una boludez. Yo ni estaba prestando atención y uno me dice, che, yo vi que estás hablando en español con ella, ¿de qué cosas hablan? Se estaba haciendo como el pícaro, ¿no? Yo como ni pensar, como lógica argentina, le digo, igual no te preocupes que que cuando estamos haciendo otras cosas no estamos hablando. Como implicando que, ¿viste? Había una relación sexual pero no no no como un comentario desagradable, era como un chiste, como un rebote nada más. Lo dije sin sin intencionalidad. Y cuando miro para arriba, las chicas que estaban en el grupo se sonrojaron y el tipo se puso súper nervioso, porque bueno, lo que es el sexo en la oficina, la cultura americana, es totalmente distinto. De hecho, ¿se acuerdan de ese amigo que les dije que que le caí mal en un momento? De hecho, ¿se acuerdan ese amigo que les dije que que le caí mal en un momento? La mujer hizo un un artículo en en The Atlantic hablando de cómo en la comunidad científica en Argentina las relaciones hombre mujer son mucho más populares que en Estados Unidos, onda que es más común tener relaciones románticas en la oficina. En Estados Unidos es todo un tabú, tenés que presentarlo, porque siempre siempre se arma algún tipo de problema las empresas pueden ser legalmente responsables de esas cosas, entonces se lo toman muy en serio, ¿no? Porque pueden terminar pagando. De hecho, yo puedo decir que fui víctima del acoso sexual en Scrib, porque un amigo, un compañero que estaba, se sentaba en frente mío, fue a mi Facebook, agarró una foto de mis vacaciones en la playa, que estaba en cuero, y se la puso de fondo de pantalla en su en su monitor Apple de veintisiete pulgadas, así gigante, en medio de la oficina. Yo me acuerdo que lo veo, él me la está haciendo joda, y yo tipo, yo no soy un tipo que se ofende por esas cosas, entonces yo me caí de risa, le digo, sos un desubicado, le digo, pero ni siquiera le dije tenés que bajarlo, nada, nada, yo me caí de risa y digo, sos un ridículo, o sea, quedas mal vos, le digo. A la media hora cae un mail de la oficina de de la amiga esta de recursos humanos diciendo mandatory sexual harasment training para toda la empresa, fue un desastre, fue un papelón. Yo me acuerdo que voy con ella y le digo pues yo no hice nada, Sí, pero ahora tengo que laburar todo esto, me tenía una bronca también. Yo enojo a todo el mundo, Acá en Estados Unidos siempre enojo a todo el mundo, es es inevitable. Así que se vivía una cultura donde se tomaban las cosas en serio, pero igual, digamos, había cierta flexibilidad, no era no era el tipo de cosas por la que se armaba un escándalo. Las cosas empezaron a cambiar después con Donald Trump. Cuando Trump se pone como candidato dentro del partido republicano hubo un período de seis meses donde la gente le daba vergüenza. Literalmente me acuerdo, ir a una fiesta, estaba mi mujer, que era mi novia en ese momento, y estábamos con compañeras de trabajo y y una dice, yo no puedo creer que vos como argentino tengas que ver esto, que Trump es candidato presidencial. Me decía, me da vergüenza como americano que otra gente sepa esto, porque sabían que no iba a ganar. O sea, esa era la percepción, era imposible que gane y le daba vergüenza. Y eso me llamó un poquito la atención, ¿no? Porque también era un personaje, es un personaje payasesco en muchos aspectos, pero era muy fuerte la reacción en los años anteriores que era con Obama no existía esto, con Meat Raughni, que fue el candidato anterior, la la pelea republicana demócrata anterior, no estaba esta sensación. Y acá se va dilucidando algo que va a pasar del mapa electoral, ¿no? Que es una división por por sexo y división por educación. Particularmente en Estados Unidos las mujeres son muy anti Trump, o sea, muy anti Trump. Y particularmente la gente que va a la universidad también es anti Trump. O sea, realmente si vos ves la división republicano demócrata, los dos mejores predictores son el sexo y la y la educación universitaria. Son dos de los mejores, hay más, pero dos de los mejores. Entonces, la industria, que es muy profesional dentro de todo, tiene muchas mujeres que van a la universidad, entonces la sensación anti Trump era fuerte en todas las oficinas. Después, en general, las empresas de de tech históricamente eran medio libertarias, o sea, quieren hacer hackers y hacer su propia vida. Pero ahora, bueno, estaba cambiando un poco eso, Definitivamente un componente de la política de las mujeres en la oficina, pero no no es solo eso, porque si vos ves las contribuciones de las empresas a las campañas políticas, o sea, una forma de medir cuál es la alineación política de de los empleados o de los trabajadores es si vos ves a a qué partido le donan plata, ¿no? No es perfecta la métrica, ¿no? Pero es como decir de que si vos ves Twitter, Facebook, Google, noventa y cinco por ciento dona al partido demócrata, casi nadie al republicano. No es fácil ser republicano de manera pública en San Francisco. No no no es joda, No no quedás bien. Y bueno, esto fue un poco la grieta, ¿no? Acá empezó a aparecer el concepto de la grieta que conocemos nosotros en en Argentina, y por ahí uno de los puntos interesantes fue con Peter Teal. En un momento Peter Teagle sale y es parte de la campaña de Trump, y eso fue muy extraño para la industria, porque se supone que todos somos demócratas, todo liberal, liberal concepto americano, ¿no? Era era muy raro ver a alguien tan importante dentro de la industria apoyar a Trump. Y bueno, venía con todas unas ideas, ¿no? De de por qué tenía que ser Trump y no tenía que ser Hilary, y salió él en Pao, que era la CEO de Reddit en su momento, e hizo su primer intento de cancelación ahí, ¿no? Le exigió a Y Community que despida a Peter Field, porque es absolutamente intolerable que una persona pueda apoyar a Trump cuando, bueno, ella como cabeza de Reddit, Reddit es una empresa muy progresista, muy woke, Se sentía como representante de de de este movimiento social, ¿no? Sam Altmant se defendió y le dijo dijo básicamente mirá, yo no voy a hacer un movimiento para despedir a un empleado o a una parte del board por su visión política, ¿no? Fue interesante porque lo que dijo fue algo que era considerado razonable en la época. Cada uno, o si vos querés votás republicano votás republicano o no, y bueno, esa es la diversidad de opiniones y y esa era la la visión anterior. Pero bueno, estábamos cambiando, ¿no? Entramos un momento distinto y Peter Thiel, cuando ganó Trump, encima cuando ganó tuvo razón. Medio que se fue de la industria, se fue de San Francisco, se fue a vivir a Miami y dijo, bueno, me me voy de acá, ¿no? Fue un poco no sé cuánto tuvo que ver con este evento, pero se alinean los tiempos, ¿no? Bueno, cuando gana Trump fue una bomba nuclear, o sea, yo me acuerdo, estaba en Argentina en ese momento, me quedé despierto toda la noche, vi las elecciones y bueno, al día siguiente nadie entró a laburar. O sea, olvídense. Y en general había mucho de esto del componente de sexo, porque las mujeres estaban muy ilusionadas con que iban a tener la primer presidente mujer y estaban celebrándolo ya. Tenían tanta confianza que iba a pasar, que cuando no pasó fue una bomba. Estaba esta onda de, bueno, no podés ni hablar del tema ahora, porque, bueno, mucha gente se lo toma muy mal, mucha gente está muy frustrada, mucha gente está muy enojada. Y empezó a aparecer otra vez este tema de hay temas que están afectándote en la oficina, claramente la gente tiene una opinión al respecto, pero ¿qué podés decir y qué no podés decir? En general, se hablaba muy mal de Trump. O sea, ya en el momento que estaba muy cercano a ganar, pasó de payasesco a peligroso, o sea, la narrativa, y fue constantemente hablar mal de trampa. En la oficina todo el tiempo decían es un payaso, es un peligroso, son todos racistas los que lo apoyan. Bueno, yo no soy americano, no voto, ¿no? Yo les decía, mira, yo no tengo tanto skining the game acá, pero bueno, no no te hace un poco de ruido que hables así, o sea, hay si hay gente que quiere votar a Trump, que vote a Trump, ¿no? No es un personaje que que no lo vota nadie. Pero por ahí un momento realmente importante de la industria pasó con Google. Google realmente es el epicentro de Walkness de toda la industria, siempre lo fue. Siempre tuvo siempre que había un movimiento sindicalista salía de Google, siempre que había un pedido de cancelación venía de ahí, siempre había un problema ahí. Y hubo una vez que salió este tipo que se llamaba James Damore, que dentro de un grupo, un newsletter de de Google, sacó un paper diciendo que Google estaba haciendo una discriminación positiva tóxica dentro de la empresa. ¿Qué pasa? Google siempre decía, bueno, tenemos que lograr que se equipare hombre, mujer, en la cantidad de gente que contratamos, una cosa así, Y entonces, bueno, hacían programas, hacían cosas para para tratar de de equilibrar cuántos hombres y mujeres tenían, ¿no? Y Damor decía, bueno, pero el problema es que tenés mal el target. Si vos apuntás a que haya cincuenta por ciento hombres, cincuenta por ciento mujeres, pero la cantidad de hombres y mujeres que se dedican a software engineer no es cincuenta cincuenta, cuando vos hagas tus políticas y logres esa equiparación, lo tenés que hacer sí o sí contratando peores mujeres. ¿Por qué? Porque hay menos. Entonces, naturalmente, si vos tenés esta diferencia, no podrías hacerlo sin vulnerar el criterio de idoneidad. Más allá de si tiene razón o no tiene razón, él lo hizo en un grupo que era dentro de Google, tenían un newsletter que era hecho para decir ideas un poco polémicas, controversiales y difíciles. Hizo su ensayo que es está bien, qué sé yo, yo no leo Papers, yo no sé si está bien o mal, pero está hecho con como con respeto y con rigor, ¿no? Bueno, dentro de Google generó una explosión, porque empezó a Google tiene una red social adentro y empezaron todos los empleados a decir que Google le discrimina a las mujeres, que no pueden tolerar a este tipo, que no se sientan seguros con la existencia de este tipo en la empresa, que la empresa no puede estar dejando que la gente tire estas opiniones, que las mujeres se sienten atacadas. Fue un desastre. Yo tenía amigos en Google que me mostraron como la red social interna, era memes, memes constantes en contra de la empresa. ¿Y por qué fue un momento importante? Porque Google, cuando cuando esto salió a los medios, empezó a agrandar el problema y Google decidió despedir a D'amore. Y eso fue muy fuerte, porque fue la primera vez que funcionó realmente nuestra industria el cancel culture. Si suficiente gente se quejaba de vos, te podían despedir y la empresa iba a decidir lo que le conviene a ellos, no iba a decidir, o sea, ni siquiera voy a decir qué le conviene a ellos, porque yo creo que le hace muy mal a ellos. Pero van a ser cortoplacistas y están dispuestos a hacer lo que lo que quiere este este grupo de canceladores, ¿no? Yo me acuerdo en ese momento sentir que Google, cuando yo era chico, era la empresa a la que querías meterte. Después no. Después no, la verdad que no, no me interesaba mucho. Pero cuando pasó lo del amor, yo dije, yo no puedo ir nunca a esa empresa, porque yo tengo muchas opiniones divergentes, y entonces yo tengo que vivir todo el día pensando que mis compañeros me van a cancelar. Realmente fue muy fuerte esto, y muchos americanos están de acuerdo con que fue un momento que fue un antes y después en la industria. Además que siendo extranjero vos no querés levantar la perdiz, porque si a vos te despiden no es joda. Vos tenés sesenta días para irte del país, tenés que conseguir otro trabajo, por ahí tenés que sacar a tus hijos de la escuela. Entonces, los extranjeros, ¿viste? Siempre están muy afuera de todo esto, porque no quieren tocar nada acá, se se juegan demasiado. No puedes opinar. Y encima opinan de vos. O sea, ellos hablan sobre qué pasa con los inmigrantes y qué sé yo, pero vos no podés decir nada, porque llegas a decir algo te matan. Para el dos mil diecinueve yo estaba trabajando en Circle Medical y ya apareció en los valores de la empresa este concepto de diversidad. Existía de antes, obviamente, pero ahora era un poco más fuerte y me llamó la atención que algunos empleados lo estaban pidiendo. O sea, fue los valores de la empresa estaban hechos en en conjunto con un grupo de empleados. Yo no estaba cuando los pusieron, pero pusieron ese y me llamó un poquito la la la atención eso y me acuerdo una vez que estaba adentro, una persona dice bueno, nos falta diversidad en la empresa, ¿no? Yo, ¿viste? Ni pienso en esas cosas y me dice al menos lo tenemos a Gabriel, que es un diversity hir. Yo me acuerdo, me sentí re ofendido por eso, digo, ¿cómo diversity hir? ¿Qué qué problema tenés? Yo hice una entrevista técnica, la pasé, soy bueno lo que hago, ¿viste? Yo me sentí un poquito ofendido por eso, o sea, ofendido, no me sentí mal, pero digo, está loca esta persona, ¿cómo cómo me va a evaluar así? Ya para el dos mil diecinueve este tema del diversity estaba agarrando mucha fuerza y fue un momento de auge del feminismo, igual que en Argentina, fue una cosa global. Se hablaba del una charla de feminismo y de mujeres en el trabajo, y hablaba mucho de estos temas, y a una charla de feminismo y de mujeres en el trabajo, y hablaba mucho de estos temas, y la verdad que a mí me parecieron que valía la pena charlaros, pero no eran tan importantes. Era como, bueno, las mujeres levantan menos la mano en una reunión porque son más tímidas, o las mujeres quedan peor cuando hacen declaraciones fuertes, ¿viste? Porque en el hombre queda fuerte, la mujer queda como desagradable. Está bien, yo yo entiendo que existen esas cosas, pero no me pareció tan importante. Y además, empezó a surgir este problema de comparar a la mujer con, me acuerdo, de mediocre white man, y me acuerdo decir ¿por qué white? ¿Por qué agregan el racismo ahí? ¿Por qué agregan esta esta este tema? Y además, yo ya dicen eso, y yo digo, yo me yo me siento identificado con el mediocre man, pero ¿por qué el white? ¿So soy white o no soy white? Y yo me acuerdo empezar a sentirme un poquito como Conflicción con todos estos temas. Y esta misma amiga me decía que estaba en Reddit y me decía, no, tenemos talleres para mujeres. Talleres donde, ¿viste? Nos juntamos y hablamos de estos temas y tipo hacemos ejercicios sobre cómo hablar. Y yo le digo, ¿ejercicios? O sea, ¿cómo funciona? Primero, le digo, talleres solo para mujeres, ¿es legal hacer eso? O sea, ¿puedes hacer un taller solo para hombres? No tiene mucho sentido esto, es legal. Y me decía, y bueno, pero si no, ¿cómo los corregís? Yo le digo, bueno, está bien, pero ¿es legal? Y después le digo, ¿es efectivo? O sea, si vos tenés un taller donde las mujeres quieren hacer algo para equiparar desventajas con los hombres y no hay hombres, no vas a aprender nada. Después vas a salir ahí afuera y está el hombre y te te vas AAA autoexcluir igual, no me parece efectivo tampoco. Esa era eran mis opiniones en ese momento, ¿no? Y bueno, igual, dentro de todo, no afectaba tanto a la industria, digamos, por ahí es un un efecto de que se está hirviendo el sapo, no no no te das cuenta, porque va subiendo la temperatura. Ahora, el momento locura fue la pandemia. Acá sí nos nos ese fue el descenso, acá sí empezó una histeria masiva en todas las direcciones, con las ideas, con las cancelaciones, con todo lo que se podía hacer. Y voy a hacer un comentario acá, porque en la pandemia yo creo que no estamos haciendo un buen post mortem todos como sociedad de qué es lo que pasó ahí. Es es parte de la condición humana realmente que todos, vos ves a todos corriendo, vos corrés, vos ves todo con miedo, te agarra miedo, está bien, es es natural, es lo que tenía que pasar. Pero bueno, ya pasaron unos años, no podemos ir para atrás y decir, gente, estábamos limpiando bolsas de papas fritas con detergente. O sea, ¿qué pasó acá? Pasaron cosas locas, ¿no? No estábamos muy muy bien de la cabeza. Y bueno, en esa etapa, el walkies fue el auge, ¿no? Fue el pico total de todas estas ideas de sobre la representación de las minorías fue arriba de todo. Todas las noticias, todos los medios, todos los todos los temas políticos, todo era sobre los transexuales, los gays, los negros, inmigrante, el inmigrante legal, el ilegal, y mientras más minoría, mejor. Porque está esta idea de que se llama interseccionalismo, que es que vos sos oprimido como minoría, pero vos podés ser parte como de dos minorías, es como una nueva minoría más minoría que minorías. Y ahí es como más sos más oprimido, y mientras más oprimido sos, más ayuda y más visibilidad necesitás. En esa época salió un ad de McDonald's, que literalmente un ad de McDonald's, donde estaba un trans negro diciendo nuestro mensaje sencillo, paren de matarnos. Yo yo me acuerdo, yo esto no lo compartía obviamente estas ideas, digo, venden hamburguesas, ¿qué es esta propaganda? Yo quiero que me vendan el Big Mac, que vendan papas fritas, ¿qué es este mensaje? Bueno, todo era así, Y además estaban pasando cambios reales, o sea, no solo la percepción y los medios. Esto también tuvo un efecto físico y y cultural que la gente empezó a cambiar su sus comportamientos. ¿Se acuerdan el pibe ese que dije que hacía chiste sobre el racismo? Bueno, ahora había transicionados a ser mujer. Yo en el veinte veinte iba al supermercado con mi mujer, mi hija tenía un año y, bueno, había nenes de cuatro, cinco, seis años con vestidos, no vestidos neutros, vestidos de flores, así digo, ¿qué pasó acá? O sea, la gente se cambió todo acá de repente. SilverDev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeío. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unita al Slack de la comunidad aplicando en silver punto dev barra slack. Yo en el veinte veinte entré a Robinhood y me acuerdo que cuando entré la empresa manejaba unas encuestas como mensuales, donde eran, bueno, qué qué piensan los empleados, si están contentos y qué sé yo, y que digan, bueno, qué quieren que cambie, ¿no? Y me acuerdo ver que la preocupación número uno de los empleados de Robinhood era la diversidad. Yo digo, ¿la número uno? Jamás había visto esto. Entonces, una vida es yo quiero cobrar más, quiero que mi trabajo esté bien, quiero progresar, quiero que la empresa le esté yendo bien. Jamás había visto, no, el problema es que no tengo diversidad en mi equipo. Jamás lo vi como preocupación número uno de empleados, ¿no? Me acuerdo que entré y hicieron la la charla con la cabeza de diversidad day, ¿no? Que es diversidad equity and inclution, Y me acuerdo que era era una mujer asiática que levanta así un un PPT atrás, o sea, en una meeting con dos mil personas, para hacer su presentación de quién es y qué es lo que va a hacer. Y me acuerdo que se presenta y dice, bueno, miren, esta es una foto de mi familia. Yo vivo en la diversidad y miran mi familia. Tenemos un discapacitado, un negro, un judío, así literal, Así hablando así de su familia, presentándola como como si hubiese tenido el bingo de la diversidad, así como si hubiese juntado todos los Pokémon. Yo digo, gente, o sea, tenía un un amigo en mi equipo que era tercermundista como yo, era de Kazakistán, bueno, es de Kazakistán, y le digo ¿esto no te parece una locura? Y nos reíamos, nos reíamos. Los extranjeros nos reímos de estas cosas, parecía una locura. Después vino este tema de los employee resourse groups, que eran como grupos dentro de las empresas para las minorías, así, lo digo para las minorías porque no tengo otro nombre. Tenías, el Robbieho tenías Asian Hood y tenías The Latin Hood y después tenías Black Excellents, porque no puedes decir Black Hood, eso es estigmatizante. Y encima estos grupos eran medio truchos, ¿viste? Todo raro para mí. Y después entendí un poquito más para qué hacían estos grupos. Era para si te trataban de cancelar de afuera y te decían che, vos discriminás a los asiáticos, digas no puede ser, porque yo tengo un Asian Hood Group lleno de asiáticos ellos son mi nexo con la comunidad y ellos me dicen que está todo bien, así que ya está. O sea, todo trucho, todo era para defenderte de de las cancelaciones o de los ataques corporativos que existían en esa época, ¿no? Ahora, de acá pasamos ya a la discriminación directa. O sea, de lo que es la famosa afirmative action en Estados Unidos, que es darle unas ventajitas, que siempre fue un tema polémico allá, a literalmente discriminación directa, Es tenemos cuotas, tenemos que contratar tantas mujeres, tenemos que contratar tantos trans, así, literal, En California pasaron una ley que creo que todavía está vigente, que los directorios de startups tienen que tener mujeres. O sea, por ley sí o sí tienen que tener mujeres. Yo digo, no puede ser que esto sea legal. Esto alguien tiene que hacer un juicio. Además, va en contra de lo que fue el legado de activismo político del feminismo anterior, ¿no? Porque, para contar un poco de historia, uno una de las juezas de la corte suprema que falleció hace hace poco, que es RGB Rudd Vader-Ginsburg, Fue una una gran activista política por el feminismo de la de la ola anterior, ¿no? De los setenta, ochenta, y ella armó siempre muchos casos para para dejar presentes legales y constitucionales de que no había que discriminar en contra de las mujeres y lo hacía muy interesante. Ella hacía juicios, en general a veces defendía a los hombres. Por ejemplo, decía, en este estado los hombres pueden comprar alcohol de los veintiuno, pero las mujeres desde los dieciocho, Y eso es discriminación por sexo. No podés discriminar a los hombres por sexo. Y cuando le daban la razón, tenía un precedente legal para decir no podés discriminar por sexo. Era realmente, generalmente, tú cómo empujaba todo el activismo político ella, ¿no? Y ese legado de no discriminar por sexo se volvió al revés. Ahora es, tenés que buscar mujeres, porque si no tenés mujeres, tenés como un ambiente trabajal podrido y corrompido y opresor. En Argentina, Vires Deb, que es una consultora gigante, literalmente la página tenía un bono de referidos que era, si mandás un programador, mil dólares, y si es mujer, tres mil dólares, una cosa así. Yo lo poteaba en Twitter y decía, gente, ¿esto les parece razonable? Esto está re mal. Yo, como recluter, no estaba haciendo muchas cosas, estaba haciendo changas nada más en esa época, Y ya para el veinte veintiuno, veinte veintidós, me tocaron clientes que me decían, bueno, me puedes traer gente pero quiero solo mujeres. O sea, meterme solo mujeres. Y a mí me deja muy incómodo eso. Primero, porque es ilegal en Estados Unidos hacer eso, por lo que no entiendo por qué me lo piden, o sea, empresas americanas me lo pidieron, No entiendo. Si esto sale, te vas a comer un juicio. Y segundo, yo no quiero hacer algo por el que meto un cliente. O sea, ya a nivel profesional no me deja como, y a nivel moral tampoco. O sea, ¿qué le voy a decir a una mujer que entrevistó? Mirá, la verdad que yo vi veinte perfiles y yo te contrato a vos porque sos mujer. O sea, no no no me parece no me me pareció una locura y era una locura decirlo también, porque estaba el miedo de que te cancelen si vos decías que estaba mal. Bueno, pasaron mil locuras más en esta época. También surgieron estos grupos ESG, que eran grupos dentro de las empresas, que se aseguraron de que la empresa tenga sensibilidades sociales y ambientales. Entonces, vos tenías McDonald's y tenías un tipo que te decía, la verdad que no me gusta que estas cajitas dónde están hechas porque, no sé, lastiman a los delfines del sur de Tailandia, una cosa así. Y bueno, fue un fue una estafa, fue una todo eso fue una estafa. La de finanzas lo dijeron al toque, la de finanzas se dieron cuenta rápido porque ellos miran los números, ¿viste? Y dijeron, ¿qué es esto? Es un tipo cualquiera que le pagan cinco palos por año para decir pelotudeces. Bueno, ya ya se murió, y en sí, como como movimiento corporativo ya se murió, y tampoco podemos obviar lo que fue Black Lives Matter. En el veinte veinte, que todavía estaba la histeria de no salgas de tu casa, no estaban cerrados los conciertos, estaba cerrado todo En Estados Unidos estaba cerrado lo lo que era lo público, ¿no? Lo que era masivo, pero vos podías ir al supermercado, podías hacer un montón de cosas, pero no podías ir a un a un restaurant, por ejemplo. Estaban cerrados, era todo take out. Y de repente surgió en base a bueno, esta organización existía de antes, pero cuando mataron a George Floyd por este abuso de fuerza policial, bueno, hicieron una protesta liderado por ellos, y bueno, coparon fue un evento hiper masivo en muchas ciudades de Estados Unidos, y en San Francisco, bueno, fue gigante y era todo un tema de de disonancia cognitiva. Ayer era no salgas de tu casa porque matás gente, hoy es salí a protestar, y cuando salieron encima rompieron todo, hicieron saqueos, se robaron cosas, y el discurso era bueno, bueno, pero no te distraigas con eso, lo importante es la visibilidad de lo que le pasa a la gente negra en Estados Unidos con la policía. Después si salen a robar es otro tema, no importa. Y bueno, eso encima terminó haciendo que haya muchas protestas porque en todas saqueaban. O sea, literalmente era era una organización, era un robo un robo periódico. Tenían las fotos de las mujeres saliendo con cinco carteras de Louis Vuitton. Esto, obviamente, terminó terminó mal, ¿no? Eran protestas que no servían ni para lo que supuestamente tenían que hacer y además hacía mucho daño. Y esto además se combinó con otra cosa que pasó en San Francisco, que fue con Chesa. Chesa fue el Distrt attorney, que, o sea, el fiscal de la ciudad. En Estados Unidos, los fiscales son un un puesto electo y, bueno, hasta eligieron a este tipo que era literalmente pro Chávez. Cuando digo literal, no digo Chávez es bueno, te digo, escribió parte de la biografía de Chávez, o sea, un Chávez full full. Y el y el tipo salió y dijo, bueno, yo no voy a perseguir a nadie que robe menos de mil dólares. Literalmente dijo eso. Y entonces, ¿qué pasó? La policía no va a hacer nada, porque si agarra alguien y lo sacan al día siguiente, prefieren no hacerlo, ¿no? Literalmente se legalizó el robo, y ahora ya la gente entraba todo cinco, seis, diez veces por día a los Walgreens, que son como los Pharmacity, a los supermercados, y agarraba las cosas y se las llevaban. Si total no te iban a hacer juicio, la policía no te iba a agarrar. Un caos total. Así el centro de San Francisco terminó todo tapeado con maderas. Los Mira, el el el Pharmacity, digamos, el Walgreens que tenía yo cerca lo cerraron. O sea, fueron cerrando los negocios porque dijeron, me dicen, ¿a qué no se puede hacer plata? Porque te roban. Está está todo tapeado, digamos, vos vas a un farmacia allá y está tipo todo con vidrios y llave y llave para comprarte un cepillo de dientes, un desodorante, se roban todo. Y eso quedó así por mucho tiempo, por años fue esa política. Bueno, esto no solo que está está mal. O sea, está mal, más allá de los resultados está mal y bueno, generó una degradación moral también en la sociedad, que fue parte de la razón de la decadencia de la Parte de toda esta locura dentro de lo que es nuestra industria, parte de esta locura fue que hubo una sobredemanda de talento. O sea, realmente pasamos de tenés que esforzarte para conseguir trabajo a las empresas contratando a lo loco, fue el boom del mercado y las empresas necesitaban contratar a cualquiera. Era muy competitivo el mercado y la gente no laburaba y y podía tener cinco o diez opciones como si nada. Y, bueno, entonces se volvieron muy exigentes, y lo que salió por el momento, por por el fervor del momento, era pedir estas cosas, pedir diversidad, pedir pedir cosas ideológicas, hacer activismo político. Como dice David Sachs en el All-in Podcast, The inmates a running the asilum. En cierto aspecto, los empleados ganaron demasiado poder dentro de las decisiones de las empresas y empezaron a hacer estas cosas. Todo esto cambió cuando vino la recesión del sector. Ahí cuando se cayó esto, cuando bajó este este fervor, cuando de tener cinco entrevistas por semana, cinco ofertas por semana, pasaste a tener cero, diversidad desapareció en veinticuatro horas. Fue impresionante, dejó de estar en el mapa, no, que pasó del primera preocupación número uno a segunda, desapareció del top veinte, Así, en un mes. Un momento clave fue cuando Elon Musk compró Twitter y despidió el setenta y cinco por ciento. Cuando hizo eso, fue un baldazo de agua fría para todos y los empleados dijeron, ya no se puede joder más. O sea, ahora tenés que laburar bien y estar bien y hasta rezar porque no alcanza. Esta reversión de de sentimiento, de emoción, bueno, empezaron a darse vuelta las cosas, ¿no? A Harvard le hicieron un juicio, terminó el año pasado, que todas sus políticas de minoría y todo y diversidad y todo eso, en realidad lo único que hacían era lastimar a los candidatos asiáticos. O sea, era discriminación para favorecer a unos castigando a otros. Black Lives Matter terminó en desastre. Se descubrió que los dirigentes de la organización usaban la plata de las donaciones para comprarse casas y mansiones a ellos, a los familiares, vivieron la vida loca con la plata de la gente. En el Ollin Podcast también Jason Calacanis habla de este tema y dice mirá, lo que veía que me decían las empresas era que alguien te trataba de cancelar en Twitter y después te decía, bueno, si vos querés que te ayude con este problema, contratame a mí como consultor de diversidad, te hago algunas cositas y después hablo bien de voz en Twitter, o sea, era una estafa, era literalmente una estafa. Por ahí la cereza al postre de todo esto movimiento que está en decadencia, ¿no? Ya el Walkness no está tan fuerte como antes, no, es tan retirada, pero las cerezas al postre pasó en en febrero, pasó hace poquito con con Gemini. Google sacó una herramienta para generación de imágenes y es hiper racista, es hiper woke. Le preguntás si George Washington era blanco y te dice que era negro. Le decías que te dibuje un vikingo y es negro, le decías que te dibuje un papa y es negro. Es tan tan grosero lo bias o lo discriminador que es Gemini, que bueno, ahora es un chiste, la gente dice, mirá, están tirando están prendiendo fuego la empresa, todos ahí adentro son todos progresistas, son todos activistas políticos, ninguno labura. Se ve todo eso mal, pero hace dos o tres años ese era el estándar de todas las empresas. Era muy difícil decir algo en contra de eso. Esa es la gran evidencia de que ahora el Walkness está totalmente retirada y está es motivo de burla hoy en día, es motivo de vergüenza. No es más rentable para las empresas decir hacer propaganda con con trans, con gays, ya ya nos sirve más todo eso. El último app de McDonald's, que que hizo repercusión, fue uno que sacaron en Japón, que son varias escenas cotidianas, como amigos de la secundaria comiendo papas fritas, una pareja joven, una familia. Y la gente se volvió loca con estos ads, que son animaciones de diez segundos. Se volvieron loca porque es mirá, volvimos a lo normal, que es que una empresa que vende hamburguesas te trate de vender una hamburguesa. Así que, bueno, estamos estamos en retirada. Veremos que si lo que viene es otra oleada de de activismo político, de filosofía o de ideología, o si es en realidad volver a la media donde, bueno, se podían decir cosas, se podía vivir con relativa tranquilidad, se trataban de corregir los errores, pero no se vivía con una intensidad y con el miedo de la cancelación constante, ¿no? Así que yo en general invito que se vuelva la media. Me parece que el proceso el proceso del Walkness y su pico ha sido muy negativo para nuestra industria, pero bueno, así son las histerias masivas, vienen y se van. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konan Batt, con doble t.

Abrir una cuenta en Estados Unidos es legal, es normal y no te expone a ningún riesgo de nada, no se persigan. Massa generó un pánico a los programadores que empezaron a buscar LLCs a toda costa. Inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recluter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Todos los trabajadores remotos en algún momento se sientan a ver qué hacer con la LLC y se abruman. Todos dicen y hacen cosas distintas, y es muy difícil saber qué es lo que hay que hacer y cómo ejecutarlo. En el episodio de hoy vamos a hablar de para qué sirven, cómo funcionan y cómo arrancar. Primero que nada, tenemos que hacer un gran disclaimer sobre este tema legal y fiscal. El tema es profundo y cambiante, ni los profesionales que se sé lo hice hablando con decenas de programadores de la comunidad, y con varios proveedores de servicios, preguntándoles qué hacen y qué resuelven. No existe una solución perfecta para todos y por eso, en lugar de hablar de las distintas opciones, nos vamos a enfocar principalmente en los desafíos que tienen los programadores remotos y cómo las LLC los pueden ayudar. La primera razón por la que los programadores buscan LLCs es para tener banking en Estados Unidos, es decir, para poder cobrar, resguardar y mandar fondos. Esta necesidad es esencial para todos los exportadores de servicios digitales, y por eso tantas billeteras digitales tratan de dar una interfaz de banco para cobrar. Velo, Lemon, Wolbeat, Utopia, Payoneer. Las billeteras digitales son prácticas, pero tienen desventajas comparada con los bancos tradicionales. Tiene limitaciones en las transferencias o en los saldos, y con frecuencia tienen partnerships con bancos que se caen, generando cambios e inconveniencias. Además, cobran comisiones altas para transferencias o movimientos de saldos. Por eso, si alguna vez viajás a Estados Unidos, lo más práctico es que abras una cuenta de banco tradicional, que es fácil y gratuito. Los bancos que sí abran extranjeros piden que vayas personalmente a una sucursal haciendo la travesía cara. El viaje y la estadía te costarían miles de dólares. El banco por excelencia, que hace décadas le abre cuentas a extranjeros, es el Citibank, que te pide pasaporte, menos de mil dólares de depósito y algún documento que muestre tu domicilio en Argentina. Les quiero decir que como producto digital lo odio con toda mi alma, Es todo lo que odiás de un banco tradicional. Cada tanto, un argentino comparte que busca la sucursal de banco más turbia que se le ocurra. Quieren ir a la del barrio Chino o la del barrio latino de Miami con la ilusión de que no se cumple la ley ahí, como si estuviese abriéndose una cuenta para depositar fondos de vender armas. Abrir una cuenta en Estados Unidos es legal, es normal y no te expone ningún riesgo de nada, no se persigan. Hay personas que hacen la cuenta de banco en Estados Unidos a través de la filial local del HSBC. En principio, la cuenta en Estados Unidos no está declarada en Argentina, aún cuando se abre desde Argentina. Pero varios dudan de qué tan privada es esta operación y la posible cruza de información. La desconfianza lo pongo en la categoría de un rumor. Existen también servicios que te permiten abrir cuentas en bancos de segunda línea o abrir una cuenta de Wise con domicilio en Estados Unidos por unos cientos de dólares. Estas soluciones son inestables por temas regulatorios. Pueden servir para salir de un apuro, pero no me parecen soluciones de largo plazo. Una LLC te resuelve este problema porque y abrir una cuenta en y abrir una cuenta en Mercury, el banco para negocios por excelencia. Mercury, a contrario del Citibank, es todo lo que quiere de un banco digital, es un producto espectacular. Aunque esta es una de las razones más comunes para tener una LLC, me hace ruido que uno le pague al gobierno de Estados Unidos y asuma responsabilidades anuales para una cuenta bancaria. Si una billetera digital o algún servicio bancario funcionase a la perfección para cobrar, tener la LLC para este fin se volvería una solución cara y sin sentido. El segundo caso de uso es la privacidad fiscal. La situación de los exportadores digitales es típicamente desprolija y gris, es decir, parte en blanco y parte en negro. Previo al cepo introducido en el dos mil once, era común cobrar directamente en bancos locales y estar en blanco con monotributo o responsable cripto, con una situación casi totalmente regularizada. Pero con el CEIP por la brecha cambiaria, todo el sector pasó a estar en negro, abriendo cuentas de banco en Estados Unidos y manejando los fondos mediante cuevas y transporte físico de billetes. El riesgo percibido de manejarse así era bajo, porque uno blanqueaba parcialmente y vivía en gran parte en billete, mientras que el grueso de los ingresos estaban en Estados Unidos sin peligro. Esta percepción cambió de golpe con el tratado de intercambio de información impulsado por masa. El tratado implica un acuerdo en el que se compartiría información automáticamente entre cuentas bancarias americanas y la AFIP. La AFIP podría fácilmente armar un reclamo, no solo por los ingresos corrientes, sino por los ahorros e ingresos pasados, tanto por ley cambiaria como por impuestos a las ganancias y bienes personales. Haciendo una lectura literal del tratado y sumando la interpretación de varios profesionales, el criterio para aparecer en el intercambio de información es tener dividendos que superen los diez dólares. Esto es realmente difícil de hacer con una Savings Account porque los intereses que pagan son muy bajos, pero aún así varios programadores cierran las cuentas de Savings y las evitan para no exponerse accidentalmente. Uno de los rumores es que si una cuenta tiene un saldo superior a los cincuenta mil dólares, también podría aparecer en el intercambio, aún si no tiene intereses ganados. Un profesional me mencionó que sabe de casos de intercambio de información por saldo, pero no lo pude verificar. Si el tratado se ejecuta normativamente con literalidad, no deberían correr riesgo los programadores que solamente hacen banking, por lo que la LLC no parece necesaria. Además, no se sabe si el tratado se puede ejecutar, si se va a ejecutar, cuándo o cómo. En el veinte veintidós, veinte veintitrés, algunos profesionales decían que no era necesario todavía preocuparse por el intercambio de información y que la LLC te daba algún tipo de indirección, pero ninguna garantía ni beneficio concreto. Además de razones técnicas, hay un escenario político con incertidumbre. Javier Miley es un presidente libertario antiimpuestos, entonces hay expectativas de blanqueos, de posibles regímenes impositivos favorables y una intención política de no perseguir o castigar la evasión fiscal. Un rumor de la comunidad de SilverDev es que efectivamente ya hay intercambio de información, que la AFIP está recibiendo datos de Estados Unidos, pero que las agencias locales no están haciendo nada al respecto. Es un escenario muy distinto a lo que se vivía con como plataforma política la intencionalidad de perseguir con ley penal a los evasores fiscales. Massa generó un pánico a los programadores que empezaron a buscar LLCs a toda costa, pero creo que los programadores que usaron LLCs por este motivo no han recibido un beneficio concreto en términos de privacidad fiscal. Si uno cambia de opinión y quiere cerrarlas, también va a incurrir costos de administración para hacerlo. A grandes rasgos, personas que recién entran en el mercado, que tienen saldos por debajo de cincuenta mil dólares, probablemente no les convenga meterse a hacer una LLC, ya que su riesgo es acotado y no es tan importante pensar en invertir, que es lo que te expone a intercambios de información. Ahora sí, llegamos al tercer caso de uso, que es invertir. Acá es donde el tema se pone peludo. Eventualmente, uno amas ahorros y ve cómo la inflación americana te los come mientras la bolsa sube a niveles estratosféricos. Es el miedo al intercambio de información lo que termina empujando a muchos argentinos a adquirir cripto como vehículo de inversión, que no tiene estos desafíos de intercambio. Pero el costo de oportunidad de estar afuera del mercado financiero americano es alto. En el dos mil veinticuatro se puede cobrar cinco por ciento en dólares sin riesgo con bonos del tesoro americano, y un ETF como el SPEI dio más de treinta por ciento en los últimos doce meses. Con las ganancias por inversión no existe la opción donde uno no paga impuestos. O los pagás en Estados Unidos o los pagás en Argentina. Pagar impuestos por ganancias de inversión no es oneroso, porque la alternativa es no invertir y ganar cero. El problema de los exportadores es que si blanquean inversiones, blanquean su capital e invitarían a preguntar el origen de los fondos. Si tiene que justificar el capital como ingresos, tendrían que pagar ganancias, someterse a ley cambiaria y, posiblemente, pagar punitorios. Por esta razón, los programadores con ahorros están muy atentos a blanqueos del estado argentino y se sumarían a cualquiera que sea razonable. Una vez en blanco, la decisión de pagar impuestos en Argentina o en Estados Unidos es un problema más fino pero manejable. En Argentina se paga solamente quince por ciento por las ganancias de inversión, por lo que creo que la mayoría blanquearía todo. Existe también el componente de confiar en el largo plazo del Estado argentino. En el episodio ocho menciono cómo el Estado argentino hizo un blanqueo fiscal el gobierno siguiente castigó a todas las personas que entraron al blanqueo, destruyendo la poca confianza que hay. Blanquear hoy es ponerse en la mira en el futuro. Por eso, muchos inversores deciden simplemente usar Estados Unidos para protegerse del riesgo político argentino, más que por una ventaja impositiva concreta. Si uno quisiese protegerse del fisco argentino, tendría que ser una sociedad que pague impuestos en Estados Unidos y, por consiguiente, no aparecería en el intercambio de información. Con una LLC de múltiples dueños, uno pagaría hasta veintiuno por ciento de ganancias en Estados Unidos todos los años, pero no revelaría tu identidad frente a la IRS, la FIFA americana, y por consiguiente no aparecerías en el intercambio de información. Un último tema de menor urgencia, pero con valor, es la planificación patrimonial. En principio, si uno tiene una LLC simple o una cuenta de banco personal y uno fallece, tendrías que pagar impuestos a la herencia de cuarenta por ciento. Para líderes de familia que administran la fortuna familiar, es una preocupación legítima tener los papeles en orden para dejarle la herencia a los hijos. Este es uno de los temas donde entran las necesidades individuales que necesitan ser dialogadas con un profesional y donde no hay una solución que funcione para todos. SilverDev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeío. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unita al Slack de la comunidad aplicando en silver punto dev barra slack. Bueno, hasta ahora hablamos de por qué usar la LLC, hablamos de los casos de uso y sus beneficios, pero no hablamos ni de lo que son. Una LLC es una figura societaria legal en Estados Unidos que se tramita en un estado en particular. Cuando uno constituye una empresa, consigue ciertos derechos y asume ciertas obligaciones. Abrir una LLC es típicamente un proceso barato. Existen soluciones puramente digitales como Stripe Atlas, donde uno puede abrirla llenando formularios online, o servicios low cost, donde uno llena formularios y por un puñado de dólares consigue la sociedad. Esta no es la parte cara o engorrosa de armarse una sociedad. El desafío es saber cuál necesitás y mantenerte al tanto de las obligaciones con el Estado constituyente. La estructura más sencilla es una LLC unipersonal. Esto te permite acceder al banking y tener una interfaz con clientes más seria que una cuenta personal, especialmente para independientes y small business. Las LLC unipersonales son los que se dicen transparentes, y si con tu LLC tenés un dividendo por inversión, se generaría un formulario llamado diez cuarenta y dos que llega a la IRS y entraría en el intercambio de información. Como la implementación del tratado es incierta, se especula con que puede haber una diferencia entre una cuenta personal y una LLC, pero no se sabe y hay que asumir que no te protegen. Para evitar salir en esa lista, uno puede hacer una LLC multimember, haciendo que en el reporte de dividendos a la IRS salga el nombre de la empresa y no el nombre de los beneficiarios finales, haciendo mucho más difícil cruzar los datos con la AFIP. Lo que sí, con una multimember, uno empieza a pagar impuestos en Estados Unidos. Hay un paso más de sofisticación, que es utilizar una cuenta offshore en BBI, British Virgin Island. La idea central es que uno puede tener una LLC single member, pero el dueño es una sociedad de afuera, aparentemente logrando quedarse con el pan y con la torta, no pagar impuestos y tener privacidad fiscal. La BBI trae algunas complejidades de papeles y mayor costo de mantenimiento, ya que son dos sociedades en lugar de una. Algunos proveedores hablan en contra usar una BBI, aduciendo que puede traer problemas de compliance para los bancos, por lo que los hace mucho más engorrosos. No lo pude corroborar. Tanto Interactive Brokers como Mercury mencionan en su documentación que soportan BBI. El proveedor de BBI por excelencia en el mercado habla de que su target es high net world individuals, que podría ser gente con decenas o cientos de millones de dólares de patrimonio. Además de la estructura, está el estado de constitución. Distintos proveedores recomiendan distintos estados para armarse estas LLC, típicamente, Bellaware, Wyoming, New México y Florida. El problema de Florida es que la constitución de LLCs es pública, por lo que la AFIP podría saber exactamente qué sociedades tenés con una búsqueda de Google. Los profesionales recomiendan usar Florida si, por ejemplo, tenés propiedades en Florida que quieras resguardar legalmente. El estado más famoso es Delaware, que es donde se constituyen todas las start ups. La constitución en este estado es la más cara de todas, tanto en apertura como mantenimiento, y por eso varios proveedores dicen que no vale la pena para los casos de usos personales como exportadores independientes. El siguiente es Wyoming, donde uno puede conseguir todos los beneficios de privacidad, pero con menor costo que en Delaware. Una firma en particular recomienda Numéxico, aduciendo la misma lógica de que alcanza para la protección fiscal y legal, y que los costos de manutención son aún menores. La decisión exacta de estructura y ubicación es individual, y por eso lo recomendable es hablar con asesores para que te den una idea personalizada para tu caso. Con la sociedad armada, uno tiene la responsabilidad de presentar anualmente una declaración impositiva, y no hacerlo puedes someterte a multas de miles de dólares o a procesos administrativos que requieren especialistas caros para que se resuelvan. Por eso, los proveedores de LLC tienen un modelo de costo por apertura de sociedad y un costo anual, donde te dan soporte y apoyo para las declaraciones fiscales y obligaciones legales varias. Como este tema es popular en la comunidad de Slack the Silver, me puse en campaña para encontrar un buen servicio y hablé con muchos, pero terminé encontrándome con que no hay dos que digan u ofrezcan lo mismo. Esto pasa porque hay mucha información especulativa y además, cada proveedor se especializa en un tipo de estructura y tienden a recomendar la que te pueden ofrecer. No tienes la y entonces recomiendo que hablen con varios y decidan por su cuenta cuál es el servicio que les convence. Para hacer esto, compilé una lista de proveedores en silver punto dev barra LLC, con información que voy a ir actualizando con el tiempo en base a feedback de la comunidad, con promociones, referidos y puntos de contacto. Como resumen, las LLCs te facilitan tener una cuenta de banco. El intercambio de información es ganancias por inversión, y para evitar entrar en el intercambio, uno necesitaría un tipo de sociedad que pague impuestos en Estados Unidos. Abrir una LLC es una responsabilidad anual seria y hay que tener claridad los problemas que tenés y cuál necesita una solución. Los proveedores y profesionales tienen opiniones distintas y dan servicios distintos. Vas a tener que formarte una opinión sobre cuál te convence y te sirve a vos de manera personal. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konambath, con doble t. Abrir una cuenta en Estados Unidos es legal, es normal y no te expone a ningún riesgo de nada, no se persigan. Massa generó un pánico a los programadores que empezaron a buscar LLCs a toda costa. Inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recluter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. Todos los trabajadores remotos en algún momento se sientan a ver qué hacer con la LLC y se abruman. Todos dicen y hacen cosas distintas, y es muy difícil saber qué es lo que hay que hacer y cómo ejecutarlo. En el episodio de hoy vamos a hablar de para qué sirven, cómo funcionan y cómo arrancar. Primero que nada, tenemos que hacer un gran disclaimer sobre este tema legal y fiscal. El tema es profundo y cambiante, ni los profesionales que se sé lo hice hablando con decenas de programadores de la comunidad, y con varios proveedores de servicios, preguntándoles qué hacen y qué resuelven. No existe una solución perfecta para todos y por eso, en lugar de hablar de las distintas opciones, nos vamos a enfocar principalmente en los desafíos que tienen los programadores remotos y cómo las LLC los pueden ayudar. La primera razón por la que los programadores buscan LLCs es para tener banking en Estados Unidos, es decir, para poder cobrar, resguardar y mandar fondos. Esta necesidad es esencial para todos los exportadores de servicios digitales, y por eso tantas billeteras digitales tratan de dar una interfaz de banco para cobrar. Velo, Lemon, Wolbeat, Utopia, Payoneer. Las billeteras digitales son prácticas, pero tienen desventajas comparada con los bancos tradicionales. Tiene limitaciones en las transferencias o en los saldos, y con frecuencia tienen partnerships con bancos que se caen, generando cambios e inconveniencias. Además, cobran comisiones altas para transferencias o movimientos de saldos. Por eso, si alguna vez viajás a Estados Unidos, lo más práctico es que abras una cuenta de banco tradicional, que es fácil y gratuito. Los bancos que sí abran extranjeros piden que vayas personalmente a una sucursal haciendo la travesía cara. El viaje y la estadía te costarían miles de dólares. El banco por excelencia, que hace décadas le abre cuentas a extranjeros, es el Citibank, que te pide pasaporte, menos de mil dólares de depósito y algún documento que muestre tu domicilio en Argentina. Les quiero decir que como producto digital lo odio con toda mi alma, Es todo lo que odiás de un banco tradicional. Cada tanto, un argentino comparte que busca la sucursal de banco más turbia que se le ocurra. Quieren ir a la del barrio Chino o la del barrio latino de Miami con la ilusión de que no se cumple la ley ahí, como si estuviese abriéndose una cuenta para depositar fondos de vender armas. Abrir una cuenta en Estados Unidos es legal, es normal y no te expone ningún riesgo de nada, no se persigan. Hay personas que hacen la cuenta de banco en Estados Unidos a través de la filial local del HSBC. En principio, la cuenta en Estados Unidos no está declarada en Argentina, aún cuando se abre desde Argentina. Pero varios dudan de qué tan privada es esta operación y la posible cruza de información. La desconfianza lo pongo en la categoría de un rumor. Existen también servicios que te permiten abrir cuentas en bancos de segunda línea o abrir una cuenta de Wise con domicilio en Estados Unidos por unos cientos de dólares. Estas soluciones son inestables por temas regulatorios. Pueden servir para salir de un apuro, pero no me parecen soluciones de largo plazo. Una LLC te resuelve este problema porque y abrir una cuenta en y abrir una cuenta en Mercury, el banco para negocios por excelencia. Mercury, a contrario del Citibank, es todo lo que quiere de un banco digital, es un producto espectacular. Aunque esta es una de las razones más comunes para tener una LLC, me hace ruido que uno le pague al gobierno de Estados Unidos y asuma responsabilidades anuales para una cuenta bancaria. Si una billetera digital o algún servicio bancario funcionase a la perfección para cobrar, tener la LLC para este fin se volvería una solución cara y sin sentido. El segundo caso de uso es la privacidad fiscal. La situación de los exportadores digitales es típicamente desprolija y gris, es decir, parte en blanco y parte en negro. Previo al cepo introducido en el dos mil once, era común cobrar directamente en bancos locales y estar en blanco con monotributo o responsable cripto, con una situación casi totalmente regularizada. Pero con el CEIP por la brecha cambiaria, todo el sector pasó a estar en negro, abriendo cuentas de banco en Estados Unidos y manejando los fondos mediante cuevas y transporte físico de billetes. El riesgo percibido de manejarse así era bajo, porque uno blanqueaba parcialmente y vivía en gran parte en billete, mientras que el grueso de los ingresos estaban en Estados Unidos sin peligro. Esta percepción cambió de golpe con el tratado de intercambio de información impulsado por masa. El tratado implica un acuerdo en el que se compartiría información automáticamente entre cuentas bancarias americanas y la AFIP. La AFIP podría fácilmente armar un reclamo, no solo por los ingresos corrientes, sino por los ahorros e ingresos pasados, tanto por ley cambiaria como por impuestos a las ganancias y bienes personales. Haciendo una lectura literal del tratado y sumando la interpretación de varios profesionales, el criterio para aparecer en el intercambio de información es tener dividendos que superen los diez dólares. Esto es realmente difícil de hacer con una Savings Account porque los intereses que pagan son muy bajos, pero aún así varios programadores cierran las cuentas de Savings y las evitan para no exponerse accidentalmente. Uno de los rumores es que si una cuenta tiene un saldo superior a los cincuenta mil dólares, también podría aparecer en el intercambio, aún si no tiene intereses ganados. Un profesional me mencionó que sabe de casos de intercambio de información por saldo, pero no lo pude verificar. Si el tratado se ejecuta normativamente con literalidad, no deberían correr riesgo los programadores que solamente hacen banking, por lo que la LLC no parece necesaria. Además, no se sabe si el tratado se puede ejecutar, si se va a ejecutar, cuándo o cómo. En el veinte veintidós, veinte veintitrés, algunos profesionales decían que no era necesario todavía preocuparse por el intercambio de información y que la LLC te daba algún tipo de indirección, pero ninguna garantía ni beneficio concreto. Además de razones técnicas, hay un escenario político con incertidumbre. Javier Miley es un presidente libertario antiimpuestos, entonces hay expectativas de blanqueos, de posibles regímenes impositivos favorables y una intención política de no perseguir o castigar la evasión fiscal. Un rumor de la comunidad de SilverDev es que efectivamente ya hay intercambio de información, que la AFIP está recibiendo datos de Estados Unidos, pero que las agencias locales no están haciendo nada al respecto. Es un escenario muy distinto a lo que se vivía con como plataforma política la intencionalidad de perseguir con ley penal a los evasores fiscales. Massa generó un pánico a los programadores que empezaron a buscar LLCs a toda costa, pero creo que los programadores que usaron LLCs por este motivo no han recibido un beneficio concreto en términos de privacidad fiscal. Si uno cambia de opinión y quiere cerrarlas, también va a incurrir costos de administración para hacerlo. A grandes rasgos, personas que recién entran en el mercado, que tienen saldos por debajo de cincuenta mil dólares, probablemente no les convenga meterse a hacer una LLC, ya que su riesgo es acotado y no es tan importante pensar en invertir, que es lo que te expone a intercambios de información. Ahora sí, llegamos al tercer caso de uso, que es invertir. Acá es donde el tema se pone peludo. Eventualmente, uno amas ahorros y ve cómo la inflación americana te los come mientras la bolsa sube a niveles estratosféricos. Es el miedo al intercambio de información lo que termina empujando a muchos argentinos a adquirir cripto como vehículo de inversión, que no tiene estos desafíos de intercambio. Pero el costo de oportunidad de estar afuera del mercado financiero americano es alto. En el dos mil veinticuatro se puede cobrar cinco por ciento en dólares sin riesgo con bonos del tesoro americano, y un ETF como el SPEI dio más de treinta por ciento en los últimos doce meses. Con las ganancias por inversión no existe la opción donde uno no paga impuestos. O los pagás en Estados Unidos o los pagás en Argentina. Pagar impuestos por ganancias de inversión no es oneroso, porque la alternativa es no invertir y ganar cero. El problema de los exportadores es que si blanquean inversiones, blanquean su capital e invitarían a preguntar el origen de los fondos. Si tiene que justificar el capital como ingresos, tendrían que pagar ganancias, someterse a ley cambiaria y, posiblemente, pagar punitorios. Por esta razón, los programadores con ahorros están muy atentos a blanqueos del estado argentino y se sumarían a cualquiera que sea razonable. Una vez en blanco, la decisión de pagar impuestos en Argentina o en Estados Unidos es un problema más fino pero manejable. En Argentina se paga solamente quince por ciento por las ganancias de inversión, por lo que creo que la mayoría blanquearía todo. Existe también el componente de confiar en el largo plazo del Estado argentino. En el episodio ocho menciono cómo el Estado argentino hizo un blanqueo fiscal el gobierno siguiente castigó a todas las personas que entraron al blanqueo, destruyendo la poca confianza que hay. Blanquear hoy es ponerse en la mira en el futuro. Por eso, muchos inversores deciden simplemente usar Estados Unidos para protegerse del riesgo político argentino, más que por una ventaja impositiva concreta. Si uno quisiese protegerse del fisco argentino, tendría que ser una sociedad que pague impuestos en Estados Unidos y, por consiguiente, no aparecería en el intercambio de información. Con una LLC de múltiples dueños, uno pagaría hasta veintiuno por ciento de ganancias en Estados Unidos todos los años, pero no revelaría tu identidad frente a la IRS, la FIFA americana, y por consiguiente no aparecerías en el intercambio de información. Un último tema de menor urgencia, pero con valor, es la planificación patrimonial. En principio, si uno tiene una LLC simple o una cuenta de banco personal y uno fallece, tendrías que pagar impuestos a la herencia de cuarenta por ciento. Para líderes de familia que administran la fortuna familiar, es una preocupación legítima tener los papeles en orden para dejarle la herencia a los hijos. Este es uno de los temas donde entran las necesidades individuales que necesitan ser dialogadas con un profesional y donde no hay una solución que funcione para todos. SilverDev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeío. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unita al Slack de la comunidad aplicando en silver punto dev barra slack. Bueno, hasta ahora hablamos de por qué usar la LLC, hablamos de los casos de uso y sus beneficios, pero no hablamos ni de lo que son. Una LLC es una figura societaria legal en Estados Unidos que se tramita en un estado en particular. Cuando uno constituye una empresa, consigue ciertos derechos y asume ciertas obligaciones. Abrir una LLC es típicamente un proceso barato. Existen soluciones puramente digitales como Stripe Atlas, donde uno puede abrirla llenando formularios online, o servicios low cost, donde uno llena formularios y por un puñado de dólares consigue la sociedad. Esta no es la parte cara o engorrosa de armarse una sociedad. El desafío es saber cuál necesitás y mantenerte al tanto de las obligaciones con el Estado constituyente. La estructura más sencilla es una LLC unipersonal. Esto te permite acceder al banking y tener una interfaz con clientes más seria que una cuenta personal, especialmente para independientes y small business. Las LLC unipersonales son los que se dicen transparentes, y si con tu LLC tenés un dividendo por inversión, se generaría un formulario llamado diez cuarenta y dos que llega a la IRS y entraría en el intercambio de información. Como la implementación del tratado es incierta, se especula con que puede haber una diferencia entre una cuenta personal y una LLC, pero no se sabe y hay que asumir que no te protegen. Para evitar salir en esa lista, uno puede hacer una LLC multimember, haciendo que en el reporte de dividendos a la IRS salga el nombre de la empresa y no el nombre de los beneficiarios finales, haciendo mucho más difícil cruzar los datos con la AFIP. Lo que sí, con una multimember, uno empieza a pagar impuestos en Estados Unidos. Hay un paso más de sofisticación, que es utilizar una cuenta offshore en BBI, British Virgin Island. La idea central es que uno puede tener una LLC single member, pero el dueño es una sociedad de afuera, aparentemente logrando quedarse con el pan y con la torta, no pagar impuestos y tener privacidad fiscal. La BBI trae algunas complejidades de papeles y mayor costo de mantenimiento, ya que son dos sociedades en lugar de una. Algunos proveedores hablan en contra usar una BBI, aduciendo que puede traer problemas de compliance para los bancos, por lo que los hace mucho más engorrosos. No lo pude corroborar. Tanto Interactive Brokers como Mercury mencionan en su documentación que soportan BBI. El proveedor de BBI por excelencia en el mercado habla de que su target es high net world individuals, que podría ser gente con decenas o cientos de millones de dólares de patrimonio. Además de la estructura, está el estado de constitución. Distintos proveedores recomiendan distintos estados para armarse estas LLC, típicamente, Bellaware, Wyoming, New México y Florida. El problema de Florida es que la constitución de LLCs es pública, por lo que la AFIP podría saber exactamente qué sociedades tenés con una búsqueda de Google. Los profesionales recomiendan usar Florida si, por ejemplo, tenés propiedades en Florida que quieras resguardar legalmente. El estado más famoso es Delaware, que es donde se constituyen todas las start ups. La constitución en este estado es la más cara de todas, tanto en apertura como mantenimiento, y por eso varios proveedores dicen que no vale la pena para los casos de usos personales como exportadores independientes. El siguiente es Wyoming, donde uno puede conseguir todos los beneficios de privacidad, pero con menor costo que en Delaware. Una firma en particular recomienda Numéxico, aduciendo la misma lógica de que alcanza para la protección fiscal y legal, y que los costos de manutención son aún menores. La decisión exacta de estructura y ubicación es individual, y por eso lo recomendable es hablar con asesores para que te den una idea personalizada para tu caso. Con la sociedad armada, uno tiene la responsabilidad de presentar anualmente una declaración impositiva, y no hacerlo puedes someterte a multas de miles de dólares o a procesos administrativos que requieren especialistas caros para que se resuelvan. Por eso, los proveedores de LLC tienen un modelo de costo por apertura de sociedad y un costo anual, donde te dan soporte y apoyo para las declaraciones fiscales y obligaciones legales varias. Como este tema es popular en la comunidad de Slack the Silver, me puse en campaña para encontrar un buen servicio y hablé con muchos, pero terminé encontrándome con que no hay dos que digan u ofrezcan lo mismo. Esto pasa porque hay mucha información especulativa y además, cada proveedor se especializa en un tipo de estructura y tienden a recomendar la que te pueden ofrecer. No tienes la y entonces recomiendo que hablen con varios y decidan por su cuenta cuál es el servicio que les convence. Para hacer esto, compilé una lista de proveedores en silver punto dev barra LLC, con información que voy a ir actualizando con el tiempo en base a feedback de la comunidad, con promociones, referidos y puntos de contacto. Como resumen, las LLCs te facilitan tener una cuenta de banco. El intercambio de información es ganancias por inversión, y para evitar entrar en el intercambio, uno necesitaría un tipo de sociedad que pague impuestos en Estados Unidos. Abrir una LLC es una responsabilidad anual seria y hay que tener claridad los problemas que tenés y cuál necesita una solución. Los proveedores y profesionales tienen opiniones distintas y dan servicios distintos. Vas a tener que formarte una opinión sobre cuál te convence y te sirve a vos de manera personal. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Konambath, con doble t.

Hay una marea de zombies afuera de cada empresa, de gente que quiere entrar y y no le dio la la altura, ¿no? Y el tipo me dice, ¿sabes qué? Es que no es que no tengo fit con la empresa, no tengo fit con vos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recluter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. En el episodio de hoy vamos a tocar un tema típico de las redes, típico de de nuestra industria, que es los programadores versus los reclutors. Los devs y los reclutors siempre tuvieron algo de pica, toda la historia de que existen los roles, hay un poquito de tensión y es porque obviamente los destinos están entrelazados, ¿no? Los reclutors necesitan de los developers y y viceversa también, por más de que hay ideas de que no, vamos a ver un poco de ese tema. Yo por suerte soy los dos, o sea, he hecho una carrera larga de programador y ahora estoy haciendo una no es una carrera, ¿no? Es un negocio de recruiting, pero pero bueno, puedo tirar piedras para todos lados, así que vamos a ver qué sale del episodio de hoy. Empecemos por ahí un poquito con con los arquetipos, ¿no? De cada rol, ¿no? El arquetipo del programador es un tipo, típicamente considera que cobra bien, tiene un buen salario, tiene una inclinación por las matemáticas y por las ciencias duras, y también por los juegos y por ser un poquito un geek, un nerd de ciertos temas. También es famoso por por tener habilidades sociales, bueno, no muy buenas, digamos, ¿no? Común decirnos entre nosotros que los programadores son autistas, ¿no? O gente rara que, bueno, hay que cuando uno es nerd tiene que llevar la bandera, ¿no? Y eso es un poco por el arquetipo del programador, un tipo con facilidad y comodidad para las computadoras, para la vida online, para la vida digital, pero con menos habilidades sociales. También tiende a tener educación universitaria incompleta, hay programadores que aprendieron por su propia cuenta, a veces son programadores de oficio, ¿no? Más que de profesión. Y después está el arquetipo de recruiter, ¿no? Que suele ser gente muy educada, gente con título universitario completo de alguna rama social o blanda, puede ser psicología, puede ser negocio, relaciones exteriores, a veces pasa eso. También hay antropólogos, hay hay antropología, mucho metido en recruiting, todo ciencias ciencias blandas, ¿no? Y, bueno, también gente que tiene por ahí no una predilección por problemas duros, ¿no? Como como matemática, ciencia, lógica, química, física. Pero, bueno, también tienen mayor inteligencia emocional, ¿no? Mejores skills sociales. Gente que se lleva mejor otras personas, por ahí más extrovertidos, más más charletas. Y por ahí, cuando hago esta esta comparación de las dos cosas, espero que empiece a surgir un patrón, ¿no? Que son dos profesiones que tienen un, lo que se dice en inglés coded. Está coded for gender. Hay una cosa como que el programador es varón y el reclutter es mujer, y no lo digo por cuántas hay en cada en cada área, que obviamente hay noventa y cinco por ciento de los programadores son hombres y cinco por ciento son mujeres. Recruiter te diría setenta por ciento mujeres, treinta por ciento hombres, o sea, está mucho más nivelado, pero más para mujer. Puede ser que tenga que ver con la composición demográfica de los roles, pero el rol en sí tiene como mucha más alineación con lo con los géneros, ¿no? Y encima, los programadores y los recluters no no se pueden esquivar, que es medio también una relación hombre mujer, ¿no? Por eso yo hablo mucho de de recruiting como como dating en muchos aspectos, Porque, bueno, tenés dos personas muy distintas, ¿no? Los programadores son de de Marte y los reclutors son de Venus, pero tenemos que trabajar juntos porque esto así funciona la industria, así funciona trabajar y tenemos códigos por ahí distintos o personalidades distintas y, bueno, eso lleva a ciertas fricciones, ¿no? A ciertas formas de cómo cada parte acepta la otra o cómo se se hace un compromiso de esas dos cosas. A mí me encanta hablar en mis reuniones de que recruiting es como el mercado inmobiliario y también como el mercado de dating, lo digo todo el tiempo, lo he dicho en el podcast antes. Y bueno, acá hay una relación, ¿no? El recruiter y el programador. Lo que sí es distinto, por ahí, entre entre la relación romántica, digamos, es que es una relación aún más asimétrica, Porque el recruiter, su rol principal es satisfacer al programador en cierto sentido, es conseguirle un nuevo trabajo. Hay un componente de servicial de una parte a la otra, entonces, por dinámica, por mecánica, no están en el mismo nivel. Y no tiene que ver con la plata, no es sobre si cuál cobra más o menos. Es un tema de de cuál es tu función. El programador, la función del programador es ser productivo en la construcción de algo digital para una empresa, pero la productividad del recluter es que el programador esté, entre comillas, contento, ¿no? Que quiera trabajar acá, que quiera ir ahí, armar el equipo. Entonces, en la relación no es lo mismo porque el programador, en cierto aspecto, dice ojalá no existiese el recruiter, me lo salteo, me olvido su existencia y me pongo a programar, mientras que el recruiter sí o sí tiene que ser servicial. Un recluter que no quiere ayudar a los programadores va a ser muy malo en su trabajo. Pero un programador que no quiere ayudar a los reclutors puede ser un excelente programador. No le va a ir bien, pero como programador puede ser muy bueno. Yo creo que esta relación asimétrica, por un lado, los reclutacks entienden bien qué hace un programador. Más allá de que no entienden la disciplina y el craft, ¿entienden? Te contratan para construir ciertas cosas que después, bueno, hay un producto digital o hay una información, contratan, te contratan para construir ciertas cosas que después, bueno, hay un producto digital o hay una información o hay algo. La abstracción, la simplificación que tiene un recluter del programador está bastante cerca, pero es mucho más difícil explicar cuál es el valor de un recluter. Hay muchos programadores con mucha experiencia que dicen que un mundo sin recluters es mejor, como el el meme de de Los Simpson de los abogados, viste, te imaginas un mundo sin recluters y para ellos es todo feliz, viste? Y es porque no entienden por ahí toda la rama de cosas que tiene que hacer un recruiter desde un punto de vista económico, cuál es el valor y también como mecánicamente qué es lo que hacen, ¿no? Que cuál es la parte que tienen que cumplir. Así que vamos a hablar un poco de las dos cosas, ¿no? Los reclutors son muy valiosos en términos económicos por varias razones. Primero porque vos tenés que ver al mercado de talento como como si fuese un mercado inmobiliario. Hay muchas cosas para comparar con el mercado inmobiliario, y la realidad es que si vos no tuvieses nadie que cumpla el rol de ayudar a conectar las partes, las conexiones serían muchos menos y mucho menos frecuentes. Entonces, sería más difícil que cambies de trabajo, sería más difícil encontrar esas oportunidades que pagan más, que son mejores para tu propio feed, y si vos tenés menos de eso, el mercado entero funciona con mucha más ineficiencia, porque no logras que la gente que puede producir más produzca más y tenga una mejor carrera, un mejor trabajo, y no logras que la empresa crezca bien, ¿no? Porque le cuesta mucho más conseguir el talento, porque contrata menos, porque, bueno, no logra encontrar la gente que quiere. Esto es muy similar al mercado inmobiliario. Si vos prohibies Sonaprop, esto para Argentina, Sonaprop es el portal donde pasa casi todo. Si vos prohibís Sonaprop, no va a haber más alquileres concretados, va a haber menos alquileres concretados. Sería mucho más difícil, tendrías que ir y tocar el timbre en propiedades para ver qué qué está abierto, sería mucho más esfuerzo. Y el recluter hace eso, trabaja en no solo lo que es la publicación, diseminar la información de qué qué está buscando, cuánta plata hay, qué sé yo, sino que ayuda a hacer las conexiones entre una parte y otra parte. Entonces, esas conexiones en sí generan valor de por sí. Vos podrías decir que si alguien está haciendo dos mil dólares y le conseguís un trabajo de cinco mil dólares por mes, la conexión en sí para la sociedad, muy por arriba lo digo esto, Pero como para la sociedad produce tres mil dólares por mes. Eso es tremendamente valioso. Y si con un recluter ese cambio se hace en dos meses en vez de un año, entonces se produjeron diez meses de esos tres mil dólares de ganancia. Para la sociedad, digo, no para el programador, también para el programador, pero para la sociedad, porque la empresa también gana más. Entonces, el recluter, al acelerar los procesos de contratación, hace el mercado mucho más flexible, mucho más dinámico, entonces genera muchísimo valor eso. Para lograr esto hay que hacer un montón de cosas como recluter. El recluter hace como un pegamento. Yo siempre digo, el recluter son psicólogos, porque la realidad es que mucha de la gente que viene con vos a preguntarte, ¿debería entrar en esta empresa? Está pasando por algo personal. Che, voy a ser papá, che, no sé qué hacer con mi carrera, che, no estoy contento en donde estoy, pero esta empresa no me comienza del todo. Te juro, sos un psicólogo y por algo hay tantos psicólogos en recruiting, porque ahí, te juro, parecen sesiones de terapia. Es, bueno, ¿pero vos qué querés? ¿Y vos qué pensás de esto? Tenés que hacer preguntas así. La gente que es psicóloga profesional y me escucha decir estas cosas, pero la verdad que, bueno, poner lo correcto es decir, es como coaching, ¿no? Es como un proceso de coaching, pero, te juro, es medio terapéutico todo todo el proceso. Y no es solo eso, hay mucho marketing, cómo buscás a la persona que querés encontrar, ¿no? Tenés que decir, bueno, ¿qué tipo de persona le va a gustar? Ah, yo creo que los de esta empresa que tenían esta cultura, que tienen esto, es como que tenés que empezar a entender la demanda, ¿no? Que que que es el tipo de persona que a la que tenés que apuntar, a la tenés que conectar y después tenés que manejar toda esa relación. La relación de un programador con una empresa es bastante conflictiva. Acuérdense, el arquetipo de programador que no tiene skills sociales es tremendo las cosas que dicen los programadores y que los recluters ven los programadores de los dos lados y tienes que funcionar como pegamento para que no se peleen, porque son, te juro, parecen dos gatos. En el último año con Silver Deb, ¿tres candidatos míos llegaron a la etapa de oferta? Y yo le digo a las empresas, si si puedo hacer de bróker para la negociación, juego bien neutro para las dos partes y los ayudo, ¿no? Las empresas me dijeron, no, no hablo directo con el candidato. Bueno, tres ofertas se cayeron, tres se estaban cayendo. Tuve que intervenir para rescatarlas porque, bueno, están estos skills sociales, ¿no? Uno pide diez, el otro ofrece ocho y se empiezan como a enojar o a poner nerviosos, empiezan a decir boludeces. Tienen miedo de ser honestos porque tienen miedo a que el otro use esa información en contra de ellos. Entonces uno entra como bróker, como como mediador y dice, bueno, ¿qué está pasando? Contame, ¿qué necesitás? ¿Cuáles son tus problemas? Y ahí podés hacer esa esa conexión, ¿no? Y eso, bueno, ya te digo tres en el último año y yo estoy haciendo esto como como empresa hace muy poco, ¿no? Nueve meses, ni un año tiene la empresa. Y bueno, esto también vuelvo a lo del mercado inmobiliario, y ojo con hablar mal de las inmobiliarias. Mi mujer es corredora inmobiliaria, entiendo cómo funciona la industria y es igual, es igual, es esto de el inquilino que dice ojalá no existiese la inmobiliaria y hablase con el solo dueño y después hablan con el dueño y se pelean, es lo primero que pasa, porque el el inmobiliario, el intermediario, es un mediador muchísimo más neutro y cuando hablan entre las partes, la pelea es inevitable. Pero además, estás validado por el mercado. ¿Cuánta gente consiguió trabajo a través de su LinkedIn? Si vos sos programador, casi seguro alguno de tus trabajos los conseguiste por LinkedIn. Entonces, ya está, LinkedIn es de los recluters, No es no es que es una red social que por casualidad tiene recluters, es la plataforma para recruiting, es para eso. Si te gusta recruiter, sacate el LinkedIn y listo. Y bueno, te puede funcionar, podés hacer una carrera sin eso, pero bueno, la mayor, la enorme mayoría de la gente tiene éxito en ese mercado, ¿no? Y en en es lo mismo que pasa en propiedades con solo dueños o zona prop. Solo dueños es el acá no hay intermediarios y las fotos son malas, las propiedades son más caras, la gente se pelea mucho más. Por algo, Solo Dueñas tiene veinte propiedades y Zona Prop tiene cincuenta mil, ¿no? SilverDev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeío. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unita, Slack de la comunidad aplicando en silver punto dev barra Slack. Y por ahí una cosa buena es ir explicando qué hacen los reclutors, ¿no? Seguir seguir continuando con esta línea. Muchas veces la gente que se queja de los recluters dice que no le gusta recursos humanos. Un suspiro, es lo único que puedo decir. Los recluters y los de Recursos Humanos son personas distintas. Es más, nos peleamos, no nos gustamos entre sí. Porque los de recursos humanos tienen muchas responsabilidades, de las cuales a veces recruiting cae en ellos, pero ellos piensan en otras cosas, piensan en compliance legal, en cómo mantener a los empleados felices, cómo armar una cultura empresarial desde adentro, tienen otras condiciones, otros su éxito se mide de otra manera. El recluter de por yo estoy armando equipos o ayudando a armar equipos si tengo placements en particular, yo estoy armando equipos o ayudando a armar equipos y tengo placements en particular. Entonces, mis números es con cuánta gente hablo, cuánto tardo en poner una persona en una empresa. Es muy distinto y no nos llevamos bien y de hecho los recluters que hacen carrera, porque lo mío es una empresa, no soy carrera, en general dicen, yo lo quiero estar abajo de recursos humanos, yo quiero estar abajo del CTO, yo quiero estar abajo directamente de la gerencia, de los founders de ingeniería directo, si es para ingeniería, ¿no? De ingeniería directo, porque porque, bueno, los recursos humanos son gente que le gustan procesos, le gustan hacer papeles, es es otra cosa lo que hacen. Pero es cierto que vos como programador, por ahí no entendés muy bien la diferencia y además muchas de las interacciones que hayas hecho, capaz la mayoría, fueron con gente de recursos humanos. A eso habla mal de eso, eso no me importa. Bueno, no, tampoco tanto, pero son son un rol distinto y y además las empresas que ya tienen recursos humanos suelen tener mucho inbound, son marcas. MercadoLibre ya tiene un montón de gente que le llega, ¿no? Entonces es mucho un proceso más de filtrado, son procesos de escala. Los reclutors trabajamos mucho más en empresas más chicas, que la empresa no tiene marca. Entonces hay que salir a buscar a la gente. Entonces, ya el tipo de empresa es distinta entre un recluter y un y una persona de HR. Pero bueno, entiendan que no nos llevamos del todo bien, Cuando nos ponen en la misma bolsa es como decir, viste la gente de tecnología, los PM y los programadores son lo mismo, ¿no? Empiezan con p los dos, y no, no, no da, no da. Hay que entender recursos humanos también, pero reclutors en general, nosotros en general nos contrata una empresa, pero abogamos mucho por los candidatos, porque nosotros nos pagan por. Ment. Nuestro incentivo es lograr el match, no es dejar a la empresa feliz. Si la empresa está feliz, pero no metemos a nadie, nosotros perdemos igual, no no nos sirve eso. Y tenemos que trabajar las dos contrapartes. Tenemos que hablar con un candidato y venderle a la empresa. Mira, la empresa tiene esto, yo veo que los programadores de adentro están contentos, esta es la cultura, esto es lo que va, esto es lo que va bien a la empresa, esto es lo mejor pitch. Información que no es pública, típicamente no es pública, y la meta información, ¿no? La confianza con la que te doy, porque en un job posting podés escribir todo por chat GPT, pero yo te voy a decir en la cara, te digo che, la empresa está creciendo en serio, y es muy distinto eso, que el we are having record revenue growth. Entonces, hacemos toda esta relación con los candidatos de información, de venta, ¿no? Es una venta, también te estoy vendiendo la empresa. Pero también lo hacemos del otro lado, vos decís, sí, quiero entrevistarme en esta empresa, ¿cómo hacemos nosotros? Agarramos tu perfil, agarramos tu currículum y tenemos que ponerlo en la empresa y venderte a vos. Che, este pibe me gustó, porque mirá, tienes cinco años trabajando en tu mismo dominio, viene con una buena referencia, la gente de esta empresa es buena, hacemos todo ese pitch para que la empresa lea tu currículum y diga, ¿sabes qué? Lo quiero conocer. Y eso no es no es que vos me das un currículum a mí como recluter y yo lo paso en un pipeline y automáticamente del otro lado pasa Cada candidato que presentamos cada uno es un pitch que tenemos que hacer, cada vez. Entonces, nosotros, por acción o inacción, tenemos enorme influencia en lo que va a pasar. Si un cliente nos trata mal o no nos gusta, o vemos que la empresa se está quemando, cuando la vendemos no vamos a venderla fuerte. Vamos a decir, mirá, la empresa está teniendo cosas malas, lo que lo queremos decir cuando podemos y no vamos a hacer cualquier cosa por cualquier cliente. Mientras que un cliente que nos trata bien y que además le va bien y que trata bien al talento y hace bien el proceso y todo eso, la vamos a vender mucho más fuerte. Bueno, de lo mismo del otro lado. Nosotros vamos a pelear, nosotros podemos decir, ah, Pepito aplicó, mirá el currículum, nada más. Y ese es el que cuando no nos interesa, ¿viste? Ese es el el bottom of the pile. Pero si hay alguien que nos gusta, vamos a hacer un pitch mucho más fuerte. Es más, ¿sabes la cantidad de veces que yo presento a alguien? ¿Me dicen que no explícitamente y yo empujo igual? Digo, no, no, no, no, te estás equivocando, señora empresa. Este es bueno, lo querés, haceme caso, confiá, uso mis tarjetitas de puntos de todo el el el good wheel que tengo con vos, no te vas a arrepentir. Uno, el placement que hice en en abril fue un tipo que me lo rechazaron re fuerte y la re luché para dar la vuelta, la dimos vuelta y están chochos con el con el candidato. Bueno, sí, pasa, pasa eso. ¿Por qué? Porque el candidato me dio información, me ayudó y vamos a hablar mucho de eso, de cómo colaborar con reclutors. Nuestro éxito es realmente los placements. Nosotros estamos muy, muy alineados con los programadores, porque que venga un programador y se lleve la desilusión de que falló un proceso de entrevistas o no tiene fit, nosotros no ganamos con eso. Nosotros nos ganamos con rechazar, no nos pagan por eso. Nosotros ganamos cuando viene alguien y decimos este es para vos y lo encajamos y entra. Lo tenemos muy claro esto nosotros, como reclutors. La la industria de recruiting está muy pulida, está muy pulida, eso es otra cosa, otra diferencia grande con los programadores. Nosotros toda la semana miramos cuántos mensajes mandamos, cuántas entrevistas mandamos, cuál es nuestro pastrate. Entendemos muy bien lo que hacemos, Y vos una semana no mandaste mensajes, lo sabe todo el equipo. O sea, nosotros tenemos mucha accountability como recluter de lo que estamos haciendo y el programador no. Si yo le pregunto a un programador cuántos PR hiciste en el último mes, no tiene idea. ¿Cuántas líneas de código hiciste? ¿Cuánta plata le hiciste a la empresa? No sabe, pero un recluter, cualquier recluter, es más el proceso de entrevistas, es cuántas entrevistas, cuántos placements hiciste en los últimos seis meses, cuántas entrevistas semanales hacés, cuántos mensajes semanales hacés, es lo básico. Está muy pulido, y entendemos lo que hacemos. Pero, bueno, de la misma manera que entendemos que hay que ayudar al programador, el programador, te juro, no entiende lo que le conviene. El programador no está alineado consigo mismo. Una frase que que me encanta de de Milton Friedman es I mon your side, but you are not. Es una cosa de locos Y y yo entiendo, pasa por muchas cosas, ¿no? A veces nos perciben como si fuésemos un patoba en el boliche, ¿no? Vos querés entrar a divertirte y está este tipo que no te deja entrar. Pero, ¿para qué te peleas con el patoba? No, no vas a ganar nunca, no vas a entrar al boliche peleándote con el patoba. ¿Va? Tenés que tenés que convencerlo a lo sumo. Mientras más trabajes con el recluter, mientras más información le des, más ayuda le des, más vamos a ayudarte, vamos a venderte mucho más, vamos a pelear por vos, vamos a darte repechaje, vamos a darte más información, vamos a darte más recursos, porque si vos nos tratás bien, vamos a querer trabajar con vos, y si vos no tratás mal, no queremos trabajar con vos. Y por eso digo al principio esta cosa de la relación servicial. No es que porque el recluter es servicial al programador, es un monito del programador, para nada. El recluter tiene mucho poder acá, Entonces, que el recruiter esté de tu lado vale mucho para vos. Tus propios incentivos deberían ser llevarte bien con los recruiter. Y nosotros no podemos hacer todo por todos, nuestra atención es limitada, así que se la damos a lo que a lo que más nos gustan. Y a veces es que es muy buena técnicamente, o muy buenos perfiles técnicos, y a veces es gente que, por ahí, no es tan fuerte técnicamente, pero le pone garras, tiene buena actitud, nos habla bien. Y bueno, la gente que es más lindo trabajar, si es más lindo para para nosotros trabajar con él, suponemos que la empresa también va a tener la misma experiencia. En nuestra cabeza es casi un ranking, Es casi un ranking de a quién le vamos a dar extra bola, a quién lo vamos a tratar normal y a quién lo matamos. ¿Qué pasa cuando estás en el bottom del ranking? ¿Qué pasa cuando sos dentro de la cabeza, el reclutor, el peor talento? ¿No? El peor talento que pueden tener. La realidad es que los programadores ningunean mucho a los reclutors. Lo dicen muchas veces abiertamente en foros públicos, en Telegram, en Twitter y a veces en la vida real, y dicen, los reclutors no entienden nada, por qué están estos tipos que no saben cosas técnicas filtrando a la gente. Bueno, así que vamos a empezar un poquito, vamos a desglosar esto. Primero que nada, los programadores viven en una nube de pedos, o sea, te juro, por dios, no entienden nada. Y hay muchas razones por Una de estas que quiero mencionar es la ilusión de calidad. Vos sos un programador, entras en una empresa, son veinte programadores, vos ves a todos, todos tuvieron un proceso de entrevista similar al tuyo y vos decís, wow, qué fácil es armar todo esto. ¿Para qué están los recluters? Fue fue una pérdida de tiempo el proceso que me hicieron hacer. Si no están los recluters, podemos contratar a veinte más, que que hagan lo mismo que nosotros y ya está. Pero en cualquier empresa, la gente que está dentro, la mediana de la gente que está adentro, es diez veces mejor que la mediana de los que aplicaron al trabajo. Efectivamente, los recruuters tenemos que entrevistar veinte o treinta personas por puesto, por puesto, para meter a alguien, especialmente en clientes exigentes. Entonces, pensá que por ahí de de de treinta personas que aplicaron entra una ponele quince, hay catorce que son mucho peores en muchos aspectos. Entonces, en realidad, no es que es fácil conseguir la gente, es hay una marea de zombies afuera de cada empresa, de gente quiere entrar y no le dio la la altura, ¿no? O sea, por el inglés, por la parte técnica, por la experiencia. Siempre siempre está eso, ¿no? Entonces, los reclutors te protegieron, o sea, te juro, a mí me encanta un coach de Jack Nicholson de de Figu Good Men, ¿viste? Nosotros somos los hombres en la muralla. Vos querés saber lo que hacemos o lo que lidiamos, pero estamos ahí y nos necesitás. Y puede sonar un poco relevante, pero estos son los números realmente. Mi mi passrate ahora están al diez por ciento para cuando yo los mando a los clientes, pero por ejemplo, tengo un cliente para el que entrevisté, hice ciento veinte entrevistas y no pasó nadie todavía. Entonces, realmente la gente afuera, o sea, cada empresa es una burbuja y la gente que quiere entrar es mucho más grande el grupo que el que está adentro. Y otra cosa de la nube de pedos, que como pasa esto de que vos todo lo que ves alrededor es gente como en tu mismo nivel de carrera, pensás que es todo así, ¿no? Pensás que es así, pero cuando vos quieras saltar al próximo nivel, a la próxima start up, al próximo salto de plata, de carrera, de rol, ahora vos sos parte de ese grupo grande los recluters se están filtrando, ¿no? Y la realidad es que en tu trabajo actual no tenés a nadie que te diga qué te falta para el próximo nivel, porque los que estás ahora están en el mismo nivel que vos. Y acá nos vamos acercando a lo que es el feedback. Tenemos un problema endémico en nuestra industria, que no nos damos feedback. Los programadores nunca le dicen a otro programador que es malo en un ambiente laboral, O sea, no le dicen che, tipeas muy lento, tenés que tipear más rápido, no puedes estar tipeando cuarenta palabras por minuto. Y hay gente con cinco, ocho años de experiencia que nunca le dijeron eso. Hay gente con ocho años de experiencia laboral, nunca le dijeron che, tu inglés es malo, tenés que trabajarlo. Che, hace ocho años que estás con PHP, tenés que levantar otra cosa. No se dicen nada. Y hay gente que es mala, mala en el sentido de que no es productiva o que porque hay gente que, digamos, es feo decirlo, pero hay gente que no tiene el talento y llega a un cierto nivel. Pero para mí estamos muy por debajo de la capacidad. No es que la gente llegó a su tope, es que la gente llega a un cierto nivel y nunca le explican qué es lo que le falta para llegar al siguiente. Pero, ¿qué pasa? Cuando te toca saltar al próximo nivel, ahora competís con otros programadores de mayor categoría y te rebotan o los recruuters o los técnicos dentro de la empresa y nunca nadie te dijo por qué, y tenés siete años de experiencia y no lo puedes entender. Entonces, nunca te dijeron nada y acá vinimos a una parte que me pasa a mí mucho en que nosotros damos feedback siempre. Si conocemos a alguien en cámara, ya pasó en un proceso donde si lo rebotamos nosotros o el cliente le decimos por qué. Podemos equivocarnos seguro, pero nosotros te decimos che, vemos que el inglés no está. Che, la parte técnica no está. Lo vemos, te decimos, te damos los materiales para mejorarlo, te damos una oportunidad para crecer. Y la gente viene y no lo puede creer. Hay mucha gente que es muy agradecida, hay gente que me dice, nunca me dijeron que el inglés estaba malo. Así, y yo digo, ¿cómo puede ser tener siete años en la industria? O sea, a ellos no les digo eso, pero lo pienso, ¿no? Y esta cosa del feedback hace que todos los programadores no se puedan autoevaluar bien, que los recluters tenemos que evaluarlos, porque a nosotros nos miden por qué tan bueno es el talento que le mandamos a la empresa. Entonces, si los programadores no se van a evaluar a sí mismos, seguro lo tenemos que hacer nosotros. Pero acá venimos ya a la segunda parte de toda toda esta sección de feedback, que de la nube de pedos, donde no te dicen nada, vas al recluter que te rechaza, que por ahí es un tipo no técnico y te dice, no estás a la altura técnica de acá. Y empieza una reacción, muchos tienen una reacción emocional y se empiezan a enojar con el recluter. Me parece impresionante la cantidad de desarrolladores que en una meeting o en alguna situación ningunean al recluter, le dicen vos que sabés, te preputean, te insultan, te dicen que no sos bueno en tu trabajo. Es impresionante, ¿te juro? Yo no lo puedo creer. Mis favoritas que me pasaron a mí es gente que no sabía que yo era técnico y vinieron a mí a decirme que yo no sabía nada de lo técnico para entrevistas que estaban haciendo. O sea, pobre, pobre los reclutors que no son técnicos, que deben recibir eso cien veces más que yo, porque al menos a mí no me pueden boludear con esas cosas. Pero es impresionante. Primero hay un argumento ético y profesional. En un ambiente de trabajo no podés ir a boludear a alguien o a prepotearlo. Está mal, está mal es causa de despido. Si vos estás en una empresa y hacés eso en Estados Unidos, ¿Vos estás en una meeting? ¿Pelotudeas a alguien? ¿Está el manager ahí? ¿Pack your things? En ese momento, ¿te moriste? Es así, O sea, es realmente muy rápido, o sea, hay que lidiarlos ya y te pueden despedir instantáneamente. No es ético, no es profesional hacer esas cosas, pero además a mí me enoja más otra cosa, es que ni siquiera te conviene, ¿tan difícil es hacer lo que te conviene? Yo les dije, el recluter puede ayudarte un montón, pero también te puede matar. Si vos insultás al recluter, lo boludeas, te va a ir pésimo. Los recluters, digamos, un estándar de la industria es uno de muchos, ¿no? Pero uno es calificar a los candidatos con cuatro puntajes. Strong yes, yes, no, strong no. Strong yes es este tipo excelente de talento, lo vamos a empujar en cualquier lado. Yes es me gusta, va a pasar, no es falta, no, no hay fe, no nos gusta. Strong no es este tipo murió, este tipo no va a entrevistar en prácticamente ninguna de nuestras empresas nunca más. Y esto es porque lo hacen las empresas así. Si una empresa te tira una strong no, no vas a poder entrevistar nunca más en esa empresa. Por ahí tienen que pasar tres o cuatro años, ¿no? Si vos rebotás una entrevista, es un no, sea por cualquier razón. Pero si vos insultás al reclutor, te transformás en un strong no. O sea, realmente no te conviene, te te matás potencialidad. Y nosotros, los reclutors, usamos lo que se llama un ATS, que es donde registramos todas nuestras interacciones con los programadores, pero todas, Los mails están registrados. O sea, los mails que vos tengas con un recluter están procesados por una TSY lo pueden ver todos los otros recluters, no son tan íntimas. O sea, nosotros tratamos esa información con confidencialidad entre nosotros, pero no es que vos le mandas un mail con un insulto a un recluter, lo pueden ver todos. O sea, que está todo registrado y si vos lo decís en la vida real, el recluter al día siguiente va y lo pone en el ATS, este tipo me dijo estas cosas. O sea, en eso somos, les recuerdo, es una profesión bastante pulida. Y ahora estás en un ATS donde todos los otros recluters que compartan el mismo sistema, si cruzan tu perfil en LinkedIn, ven la nota, estás muerto, no te van a contactar. Hace poco escuché una historia de uno que fue a Mercado Libre, no sé qué le habrá pasado, baja inteligencia emocional, insultó al recluter de Mercado Libre, ¿no? Obviamente que lo bajaron del proceso, y por ahí él pensó, mirá, me hice el pícaro, ya sé que la tiré abajo esa entrevista, pero me hice el pícaro y me divertí. Pero a ver, lo pusieron en un sistema dentro de Mercado Libre, él no va a poder entrar al mercado libre nunca más. No importa ese reclutor, ese reclutor capaz no está más en la empresa, se fue al año, pero estás en el sistema, todos los reclutors lo ven. No existe nunca ninguna posición para esa persona. ¿A cambio de qué? ¿De acariciarte el ego por dos segundos? ¿A cambio de qué? ¿No te conviene? Pero además es mucho peor que esto, porque las experiencias así prepotente, no son tantas, pero te diría una de cada quince para tirar una idea, Son muy memorables, esas cosas son muy, muy memorables. Entonces, la gente se lo acuerda, el programador, el recluter de MercadoLibre, no tengas ninguna duda que se acuerde de esa persona y después se va a ir a trabajar a otro lado. Y en el otro lado va a hacer un sourcing para una posición y se va a cruzar con el perfil y se va a decir, yo me acuerdo de este tipo, y va al ATS y lo escribe ahí. Entonces, ese recruiter que que le hiciste a la cruz te te puede ir infectando en todos los ATS a lo largo de toda tu carrera. ¿Y sabes qué es lo más feo de esto? Ni siquiera vas a saber por qué. Vas a mandar currículums a lugares y no te van a contestar. Nadie te va a contestar y te va a decir che, pero vos insultaste a los reclutas, no te lo van a decir nunca. Es como que pusiste un cáncer en tu carrera que se va expandiendo a lo largo de toda la carrera al recluter. Y ni hablemos si llega a abrir una agencia, porque todo lo a ver, un un camino de recruiter es eventualmente te volvés independiente. Cuando te volvés independiente, encima hablás con otras agencias. Mirá el nivel de riesgo en el que te metes por un comentario donde un recluter, de una manera ética y profesional, escribe simplemente la interacción real que tuvo y te deja una mancha que dura un montón. Eso se puede corregir, Se puede corregir, hasta ahora no merecieron nunca. Se puede corregir, simplemente volvés con el recluter y le pedís tremendas disculpas y decís que no lo vas a hacer nunca más, convincentemente, y el recluter lo das vuelta. Pero no, no se hace eso porque es me mandé una, pero el recluter quién es, no importa. Bueno, acá estoy para comentarles que se están arruinando la carrera. Y encima encima por ahí piensan que le dicen algo así al recluter y el recluter se angustia. Algunas, obviamente, algunas personas se van a angustiar, pero la mayoría de las veces nos reímos y nos pasa esto una vez por mes o dos veces por mes. Nosotros nos reímos de esto. Te ponemos cara de customer support de Rappi, ¿no? No llegó mi pizza, dame la hora, no puedo más, este servicio no da. ¿Y qué qué hace el de Rappi? La Rappi escucha eso veinte veces por día, se debe reír de la cosa que decís. Y los reclutes no nos enojamos mucho por esas cosas y ya sabemos que pueden pasar. Pero bueno, el que pierde es el programador, no el recluter. Y te juro, es increíble la cantidad de boludeces que me ha tocado escuchar en el último año. Y les comparto algunas. Bueno, take homes, ¿no? Me ha me ha tocado take homes, que yo en Silver Deb les pego una pasada muy rápida. Me aseguro que esté bien el formato, que, digamos, hay una hay una guía que que le comparto a los candidatos y después lo miro arriba y digo, bueno, a ver si está bien o mal, ¿no? Y en realidad es un servicio a los candidatos, porque a veces levanto cosas y digo, che, no, esto está mal, rehacelo, intenta otra vez, ¿no? Porque así como está, te lo van a rebotar. Y a veces es tipo, así así como está, te lo van a rebotar, y me dicen como, no, me lo dice así porque está evaporado, pero yo creo que está bien, así que más vale que me mandes, Vos mandame para adelante para el cliente. Escúchame, ¿qué me vas a prepotear a mí si vos entras al cliente o no? Ya, me trataste así, yo no te voy a mandar al cliente, se acabó. Pasaste de un no a un strong no. Estás muerto. ¿Entendés que te matás? Y además, ¿por qué pasa esto? Porque es algo muy malo para nosotros como recluter que la empresa tenga una mala experiencia con nuestros candidatos. Obviamente, no podemos tapar a todo, pero yo hablé con un candidato, por ejemplo, que que con nosotros nos trató bien, profesional, ético, hizo la entrevista con el cliente, lo bocharon y después le mandó a la empresa un mail de queja diciendo, tu examen está mal, deberíamos haber deberías haberme examinado de otra manera, ¿por qué no lo cambian? Y la empresa viene con nosotros y nos dice, che, este tipo es un impresentable. Pasa una vez, no nos van a culpar a nosotros, además no podemos agarrar todo, Pero nosotros quedamos mal, pasamos vergüenza. Ahora, a esa persona, ¿se la vamos a presentar a otro cliente? No, nunca más. Se acabó. Se acabó y se lo vamos a decir y estas cosas no se comparten. Entonces, el riesgo es muy alto, el riesgo es muy alto. Transformás un no en un nunca más, y les voy a contar la joyita del veinte veinticuatro, o sea, la entrevista más increíble que tuve este año, para que entiendan el tipo de situaciones por las que pasamos nosotros, ¿no? De ese noventa por ciento que filtramos, ¿qué nos pasa? Bueno, entrevisté a una persona para para un ejercicio de live coding y, bueno, no lo pasó. O sea, no estuvo mal, pero no estaba a la vara. Y yo, en general, le digo, mirá, no estuvo a la altura, pero si practicás y pulís estas cosas, podemos podríamos parar otra vez en un par de meses, le digo. Porque total no te mandé al cliente, entonces es conmigo, no hay ningún problema. Y yo le digo, bueno, lo importante era acá era llegar como al final del ejercicio en el en el tiempo dado, ¿no? Casi, o estar ahí, y acá le falta bastante. El candidato me dice, bueno, está bien, evalúan por velocidad, pero a mí me parece una mala evaluación por velocidad, o sea, es un mal criterio. Yo digo, ya empezamos. ¿Cómo le va? Primero, ¿no le podés decir a un recruiter cuál es el criterio de evaluación? Primero, porque el recluter no lo elige, lo elige la empresa. El recluter no va a cambiar el proceso técnico para vos. No puede y además no quiere. O sea, esta es la vara, ya está armada. Digamos, no la vas a cambiar y no la vas a cambiar después de fallarla. Si la pasás y después decís algo, sería mucho más interesante, pero si la fallás, no. Y me dice, no, bueno, porque velocidad es una forma de evaluar las cosas que no me parece buena, sería mucho más importante evaluar por calidad. Yo le digo, bueno, pero la entrega tampoco tiene mucha calidad, tiene estos bugs, tenés estos problemas, y me dice, bueno, pero lo tuve que hacer así nomás porque no tuve tiempo. Dale, me estás cargando. Yo, ahí te juro, se me escapó una carcajada, o sea, lo tuve que suprimir, digo, pero no entendés la relación entre las dos cosas. Bueno, me me río, pero profesional le digo, bueno, mirá, la velocidad, por eso digo, la velocidad es importante, porque la velocidad es una calidad en sí misma, le digo. Vas a poder hacer cosas, si sos más rápido, vas a hacer las cosas mejor también. Y yo le digo, mirá, acá no hubo outfit, pero tu perfil está bastante bien para muchas cosas y yo tengo otros clientes en el portfolio, me gustaría conocerte un poquito más para ver si te puedo ofrecer otra empresa. Y ahí no, dejó de escucharme, Me dijo, bueno, pero sabes qué, quiero hablar un poco más de la entrevista. Bueno, le digo, y me dice, me parece que no sos bueno entrevistando. Bueno, Y me dice, yo cuando fui Mercado Libre Technical Senior Expert, no sabía mucho de entrevistas y tuve que leer muchos libros para aprender a entrevistar y creo que te servirá mucho a vos, así que después de esto te voy a mandar unos materiales para que leas. Te juro, me reí porque pensé que era una gastada. Pensé que, o sea, si era una gastada, el chavón subió cinco puntos. Pero no era una gastada, le digo, bueno, primero, ¿qué qué chapa hacés con eso de Mercado Libre? O sea, trata de hacerme chapa a mí, a mí no me va a impresionar con esas cosas. O sea, que ya, yo ya digo, vos entendés quién soy yo, no me va a impresionar esto, pero obviamente no lo entendía y además horrible chapear así. Y además, me dice que me va a mandar recursos para enseñarme a mí cómo pasar las entrevistas, yo no lo vi nunca esto. Pero bueno, yo escucho el feedback, ¿no? Y digo, bueno, muchas gracias, dale, le digo, mandame los recursos. Y trato de encaminar la conversación y digo, bueno, si vamos igual, ¿querés hablar de las otras empresas? Aviso, internamente yo digo, este este tipo no lo voy a mandar a ningún lado, pero bueno, ya estoy en la entrevista, la termino, ¿no? Y y el tipo me dice como que sigue con el tema, ¿no? Y yo le digo, bueno, mirá, a ver, vos tenés ciertos criterios de entrevista, esta esta es la evaluación para esta empresa, no hay fit, o sea, no hay fit, si no es lo que te interesa, no es lo que está la empresa buscando y no es lo que te importa a vos. O sea, no tenés fit con la empresa, le digo. Y el tipo me dice, ¿sabes qué? Es que no es que no tengo fit con la empresa, no tengo fit con vos, me dice. Yo, otra vez me reí, te juro. Soy un tipo que se ríe fácil, pero es muy sorprendente. Nunca me dijeron, nunca escuché que un candidato te diga que tiene fit con la empresa pero no con el recluter, eso no lo vi nunca. Yo digo, ¿qué importa? Le digo, ¿qué importa? No tenés que no vas a trabajar conmigo, vas a trabajar con la empresa. Me dijo algo que era por mi Twitter, no sé, porque hablo de plata, no no me acuerdo, algo así dijo. Yo le digo, bueno, no importa, no importa, no es para mí. Igual tampoco tenés fit con la empresa, pero bueno, ponele. Y el tipo me dice, ¿cómo? ¿No trabajaría con vos? Le digo, no, no, yo soy un recluter, le digo, es para la empresa. Pero ¿esto no es un puesto para Silver Deb? A ver, y ahora digo, a ver, está bien, entraste en una entrevista que no sabías que era, ni para quién, pero encima suponete que era para Silver Deep, que era para mi propia empresa. ¿Cómo le vas a decir al founder que tenés fit con su empresa, pero no con él? Es, te juro, te juro, esta entrevista la corté y puse en mi ATS, este tipo no lo vamos a mandar a algún cliente, pero entrevistémoslo cuantas veces sea posible, porque el show que me hizo fue tan gracioso que vale la pena repetirlo. Te juro, no lo puedo creer. Y para agravar la situación de esta persona, vino por otra agencia, o sea, que se quemó la mía en otra. Es, digamos, tremendo lo que se hizo. ¿A cambio de qué? Nunca vas a cambiar el resultado de una entrevista criticando al recluter o criticando el proceso de entrevistas. Agregado que al día siguiente le mando un mail y digo che, estaría bueno que me mandes los recursos. No me los mandó, o sea que encima lo que me prometió que me iba a dar no me lo dio, así que todo mal, todo mal. Pero bueno, no lleguen a esa situación, Traten bien a los recluters, trátalos con honestidad, con con profesionalidad y no vas a tener ningún problema si el recluter quiere que tengas éxito. Los recruiteres estamos súper alineados. Usanos a nosotros para tu propio beneficio, es lo que queremos. Digamos, si nos ves como herramientas, está perfecto. No hay problema. Obviamente somos seres humanos, pero a lo que me refiero con herramienta es, usanos para tu propio beneficio, porque queremos ayudarte. Y empecemos con el feedback. Cada vez que te reboten de un proceso, sea técnico, sea por un recluter, pedí feedback, che, ¿por qué? ¿Qué podría haber hecho mejor? Contame, ¿qué me faltó? Yo entiendo que muchas veces no te van a contestar, pero eso no duele tanto. Es muy importante que consigas esa información, porque por ahí no estás viendo algo que toma tiempo arreglar, como el inglés. O sea, realmente el inglés no se arregla en una semana, pero te puede tomar medio año, un año o dos años, a un nivel que sea razonable y tienes que saberlo lo antes posible. Es trágico que digas, me quedé sin laburo, estoy buscando, no tienen miedo en inglés y dicen, y ahora tengo que agarrar cualquier cosa, porque dentro de seis meses no va a tener mejoras importantes, ¿no? Eso, la parte técnica, un montón de cosas, y el recruiter te va a ayudar. Nosotros en Silvers damos muchos materiales, de mucho contenido original en base a lo que nosotros vemos, pero todos los reclutors tienen referencias, materiales, tips, personas con las que te pueden acomodar. Quedas muy bien a ojos de reclutor que seas una persona que se quiera mejorar, porque es fácil para nosotros, vamos a la TS y decimos, este tipo quiere mejorar, contactar dentro de seis meses. Es así de sencillo. Y ayúdanos a ayudarte, tenés que contarnos de vos lo que vos querés. Nosotros tenemos que hacer matching. Matching es ver qué es lo que querés vos, qué es lo que quiere la empresa y ver cuál es el mejor match que te podemos encontrar. Si vos no nos contás nada, si vos decís, ah, yo quiero algo de React, no alcanza. Decinos, ¿hay un dominio que te guste? ¿Hay un tipo de dinámica de trabajo que te interese? Porque si no, no vamos a poder ofrecerte lo que vos querés, necesitamos saber de vos. Y contaros todo, si vas a rechazar una oferta, una propuesta de un portfolio a un recruiter, primero decíselo primero al recruiter antes de la empresa, porque el recruiter a veces tiene información que no te dio, porque hay un montón, que no sabía que era relevante para vos y te puede dar vuelta la situación. Sabés la cantidad de veces que la gente me dijo, che, me parece que me voy a ir con empresa Pepito en vez de una de tu portfolio, y yo le digo, y bueno contame por qué, Y porque veo que tiene más crecimiento la otra. Está teniendo un revenue anual de dos millones de dólares, que me parece muy bueno, pero en el que entrevistaste tiene diez millones de revenue, es mucho mejor. Ah, ¿en serio? Sí, es muy estás creciendo más rápido. Ah, listo, y la das vuelta. Pero si no lo contás, el recluter no puede adivinar lo que te importa. Tenés que contarnos por qué. En Twitter a veces sale la gente que dice, ¿quieres ser amable? Y dice, no, cuando un recluter me contacta por LinkedIn, yo les pongo, no, gracias, espero que me tomes en cuenta para la próxima. Eso no nos sirve, gente. Nosotros hablamos con ciento cincuenta personas por semana, si cada uno nos contesta, con eso nos matamos, tenemos entrar ciento cincuenta veces a LinkedIn. No queremos eso. ¿Sabes lo que queremos? Que nos digas, no gracias porque quiero más plata, no gracias porque no es la tecnología que quiero, estoy buscando esto, no gracias porque quiero cambiar de dominio, quiero trabajar en una empresa de este tipo. Vos ponés eso, primero vamos a ver si en nuestro portfolio tenemos algo para vos, pero segundo, lo ponemos en nuestro ATS y la próxima vez que te contactemos te vamos a dar algo lo que querías vos, en vez de apuntar a la misma cosa que no te interesa. Nos importa la información, nosotros somos brokers de información. Y tenés que ser honesto, contanos qué estás pensando, si estás entrevistando en varias empresas, porque no nos contás, tomás decisiones sin información y te aseguro que te equivocás. Mirá, hace poco un candidato mío empezó un proceso en un cliente mío que paga ochenta y cuatro mil dólares anuales. Empezó el proceso día uno, ¿Al día dos o tres? Me menciona, no, ya acepté la oferta en otro lugar. ¿Por cuánto? Por sesenta mil dólares anuales. Yo digo, a ver, a ver, ponele que te gustaba la otra, por alguna razón mágica, pero ¿por qué no terminas el proceso acá? Entonces, no no me avisaste de eso, y no solo no me avisaste que estabas con una oferta que tenías ganas de interesar, yo te presenté con un cliente. Entonces, la próxima vez que vengas conmigo, ¿te voy a vender? ¿Bien? No, no, no te voy a vender bien. Yo no voy a pelear por alguien que no sé si en cualquier momento desaparece y me gotea por otra oferta. Ahora, si vos venías y me decías che, tengo una oferta muy buena dentro de dos días, creo que la voy a agarrar, no sé si quiero empezar este proceso, se puede negociar. Podés manejar las expectativas, pero con la falta de confianza no se puede trabajar. Entonces, tenés que armar esa relación, tenés que aprovecharla. Y especialmente en temas de plata, esto también tiene que ver con la diferencia de talento o recursos humanos, y también con consultoras. Los programadores tienen miedos de hablar de plata, ¿no? Con un recluter externo no tengan miedo, un recluter externo no está comprado con la empresa. Primero que, especialmente la primera reunión, no es una negociación. Yo quiero ver si estamos en los rangos que tengan chances. Si, por ejemplo, yo tengo un laburo que es setenta, noventa mil dólares, vos venís y me decís, mirá, por menos de noventa no me cambio, yo te puedo decir, bueno, mirá, eso está en el rango, pero tenés que romperla y como no tenés experiencia en esta industria, no la vas a romper, no la vas a lograr. Entonces, no hagamos el proceso de entrevistas, tan sencillo como eso. Yo entiendo a la gente que por ahí está haciendo dos mil dólares por mes, viene un laburo que es un rango más alto y no quieren regalarse. Pero con el recluter externo no tengan tanto miedo, porque nosotros, primero es que nosotros hacemos más plata mientras más plata hacés vos, pero no nos motiva eso principalmente, a nosotros nos motiva lograr los machos, esa es nuestra prioridad número uno. Pero entender qué tenés de plata, qué otras ofertas estás manejando, nos ayuda a nosotros a negociar con los clientes también. Porque los clientes tampoco saben cuánto pagar. Me dicen, che, tirame en benchmark. Y yo te digo, mirá, este te gustó mucho, tiene otra oferta en la mano por esto. Listo, tan sencillo como eso. Entonces, nos da herramientas para pelear por vos también, para negociarlo, para manejar las expectativas. Y ayúdanos en general, o sea, a nosotros la información nos sirve mucho, nos sirve saber que una empresa le está yendo bien, que le está yendo mal, que está creciendo, que va a tener un layoff, todo eso es información que que nos ayuda, porque por ejemplo, vos podés decir che, esta empresa le está yendo mal, tuvieron un ley off re grande y después viene otra persona que viene con nosotros y nos dice que está entrevistando en una empresa nuestra y en esa, porque las empresas que tienen layoff off también siguen entrevistando gente. Entonces, nosotros tenemos información que le decimos, mirá, nos está llegando un rumor de que te van a tener un layoff off o que están teniendo un layoff, Lo hablaste eso, ¿y eso no te serviría a vos como candidato? Esa información nosotros la usamos con los candidatos. ¿Qué hacemos ahora? No hacemos trading en la bolsa con shortting y todo. Nosotros usamos esa información para encontrar mejores matches con los candidatos, como un machine learning model que tenemos en la cabeza. Y otra recomendación, escuchen a los recluters y sigan los tips de los recluters. Los programadores muchas veces dicen qué sabe el recluter que no es técnico, que no hizo carrera, qué sabe de todo esto? Bueno, sabe mucho, porque ese recruiter ve veinte o treinta personas por empresa todas las semanas o todos los meses, y sabe cómo tu perfil luce en comparación con los otros. En eso es muy bueno. Entonces, si te dice que tenés que mejorar el CV, tenés que mejorarlo. ¿Tenés que mejorar el LinkedIn? Tenés que mejorarlo. Tu pitch, tu inglés, porque todo eso, el reclutor lo ve y está muy bien. Y y además tiene información privilegiada, porque como vio la información de los otros candidatos, te puede comparar mejor. Toda la información que te da el reclutter es para el beneficio del recluter a través tuyo. Acordate, acordate, nosotros ganamos cuando vos ganás, y nosotros actuamos a ese incentivo muy bien. Estamos en el mismo barco y, si vos perdés, nos unimos los dos. Así que si te decimos algo, es para tu propio beneficio. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Conan Batt, con doble t. Hay una marea de zombies afuera de cada empresa, de gente que quiere entrar y y no le dio la la altura, ¿no? Y el tipo me dice, ¿sabes qué? Es que no es que no tengo fit con la empresa, no tengo fit con vos. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recluter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. En el episodio de hoy vamos a tocar un tema típico de las redes, típico de de nuestra industria, que es los programadores versus los reclutors. Los devs y los reclutors siempre tuvieron algo de pica, toda la historia de que existen los roles, hay un poquito de tensión y es porque obviamente los destinos están entrelazados, ¿no? Los reclutors necesitan de los developers y y viceversa también, por más de que hay ideas de que no, vamos a ver un poco de ese tema. Yo por suerte soy los dos, o sea, he hecho una carrera larga de programador y ahora estoy haciendo una no es una carrera, ¿no? Es un negocio de recruiting, pero pero bueno, puedo tirar piedras para todos lados, así que vamos a ver qué sale del episodio de hoy. Empecemos por ahí un poquito con con los arquetipos, ¿no? De cada rol, ¿no? El arquetipo del programador es un tipo, típicamente considera que cobra bien, tiene un buen salario, tiene una inclinación por las matemáticas y por las ciencias duras, y también por los juegos y por ser un poquito un geek, un nerd de ciertos temas. También es famoso por por tener habilidades sociales, bueno, no muy buenas, digamos, ¿no? Común decirnos entre nosotros que los programadores son autistas, ¿no? O gente rara que, bueno, hay que cuando uno es nerd tiene que llevar la bandera, ¿no? Y eso es un poco por el arquetipo del programador, un tipo con facilidad y comodidad para las computadoras, para la vida online, para la vida digital, pero con menos habilidades sociales. También tiende a tener educación universitaria incompleta, hay programadores que aprendieron por su propia cuenta, a veces son programadores de oficio, ¿no? Más que de profesión. Y después está el arquetipo de recruiter, ¿no? Que suele ser gente muy educada, gente con título universitario completo de alguna rama social o blanda, puede ser psicología, puede ser negocio, relaciones exteriores, a veces pasa eso. También hay antropólogos, hay hay antropología, mucho metido en recruiting, todo ciencias ciencias blandas, ¿no? Y, bueno, también gente que tiene por ahí no una predilección por problemas duros, ¿no? Como como matemática, ciencia, lógica, química, física. Pero, bueno, también tienen mayor inteligencia emocional, ¿no? Mejores skills sociales. Gente que se lleva mejor otras personas, por ahí más extrovertidos, más más charletas. Y por ahí, cuando hago esta esta comparación de las dos cosas, espero que empiece a surgir un patrón, ¿no? Que son dos profesiones que tienen un, lo que se dice en inglés coded. Está coded for gender. Hay una cosa como que el programador es varón y el reclutter es mujer, y no lo digo por cuántas hay en cada en cada área, que obviamente hay noventa y cinco por ciento de los programadores son hombres y cinco por ciento son mujeres. Recruiter te diría setenta por ciento mujeres, treinta por ciento hombres, o sea, está mucho más nivelado, pero más para mujer. Puede ser que tenga que ver con la composición demográfica de los roles, pero el rol en sí tiene como mucha más alineación con lo con los géneros, ¿no? Y encima, los programadores y los recluters no no se pueden esquivar, que es medio también una relación hombre mujer, ¿no? Por eso yo hablo mucho de de recruiting como como dating en muchos aspectos, Porque, bueno, tenés dos personas muy distintas, ¿no? Los programadores son de de Marte y los reclutors son de Venus, pero tenemos que trabajar juntos porque esto así funciona la industria, así funciona trabajar y tenemos códigos por ahí distintos o personalidades distintas y, bueno, eso lleva a ciertas fricciones, ¿no? A ciertas formas de cómo cada parte acepta la otra o cómo se se hace un compromiso de esas dos cosas. A mí me encanta hablar en mis reuniones de que recruiting es como el mercado inmobiliario y también como el mercado de dating, lo digo todo el tiempo, lo he dicho en el podcast antes. Y bueno, acá hay una relación, ¿no? El recruiter y el programador. Lo que sí es distinto, por ahí, entre entre la relación romántica, digamos, es que es una relación aún más asimétrica, Porque el recruiter, su rol principal es satisfacer al programador en cierto sentido, es conseguirle un nuevo trabajo. Hay un componente de servicial de una parte a la otra, entonces, por dinámica, por mecánica, no están en el mismo nivel. Y no tiene que ver con la plata, no es sobre si cuál cobra más o menos. Es un tema de de cuál es tu función. El programador, la función del programador es ser productivo en la construcción de algo digital para una empresa, pero la productividad del recluter es que el programador esté, entre comillas, contento, ¿no? Que quiera trabajar acá, que quiera ir ahí, armar el equipo. Entonces, en la relación no es lo mismo porque el programador, en cierto aspecto, dice ojalá no existiese el recruiter, me lo salteo, me olvido su existencia y me pongo a programar, mientras que el recruiter sí o sí tiene que ser servicial. Un recluter que no quiere ayudar a los programadores va a ser muy malo en su trabajo. Pero un programador que no quiere ayudar a los reclutors puede ser un excelente programador. No le va a ir bien, pero como programador puede ser muy bueno. Yo creo que esta relación asimétrica, por un lado, los reclutacks entienden bien qué hace un programador. Más allá de que no entienden la disciplina y el craft, ¿entienden? Te contratan para construir ciertas cosas que después, bueno, hay un producto digital o hay una información, contratan, te contratan para construir ciertas cosas que después, bueno, hay un producto digital o hay una información o hay algo. La abstracción, la simplificación que tiene un recluter del programador está bastante cerca, pero es mucho más difícil explicar cuál es el valor de un recluter. Hay muchos programadores con mucha experiencia que dicen que un mundo sin recluters es mejor, como el el meme de de Los Simpson de los abogados, viste, te imaginas un mundo sin recluters y para ellos es todo feliz, viste? Y es porque no entienden por ahí toda la rama de cosas que tiene que hacer un recruiter desde un punto de vista económico, cuál es el valor y también como mecánicamente qué es lo que hacen, ¿no? Que cuál es la parte que tienen que cumplir. Así que vamos a hablar un poco de las dos cosas, ¿no? Los reclutors son muy valiosos en términos económicos por varias razones. Primero porque vos tenés que ver al mercado de talento como como si fuese un mercado inmobiliario. Hay muchas cosas para comparar con el mercado inmobiliario, y la realidad es que si vos no tuvieses nadie que cumpla el rol de ayudar a conectar las partes, las conexiones serían muchos menos y mucho menos frecuentes. Entonces, sería más difícil que cambies de trabajo, sería más difícil encontrar esas oportunidades que pagan más, que son mejores para tu propio feed, y si vos tenés menos de eso, el mercado entero funciona con mucha más ineficiencia, porque no logras que la gente que puede producir más produzca más y tenga una mejor carrera, un mejor trabajo, y no logras que la empresa crezca bien, ¿no? Porque le cuesta mucho más conseguir el talento, porque contrata menos, porque, bueno, no logra encontrar la gente que quiere. Esto es muy similar al mercado inmobiliario. Si vos prohibies Sonaprop, esto para Argentina, Sonaprop es el portal donde pasa casi todo. Si vos prohibís Sonaprop, no va a haber más alquileres concretados, va a haber menos alquileres concretados. Sería mucho más difícil, tendrías que ir y tocar el timbre en propiedades para ver qué qué está abierto, sería mucho más esfuerzo. Y el recluter hace eso, trabaja en no solo lo que es la publicación, diseminar la información de qué qué está buscando, cuánta plata hay, qué sé yo, sino que ayuda a hacer las conexiones entre una parte y otra parte. Entonces, esas conexiones en sí generan valor de por sí. Vos podrías decir que si alguien está haciendo dos mil dólares y le conseguís un trabajo de cinco mil dólares por mes, la conexión en sí para la sociedad, muy por arriba lo digo esto, Pero como para la sociedad produce tres mil dólares por mes. Eso es tremendamente valioso. Y si con un recluter ese cambio se hace en dos meses en vez de un año, entonces se produjeron diez meses de esos tres mil dólares de ganancia. Para la sociedad, digo, no para el programador, también para el programador, pero para la sociedad, porque la empresa también gana más. Entonces, el recluter, al acelerar los procesos de contratación, hace el mercado mucho más flexible, mucho más dinámico, entonces genera muchísimo valor eso. Para lograr esto hay que hacer un montón de cosas como recluter. El recluter hace como un pegamento. Yo siempre digo, el recluter son psicólogos, porque la realidad es que mucha de la gente que viene con vos a preguntarte, ¿debería entrar en esta empresa? Está pasando por algo personal. Che, voy a ser papá, che, no sé qué hacer con mi carrera, che, no estoy contento en donde estoy, pero esta empresa no me comienza del todo. Te juro, sos un psicólogo y por algo hay tantos psicólogos en recruiting, porque ahí, te juro, parecen sesiones de terapia. Es, bueno, ¿pero vos qué querés? ¿Y vos qué pensás de esto? Tenés que hacer preguntas así. La gente que es psicóloga profesional y me escucha decir estas cosas, pero la verdad que, bueno, poner lo correcto es decir, es como coaching, ¿no? Es como un proceso de coaching, pero, te juro, es medio terapéutico todo todo el proceso. Y no es solo eso, hay mucho marketing, cómo buscás a la persona que querés encontrar, ¿no? Tenés que decir, bueno, ¿qué tipo de persona le va a gustar? Ah, yo creo que los de esta empresa que tenían esta cultura, que tienen esto, es como que tenés que empezar a entender la demanda, ¿no? Que que que es el tipo de persona que a la que tenés que apuntar, a la tenés que conectar y después tenés que manejar toda esa relación. La relación de un programador con una empresa es bastante conflictiva. Acuérdense, el arquetipo de programador que no tiene skills sociales es tremendo las cosas que dicen los programadores y que los recluters ven los programadores de los dos lados y tienes que funcionar como pegamento para que no se peleen, porque son, te juro, parecen dos gatos. En el último año con Silver Deb, ¿tres candidatos míos llegaron a la etapa de oferta? Y yo le digo a las empresas, si si puedo hacer de bróker para la negociación, juego bien neutro para las dos partes y los ayudo, ¿no? Las empresas me dijeron, no, no hablo directo con el candidato. Bueno, tres ofertas se cayeron, tres se estaban cayendo. Tuve que intervenir para rescatarlas porque, bueno, están estos skills sociales, ¿no? Uno pide diez, el otro ofrece ocho y se empiezan como a enojar o a poner nerviosos, empiezan a decir boludeces. Tienen miedo de ser honestos porque tienen miedo a que el otro use esa información en contra de ellos. Entonces uno entra como bróker, como como mediador y dice, bueno, ¿qué está pasando? Contame, ¿qué necesitás? ¿Cuáles son tus problemas? Y ahí podés hacer esa esa conexión, ¿no? Y eso, bueno, ya te digo tres en el último año y yo estoy haciendo esto como como empresa hace muy poco, ¿no? Nueve meses, ni un año tiene la empresa. Y bueno, esto también vuelvo a lo del mercado inmobiliario, y ojo con hablar mal de las inmobiliarias. Mi mujer es corredora inmobiliaria, entiendo cómo funciona la industria y es igual, es igual, es esto de el inquilino que dice ojalá no existiese la inmobiliaria y hablase con el solo dueño y después hablan con el dueño y se pelean, es lo primero que pasa, porque el el inmobiliario, el intermediario, es un mediador muchísimo más neutro y cuando hablan entre las partes, la pelea es inevitable. Pero además, estás validado por el mercado. ¿Cuánta gente consiguió trabajo a través de su LinkedIn? Si vos sos programador, casi seguro alguno de tus trabajos los conseguiste por LinkedIn. Entonces, ya está, LinkedIn es de los recluters, No es no es que es una red social que por casualidad tiene recluters, es la plataforma para recruiting, es para eso. Si te gusta recruiter, sacate el LinkedIn y listo. Y bueno, te puede funcionar, podés hacer una carrera sin eso, pero bueno, la mayor, la enorme mayoría de la gente tiene éxito en ese mercado, ¿no? Y en en es lo mismo que pasa en propiedades con solo dueños o zona prop. Solo dueños es el acá no hay intermediarios y las fotos son malas, las propiedades son más caras, la gente se pelea mucho más. Por algo, Solo Dueñas tiene veinte propiedades y Zona Prop tiene cincuenta mil, ¿no? SilverDev maneja una comunidad de Slack exclusiva para programadores con más de cinco años de experiencia laboral, donde hablamos de noticias, finanzas, el podcast, oportunidades laborales y, por qué no, chismeío. Además, hacemos meetups en persona y conseguimos promociones de servicios para programadores. Unita, Slack de la comunidad aplicando en silver punto dev barra Slack. Y por ahí una cosa buena es ir explicando qué hacen los reclutors, ¿no? Seguir seguir continuando con esta línea. Muchas veces la gente que se queja de los recluters dice que no le gusta recursos humanos. Un suspiro, es lo único que puedo decir. Los recluters y los de Recursos Humanos son personas distintas. Es más, nos peleamos, no nos gustamos entre sí. Porque los de recursos humanos tienen muchas responsabilidades, de las cuales a veces recruiting cae en ellos, pero ellos piensan en otras cosas, piensan en compliance legal, en cómo mantener a los empleados felices, cómo armar una cultura empresarial desde adentro, tienen otras condiciones, otros su éxito se mide de otra manera. El recluter de por yo estoy armando equipos o ayudando a armar equipos si tengo placements en particular, yo estoy armando equipos o ayudando a armar equipos y tengo placements en particular. Entonces, mis números es con cuánta gente hablo, cuánto tardo en poner una persona en una empresa. Es muy distinto y no nos llevamos bien y de hecho los recluters que hacen carrera, porque lo mío es una empresa, no soy carrera, en general dicen, yo lo quiero estar abajo de recursos humanos, yo quiero estar abajo del CTO, yo quiero estar abajo directamente de la gerencia, de los founders de ingeniería directo, si es para ingeniería, ¿no? De ingeniería directo, porque porque, bueno, los recursos humanos son gente que le gustan procesos, le gustan hacer papeles, es es otra cosa lo que hacen. Pero es cierto que vos como programador, por ahí no entendés muy bien la diferencia y además muchas de las interacciones que hayas hecho, capaz la mayoría, fueron con gente de recursos humanos. A eso habla mal de eso, eso no me importa. Bueno, no, tampoco tanto, pero son son un rol distinto y y además las empresas que ya tienen recursos humanos suelen tener mucho inbound, son marcas. MercadoLibre ya tiene un montón de gente que le llega, ¿no? Entonces es mucho un proceso más de filtrado, son procesos de escala. Los reclutors trabajamos mucho más en empresas más chicas, que la empresa no tiene marca. Entonces hay que salir a buscar a la gente. Entonces, ya el tipo de empresa es distinta entre un recluter y un y una persona de HR. Pero bueno, entiendan que no nos llevamos del todo bien, Cuando nos ponen en la misma bolsa es como decir, viste la gente de tecnología, los PM y los programadores son lo mismo, ¿no? Empiezan con p los dos, y no, no, no da, no da. Hay que entender recursos humanos también, pero reclutors en general, nosotros en general nos contrata una empresa, pero abogamos mucho por los candidatos, porque nosotros nos pagan por. Ment. Nuestro incentivo es lograr el match, no es dejar a la empresa feliz. Si la empresa está feliz, pero no metemos a nadie, nosotros perdemos igual, no no nos sirve eso. Y tenemos que trabajar las dos contrapartes. Tenemos que hablar con un candidato y venderle a la empresa. Mira, la empresa tiene esto, yo veo que los programadores de adentro están contentos, esta es la cultura, esto es lo que va, esto es lo que va bien a la empresa, esto es lo mejor pitch. Información que no es pública, típicamente no es pública, y la meta información, ¿no? La confianza con la que te doy, porque en un job posting podés escribir todo por chat GPT, pero yo te voy a decir en la cara, te digo che, la empresa está creciendo en serio, y es muy distinto eso, que el we are having record revenue growth. Entonces, hacemos toda esta relación con los candidatos de información, de venta, ¿no? Es una venta, también te estoy vendiendo la empresa. Pero también lo hacemos del otro lado, vos decís, sí, quiero entrevistarme en esta empresa, ¿cómo hacemos nosotros? Agarramos tu perfil, agarramos tu currículum y tenemos que ponerlo en la empresa y venderte a vos. Che, este pibe me gustó, porque mirá, tienes cinco años trabajando en tu mismo dominio, viene con una buena referencia, la gente de esta empresa es buena, hacemos todo ese pitch para que la empresa lea tu currículum y diga, ¿sabes qué? Lo quiero conocer. Y eso no es no es que vos me das un currículum a mí como recluter y yo lo paso en un pipeline y automáticamente del otro lado pasa Cada candidato que presentamos cada uno es un pitch que tenemos que hacer, cada vez. Entonces, nosotros, por acción o inacción, tenemos enorme influencia en lo que va a pasar. Si un cliente nos trata mal o no nos gusta, o vemos que la empresa se está quemando, cuando la vendemos no vamos a venderla fuerte. Vamos a decir, mirá, la empresa está teniendo cosas malas, lo que lo queremos decir cuando podemos y no vamos a hacer cualquier cosa por cualquier cliente. Mientras que un cliente que nos trata bien y que además le va bien y que trata bien al talento y hace bien el proceso y todo eso, la vamos a vender mucho más fuerte. Bueno, de lo mismo del otro lado. Nosotros vamos a pelear, nosotros podemos decir, ah, Pepito aplicó, mirá el currículum, nada más. Y ese es el que cuando no nos interesa, ¿viste? Ese es el el bottom of the pile. Pero si hay alguien que nos gusta, vamos a hacer un pitch mucho más fuerte. Es más, ¿sabes la cantidad de veces que yo presento a alguien? ¿Me dicen que no explícitamente y yo empujo igual? Digo, no, no, no, no, te estás equivocando, señora empresa. Este es bueno, lo querés, haceme caso, confiá, uso mis tarjetitas de puntos de todo el el el good wheel que tengo con vos, no te vas a arrepentir. Uno, el placement que hice en en abril fue un tipo que me lo rechazaron re fuerte y la re luché para dar la vuelta, la dimos vuelta y están chochos con el con el candidato. Bueno, sí, pasa, pasa eso. ¿Por qué? Porque el candidato me dio información, me ayudó y vamos a hablar mucho de eso, de cómo colaborar con reclutors. Nuestro éxito es realmente los placements. Nosotros estamos muy, muy alineados con los programadores, porque que venga un programador y se lleve la desilusión de que falló un proceso de entrevistas o no tiene fit, nosotros no ganamos con eso. Nosotros nos ganamos con rechazar, no nos pagan por eso. Nosotros ganamos cuando viene alguien y decimos este es para vos y lo encajamos y entra. Lo tenemos muy claro esto nosotros, como reclutors. La la industria de recruiting está muy pulida, está muy pulida, eso es otra cosa, otra diferencia grande con los programadores. Nosotros toda la semana miramos cuántos mensajes mandamos, cuántas entrevistas mandamos, cuál es nuestro pastrate. Entendemos muy bien lo que hacemos, Y vos una semana no mandaste mensajes, lo sabe todo el equipo. O sea, nosotros tenemos mucha accountability como recluter de lo que estamos haciendo y el programador no. Si yo le pregunto a un programador cuántos PR hiciste en el último mes, no tiene idea. ¿Cuántas líneas de código hiciste? ¿Cuánta plata le hiciste a la empresa? No sabe, pero un recluter, cualquier recluter, es más el proceso de entrevistas, es cuántas entrevistas, cuántos placements hiciste en los últimos seis meses, cuántas entrevistas semanales hacés, cuántos mensajes semanales hacés, es lo básico. Está muy pulido, y entendemos lo que hacemos. Pero, bueno, de la misma manera que entendemos que hay que ayudar al programador, el programador, te juro, no entiende lo que le conviene. El programador no está alineado consigo mismo. Una frase que que me encanta de de Milton Friedman es I mon your side, but you are not. Es una cosa de locos Y y yo entiendo, pasa por muchas cosas, ¿no? A veces nos perciben como si fuésemos un patoba en el boliche, ¿no? Vos querés entrar a divertirte y está este tipo que no te deja entrar. Pero, ¿para qué te peleas con el patoba? No, no vas a ganar nunca, no vas a entrar al boliche peleándote con el patoba. ¿Va? Tenés que tenés que convencerlo a lo sumo. Mientras más trabajes con el recluter, mientras más información le des, más ayuda le des, más vamos a ayudarte, vamos a venderte mucho más, vamos a pelear por vos, vamos a darte repechaje, vamos a darte más información, vamos a darte más recursos, porque si vos nos tratás bien, vamos a querer trabajar con vos, y si vos no tratás mal, no queremos trabajar con vos. Y por eso digo al principio esta cosa de la relación servicial. No es que porque el recluter es servicial al programador, es un monito del programador, para nada. El recluter tiene mucho poder acá, Entonces, que el recruiter esté de tu lado vale mucho para vos. Tus propios incentivos deberían ser llevarte bien con los recruiter. Y nosotros no podemos hacer todo por todos, nuestra atención es limitada, así que se la damos a lo que a lo que más nos gustan. Y a veces es que es muy buena técnicamente, o muy buenos perfiles técnicos, y a veces es gente que, por ahí, no es tan fuerte técnicamente, pero le pone garras, tiene buena actitud, nos habla bien. Y bueno, la gente que es más lindo trabajar, si es más lindo para para nosotros trabajar con él, suponemos que la empresa también va a tener la misma experiencia. En nuestra cabeza es casi un ranking, Es casi un ranking de a quién le vamos a dar extra bola, a quién lo vamos a tratar normal y a quién lo matamos. ¿Qué pasa cuando estás en el bottom del ranking? ¿Qué pasa cuando sos dentro de la cabeza, el reclutor, el peor talento? ¿No? El peor talento que pueden tener. La realidad es que los programadores ningunean mucho a los reclutors. Lo dicen muchas veces abiertamente en foros públicos, en Telegram, en Twitter y a veces en la vida real, y dicen, los reclutors no entienden nada, por qué están estos tipos que no saben cosas técnicas filtrando a la gente. Bueno, así que vamos a empezar un poquito, vamos a desglosar esto. Primero que nada, los programadores viven en una nube de pedos, o sea, te juro, por dios, no entienden nada. Y hay muchas razones por Una de estas que quiero mencionar es la ilusión de calidad. Vos sos un programador, entras en una empresa, son veinte programadores, vos ves a todos, todos tuvieron un proceso de entrevista similar al tuyo y vos decís, wow, qué fácil es armar todo esto. ¿Para qué están los recluters? Fue fue una pérdida de tiempo el proceso que me hicieron hacer. Si no están los recluters, podemos contratar a veinte más, que que hagan lo mismo que nosotros y ya está. Pero en cualquier empresa, la gente que está dentro, la mediana de la gente que está adentro, es diez veces mejor que la mediana de los que aplicaron al trabajo. Efectivamente, los recruuters tenemos que entrevistar veinte o treinta personas por puesto, por puesto, para meter a alguien, especialmente en clientes exigentes. Entonces, pensá que por ahí de de de treinta personas que aplicaron entra una ponele quince, hay catorce que son mucho peores en muchos aspectos. Entonces, en realidad, no es que es fácil conseguir la gente, es hay una marea de zombies afuera de cada empresa, de gente quiere entrar y no le dio la la altura, ¿no? O sea, por el inglés, por la parte técnica, por la experiencia. Siempre siempre está eso, ¿no? Entonces, los reclutors te protegieron, o sea, te juro, a mí me encanta un coach de Jack Nicholson de de Figu Good Men, ¿viste? Nosotros somos los hombres en la muralla. Vos querés saber lo que hacemos o lo que lidiamos, pero estamos ahí y nos necesitás. Y puede sonar un poco relevante, pero estos son los números realmente. Mi mi passrate ahora están al diez por ciento para cuando yo los mando a los clientes, pero por ejemplo, tengo un cliente para el que entrevisté, hice ciento veinte entrevistas y no pasó nadie todavía. Entonces, realmente la gente afuera, o sea, cada empresa es una burbuja y la gente que quiere entrar es mucho más grande el grupo que el que está adentro. Y otra cosa de la nube de pedos, que como pasa esto de que vos todo lo que ves alrededor es gente como en tu mismo nivel de carrera, pensás que es todo así, ¿no? Pensás que es así, pero cuando vos quieras saltar al próximo nivel, a la próxima start up, al próximo salto de plata, de carrera, de rol, ahora vos sos parte de ese grupo grande los recluters se están filtrando, ¿no? Y la realidad es que en tu trabajo actual no tenés a nadie que te diga qué te falta para el próximo nivel, porque los que estás ahora están en el mismo nivel que vos. Y acá nos vamos acercando a lo que es el feedback. Tenemos un problema endémico en nuestra industria, que no nos damos feedback. Los programadores nunca le dicen a otro programador que es malo en un ambiente laboral, O sea, no le dicen che, tipeas muy lento, tenés que tipear más rápido, no puedes estar tipeando cuarenta palabras por minuto. Y hay gente con cinco, ocho años de experiencia que nunca le dijeron eso. Hay gente con ocho años de experiencia laboral, nunca le dijeron che, tu inglés es malo, tenés que trabajarlo. Che, hace ocho años que estás con PHP, tenés que levantar otra cosa. No se dicen nada. Y hay gente que es mala, mala en el sentido de que no es productiva o que porque hay gente que, digamos, es feo decirlo, pero hay gente que no tiene el talento y llega a un cierto nivel. Pero para mí estamos muy por debajo de la capacidad. No es que la gente llegó a su tope, es que la gente llega a un cierto nivel y nunca le explican qué es lo que le falta para llegar al siguiente. Pero, ¿qué pasa? Cuando te toca saltar al próximo nivel, ahora competís con otros programadores de mayor categoría y te rebotan o los recruuters o los técnicos dentro de la empresa y nunca nadie te dijo por qué, y tenés siete años de experiencia y no lo puedes entender. Entonces, nunca te dijeron nada y acá vinimos a una parte que me pasa a mí mucho en que nosotros damos feedback siempre. Si conocemos a alguien en cámara, ya pasó en un proceso donde si lo rebotamos nosotros o el cliente le decimos por qué. Podemos equivocarnos seguro, pero nosotros te decimos che, vemos que el inglés no está. Che, la parte técnica no está. Lo vemos, te decimos, te damos los materiales para mejorarlo, te damos una oportunidad para crecer. Y la gente viene y no lo puede creer. Hay mucha gente que es muy agradecida, hay gente que me dice, nunca me dijeron que el inglés estaba malo. Así, y yo digo, ¿cómo puede ser tener siete años en la industria? O sea, a ellos no les digo eso, pero lo pienso, ¿no? Y esta cosa del feedback hace que todos los programadores no se puedan autoevaluar bien, que los recluters tenemos que evaluarlos, porque a nosotros nos miden por qué tan bueno es el talento que le mandamos a la empresa. Entonces, si los programadores no se van a evaluar a sí mismos, seguro lo tenemos que hacer nosotros. Pero acá venimos ya a la segunda parte de toda toda esta sección de feedback, que de la nube de pedos, donde no te dicen nada, vas al recluter que te rechaza, que por ahí es un tipo no técnico y te dice, no estás a la altura técnica de acá. Y empieza una reacción, muchos tienen una reacción emocional y se empiezan a enojar con el recluter. Me parece impresionante la cantidad de desarrolladores que en una meeting o en alguna situación ningunean al recluter, le dicen vos que sabés, te preputean, te insultan, te dicen que no sos bueno en tu trabajo. Es impresionante, ¿te juro? Yo no lo puedo creer. Mis favoritas que me pasaron a mí es gente que no sabía que yo era técnico y vinieron a mí a decirme que yo no sabía nada de lo técnico para entrevistas que estaban haciendo. O sea, pobre, pobre los reclutors que no son técnicos, que deben recibir eso cien veces más que yo, porque al menos a mí no me pueden boludear con esas cosas. Pero es impresionante. Primero hay un argumento ético y profesional. En un ambiente de trabajo no podés ir a boludear a alguien o a prepotearlo. Está mal, está mal es causa de despido. Si vos estás en una empresa y hacés eso en Estados Unidos, ¿Vos estás en una meeting? ¿Pelotudeas a alguien? ¿Está el manager ahí? ¿Pack your things? En ese momento, ¿te moriste? Es así, O sea, es realmente muy rápido, o sea, hay que lidiarlos ya y te pueden despedir instantáneamente. No es ético, no es profesional hacer esas cosas, pero además a mí me enoja más otra cosa, es que ni siquiera te conviene, ¿tan difícil es hacer lo que te conviene? Yo les dije, el recluter puede ayudarte un montón, pero también te puede matar. Si vos insultás al recluter, lo boludeas, te va a ir pésimo. Los recluters, digamos, un estándar de la industria es uno de muchos, ¿no? Pero uno es calificar a los candidatos con cuatro puntajes. Strong yes, yes, no, strong no. Strong yes es este tipo excelente de talento, lo vamos a empujar en cualquier lado. Yes es me gusta, va a pasar, no es falta, no, no hay fe, no nos gusta. Strong no es este tipo murió, este tipo no va a entrevistar en prácticamente ninguna de nuestras empresas nunca más. Y esto es porque lo hacen las empresas así. Si una empresa te tira una strong no, no vas a poder entrevistar nunca más en esa empresa. Por ahí tienen que pasar tres o cuatro años, ¿no? Si vos rebotás una entrevista, es un no, sea por cualquier razón. Pero si vos insultás al reclutor, te transformás en un strong no. O sea, realmente no te conviene, te te matás potencialidad. Y nosotros, los reclutors, usamos lo que se llama un ATS, que es donde registramos todas nuestras interacciones con los programadores, pero todas, Los mails están registrados. O sea, los mails que vos tengas con un recluter están procesados por una TSY lo pueden ver todos los otros recluters, no son tan íntimas. O sea, nosotros tratamos esa información con confidencialidad entre nosotros, pero no es que vos le mandas un mail con un insulto a un recluter, lo pueden ver todos. O sea, que está todo registrado y si vos lo decís en la vida real, el recluter al día siguiente va y lo pone en el ATS, este tipo me dijo estas cosas. O sea, en eso somos, les recuerdo, es una profesión bastante pulida. Y ahora estás en un ATS donde todos los otros recluters que compartan el mismo sistema, si cruzan tu perfil en LinkedIn, ven la nota, estás muerto, no te van a contactar. Hace poco escuché una historia de uno que fue a Mercado Libre, no sé qué le habrá pasado, baja inteligencia emocional, insultó al recluter de Mercado Libre, ¿no? Obviamente que lo bajaron del proceso, y por ahí él pensó, mirá, me hice el pícaro, ya sé que la tiré abajo esa entrevista, pero me hice el pícaro y me divertí. Pero a ver, lo pusieron en un sistema dentro de Mercado Libre, él no va a poder entrar al mercado libre nunca más. No importa ese reclutor, ese reclutor capaz no está más en la empresa, se fue al año, pero estás en el sistema, todos los reclutors lo ven. No existe nunca ninguna posición para esa persona. ¿A cambio de qué? ¿De acariciarte el ego por dos segundos? ¿A cambio de qué? ¿No te conviene? Pero además es mucho peor que esto, porque las experiencias así prepotente, no son tantas, pero te diría una de cada quince para tirar una idea, Son muy memorables, esas cosas son muy, muy memorables. Entonces, la gente se lo acuerda, el programador, el recluter de MercadoLibre, no tengas ninguna duda que se acuerde de esa persona y después se va a ir a trabajar a otro lado. Y en el otro lado va a hacer un sourcing para una posición y se va a cruzar con el perfil y se va a decir, yo me acuerdo de este tipo, y va al ATS y lo escribe ahí. Entonces, ese recruiter que que le hiciste a la cruz te te puede ir infectando en todos los ATS a lo largo de toda tu carrera. ¿Y sabes qué es lo más feo de esto? Ni siquiera vas a saber por qué. Vas a mandar currículums a lugares y no te van a contestar. Nadie te va a contestar y te va a decir che, pero vos insultaste a los reclutas, no te lo van a decir nunca. Es como que pusiste un cáncer en tu carrera que se va expandiendo a lo largo de toda la carrera al recluter. Y ni hablemos si llega a abrir una agencia, porque todo lo a ver, un un camino de recruiter es eventualmente te volvés independiente. Cuando te volvés independiente, encima hablás con otras agencias. Mirá el nivel de riesgo en el que te metes por un comentario donde un recluter, de una manera ética y profesional, escribe simplemente la interacción real que tuvo y te deja una mancha que dura un montón. Eso se puede corregir, Se puede corregir, hasta ahora no merecieron nunca. Se puede corregir, simplemente volvés con el recluter y le pedís tremendas disculpas y decís que no lo vas a hacer nunca más, convincentemente, y el recluter lo das vuelta. Pero no, no se hace eso porque es me mandé una, pero el recluter quién es, no importa. Bueno, acá estoy para comentarles que se están arruinando la carrera. Y encima encima por ahí piensan que le dicen algo así al recluter y el recluter se angustia. Algunas, obviamente, algunas personas se van a angustiar, pero la mayoría de las veces nos reímos y nos pasa esto una vez por mes o dos veces por mes. Nosotros nos reímos de esto. Te ponemos cara de customer support de Rappi, ¿no? No llegó mi pizza, dame la hora, no puedo más, este servicio no da. ¿Y qué qué hace el de Rappi? La Rappi escucha eso veinte veces por día, se debe reír de la cosa que decís. Y los reclutes no nos enojamos mucho por esas cosas y ya sabemos que pueden pasar. Pero bueno, el que pierde es el programador, no el recluter. Y te juro, es increíble la cantidad de boludeces que me ha tocado escuchar en el último año. Y les comparto algunas. Bueno, take homes, ¿no? Me ha me ha tocado take homes, que yo en Silver Deb les pego una pasada muy rápida. Me aseguro que esté bien el formato, que, digamos, hay una hay una guía que que le comparto a los candidatos y después lo miro arriba y digo, bueno, a ver si está bien o mal, ¿no? Y en realidad es un servicio a los candidatos, porque a veces levanto cosas y digo, che, no, esto está mal, rehacelo, intenta otra vez, ¿no? Porque así como está, te lo van a rebotar. Y a veces es tipo, así así como está, te lo van a rebotar, y me dicen como, no, me lo dice así porque está evaporado, pero yo creo que está bien, así que más vale que me mandes, Vos mandame para adelante para el cliente. Escúchame, ¿qué me vas a prepotear a mí si vos entras al cliente o no? Ya, me trataste así, yo no te voy a mandar al cliente, se acabó. Pasaste de un no a un strong no. Estás muerto. ¿Entendés que te matás? Y además, ¿por qué pasa esto? Porque es algo muy malo para nosotros como recluter que la empresa tenga una mala experiencia con nuestros candidatos. Obviamente, no podemos tapar a todo, pero yo hablé con un candidato, por ejemplo, que que con nosotros nos trató bien, profesional, ético, hizo la entrevista con el cliente, lo bocharon y después le mandó a la empresa un mail de queja diciendo, tu examen está mal, deberíamos haber deberías haberme examinado de otra manera, ¿por qué no lo cambian? Y la empresa viene con nosotros y nos dice, che, este tipo es un impresentable. Pasa una vez, no nos van a culpar a nosotros, además no podemos agarrar todo, Pero nosotros quedamos mal, pasamos vergüenza. Ahora, a esa persona, ¿se la vamos a presentar a otro cliente? No, nunca más. Se acabó. Se acabó y se lo vamos a decir y estas cosas no se comparten. Entonces, el riesgo es muy alto, el riesgo es muy alto. Transformás un no en un nunca más, y les voy a contar la joyita del veinte veinticuatro, o sea, la entrevista más increíble que tuve este año, para que entiendan el tipo de situaciones por las que pasamos nosotros, ¿no? De ese noventa por ciento que filtramos, ¿qué nos pasa? Bueno, entrevisté a una persona para para un ejercicio de live coding y, bueno, no lo pasó. O sea, no estuvo mal, pero no estaba a la vara. Y yo, en general, le digo, mirá, no estuvo a la altura, pero si practicás y pulís estas cosas, podemos podríamos parar otra vez en un par de meses, le digo. Porque total no te mandé al cliente, entonces es conmigo, no hay ningún problema. Y yo le digo, bueno, lo importante era acá era llegar como al final del ejercicio en el en el tiempo dado, ¿no? Casi, o estar ahí, y acá le falta bastante. El candidato me dice, bueno, está bien, evalúan por velocidad, pero a mí me parece una mala evaluación por velocidad, o sea, es un mal criterio. Yo digo, ya empezamos. ¿Cómo le va? Primero, ¿no le podés decir a un recruiter cuál es el criterio de evaluación? Primero, porque el recluter no lo elige, lo elige la empresa. El recluter no va a cambiar el proceso técnico para vos. No puede y además no quiere. O sea, esta es la vara, ya está armada. Digamos, no la vas a cambiar y no la vas a cambiar después de fallarla. Si la pasás y después decís algo, sería mucho más interesante, pero si la fallás, no. Y me dice, no, bueno, porque velocidad es una forma de evaluar las cosas que no me parece buena, sería mucho más importante evaluar por calidad. Yo le digo, bueno, pero la entrega tampoco tiene mucha calidad, tiene estos bugs, tenés estos problemas, y me dice, bueno, pero lo tuve que hacer así nomás porque no tuve tiempo. Dale, me estás cargando. Yo, ahí te juro, se me escapó una carcajada, o sea, lo tuve que suprimir, digo, pero no entendés la relación entre las dos cosas. Bueno, me me río, pero profesional le digo, bueno, mirá, la velocidad, por eso digo, la velocidad es importante, porque la velocidad es una calidad en sí misma, le digo. Vas a poder hacer cosas, si sos más rápido, vas a hacer las cosas mejor también. Y yo le digo, mirá, acá no hubo outfit, pero tu perfil está bastante bien para muchas cosas y yo tengo otros clientes en el portfolio, me gustaría conocerte un poquito más para ver si te puedo ofrecer otra empresa. Y ahí no, dejó de escucharme, Me dijo, bueno, pero sabes qué, quiero hablar un poco más de la entrevista. Bueno, le digo, y me dice, me parece que no sos bueno entrevistando. Bueno, Y me dice, yo cuando fui Mercado Libre Technical Senior Expert, no sabía mucho de entrevistas y tuve que leer muchos libros para aprender a entrevistar y creo que te servirá mucho a vos, así que después de esto te voy a mandar unos materiales para que leas. Te juro, me reí porque pensé que era una gastada. Pensé que, o sea, si era una gastada, el chavón subió cinco puntos. Pero no era una gastada, le digo, bueno, primero, ¿qué qué chapa hacés con eso de Mercado Libre? O sea, trata de hacerme chapa a mí, a mí no me va a impresionar con esas cosas. O sea, que ya, yo ya digo, vos entendés quién soy yo, no me va a impresionar esto, pero obviamente no lo entendía y además horrible chapear así. Y además, me dice que me va a mandar recursos para enseñarme a mí cómo pasar las entrevistas, yo no lo vi nunca esto. Pero bueno, yo escucho el feedback, ¿no? Y digo, bueno, muchas gracias, dale, le digo, mandame los recursos. Y trato de encaminar la conversación y digo, bueno, si vamos igual, ¿querés hablar de las otras empresas? Aviso, internamente yo digo, este este tipo no lo voy a mandar a ningún lado, pero bueno, ya estoy en la entrevista, la termino, ¿no? Y y el tipo me dice como que sigue con el tema, ¿no? Y yo le digo, bueno, mirá, a ver, vos tenés ciertos criterios de entrevista, esta esta es la evaluación para esta empresa, no hay fit, o sea, no hay fit, si no es lo que te interesa, no es lo que está la empresa buscando y no es lo que te importa a vos. O sea, no tenés fit con la empresa, le digo. Y el tipo me dice, ¿sabes qué? Es que no es que no tengo fit con la empresa, no tengo fit con vos, me dice. Yo, otra vez me reí, te juro. Soy un tipo que se ríe fácil, pero es muy sorprendente. Nunca me dijeron, nunca escuché que un candidato te diga que tiene fit con la empresa pero no con el recluter, eso no lo vi nunca. Yo digo, ¿qué importa? Le digo, ¿qué importa? No tenés que no vas a trabajar conmigo, vas a trabajar con la empresa. Me dijo algo que era por mi Twitter, no sé, porque hablo de plata, no no me acuerdo, algo así dijo. Yo le digo, bueno, no importa, no importa, no es para mí. Igual tampoco tenés fit con la empresa, pero bueno, ponele. Y el tipo me dice, ¿cómo? ¿No trabajaría con vos? Le digo, no, no, yo soy un recluter, le digo, es para la empresa. Pero ¿esto no es un puesto para Silver Deb? A ver, y ahora digo, a ver, está bien, entraste en una entrevista que no sabías que era, ni para quién, pero encima suponete que era para Silver Deep, que era para mi propia empresa. ¿Cómo le vas a decir al founder que tenés fit con su empresa, pero no con él? Es, te juro, te juro, esta entrevista la corté y puse en mi ATS, este tipo no lo vamos a mandar a algún cliente, pero entrevistémoslo cuantas veces sea posible, porque el show que me hizo fue tan gracioso que vale la pena repetirlo. Te juro, no lo puedo creer. Y para agravar la situación de esta persona, vino por otra agencia, o sea, que se quemó la mía en otra. Es, digamos, tremendo lo que se hizo. ¿A cambio de qué? Nunca vas a cambiar el resultado de una entrevista criticando al recluter o criticando el proceso de entrevistas. Agregado que al día siguiente le mando un mail y digo che, estaría bueno que me mandes los recursos. No me los mandó, o sea que encima lo que me prometió que me iba a dar no me lo dio, así que todo mal, todo mal. Pero bueno, no lleguen a esa situación, Traten bien a los recluters, trátalos con honestidad, con con profesionalidad y no vas a tener ningún problema si el recluter quiere que tengas éxito. Los recruiteres estamos súper alineados. Usanos a nosotros para tu propio beneficio, es lo que queremos. Digamos, si nos ves como herramientas, está perfecto. No hay problema. Obviamente somos seres humanos, pero a lo que me refiero con herramienta es, usanos para tu propio beneficio, porque queremos ayudarte. Y empecemos con el feedback. Cada vez que te reboten de un proceso, sea técnico, sea por un recluter, pedí feedback, che, ¿por qué? ¿Qué podría haber hecho mejor? Contame, ¿qué me faltó? Yo entiendo que muchas veces no te van a contestar, pero eso no duele tanto. Es muy importante que consigas esa información, porque por ahí no estás viendo algo que toma tiempo arreglar, como el inglés. O sea, realmente el inglés no se arregla en una semana, pero te puede tomar medio año, un año o dos años, a un nivel que sea razonable y tienes que saberlo lo antes posible. Es trágico que digas, me quedé sin laburo, estoy buscando, no tienen miedo en inglés y dicen, y ahora tengo que agarrar cualquier cosa, porque dentro de seis meses no va a tener mejoras importantes, ¿no? Eso, la parte técnica, un montón de cosas, y el recruiter te va a ayudar. Nosotros en Silvers damos muchos materiales, de mucho contenido original en base a lo que nosotros vemos, pero todos los reclutors tienen referencias, materiales, tips, personas con las que te pueden acomodar. Quedas muy bien a ojos de reclutor que seas una persona que se quiera mejorar, porque es fácil para nosotros, vamos a la TS y decimos, este tipo quiere mejorar, contactar dentro de seis meses. Es así de sencillo. Y ayúdanos a ayudarte, tenés que contarnos de vos lo que vos querés. Nosotros tenemos que hacer matching. Matching es ver qué es lo que querés vos, qué es lo que quiere la empresa y ver cuál es el mejor match que te podemos encontrar. Si vos no nos contás nada, si vos decís, ah, yo quiero algo de React, no alcanza. Decinos, ¿hay un dominio que te guste? ¿Hay un tipo de dinámica de trabajo que te interese? Porque si no, no vamos a poder ofrecerte lo que vos querés, necesitamos saber de vos. Y contaros todo, si vas a rechazar una oferta, una propuesta de un portfolio a un recruiter, primero decíselo primero al recruiter antes de la empresa, porque el recruiter a veces tiene información que no te dio, porque hay un montón, que no sabía que era relevante para vos y te puede dar vuelta la situación. Sabés la cantidad de veces que la gente me dijo, che, me parece que me voy a ir con empresa Pepito en vez de una de tu portfolio, y yo le digo, y bueno contame por qué, Y porque veo que tiene más crecimiento la otra. Está teniendo un revenue anual de dos millones de dólares, que me parece muy bueno, pero en el que entrevistaste tiene diez millones de revenue, es mucho mejor. Ah, ¿en serio? Sí, es muy estás creciendo más rápido. Ah, listo, y la das vuelta. Pero si no lo contás, el recluter no puede adivinar lo que te importa. Tenés que contarnos por qué. En Twitter a veces sale la gente que dice, ¿quieres ser amable? Y dice, no, cuando un recluter me contacta por LinkedIn, yo les pongo, no, gracias, espero que me tomes en cuenta para la próxima. Eso no nos sirve, gente. Nosotros hablamos con ciento cincuenta personas por semana, si cada uno nos contesta, con eso nos matamos, tenemos entrar ciento cincuenta veces a LinkedIn. No queremos eso. ¿Sabes lo que queremos? Que nos digas, no gracias porque quiero más plata, no gracias porque no es la tecnología que quiero, estoy buscando esto, no gracias porque quiero cambiar de dominio, quiero trabajar en una empresa de este tipo. Vos ponés eso, primero vamos a ver si en nuestro portfolio tenemos algo para vos, pero segundo, lo ponemos en nuestro ATS y la próxima vez que te contactemos te vamos a dar algo lo que querías vos, en vez de apuntar a la misma cosa que no te interesa. Nos importa la información, nosotros somos brokers de información. Y tenés que ser honesto, contanos qué estás pensando, si estás entrevistando en varias empresas, porque no nos contás, tomás decisiones sin información y te aseguro que te equivocás. Mirá, hace poco un candidato mío empezó un proceso en un cliente mío que paga ochenta y cuatro mil dólares anuales. Empezó el proceso día uno, ¿Al día dos o tres? Me menciona, no, ya acepté la oferta en otro lugar. ¿Por cuánto? Por sesenta mil dólares anuales. Yo digo, a ver, a ver, ponele que te gustaba la otra, por alguna razón mágica, pero ¿por qué no terminas el proceso acá? Entonces, no no me avisaste de eso, y no solo no me avisaste que estabas con una oferta que tenías ganas de interesar, yo te presenté con un cliente. Entonces, la próxima vez que vengas conmigo, ¿te voy a vender? ¿Bien? No, no, no te voy a vender bien. Yo no voy a pelear por alguien que no sé si en cualquier momento desaparece y me gotea por otra oferta. Ahora, si vos venías y me decías che, tengo una oferta muy buena dentro de dos días, creo que la voy a agarrar, no sé si quiero empezar este proceso, se puede negociar. Podés manejar las expectativas, pero con la falta de confianza no se puede trabajar. Entonces, tenés que armar esa relación, tenés que aprovecharla. Y especialmente en temas de plata, esto también tiene que ver con la diferencia de talento o recursos humanos, y también con consultoras. Los programadores tienen miedos de hablar de plata, ¿no? Con un recluter externo no tengan miedo, un recluter externo no está comprado con la empresa. Primero que, especialmente la primera reunión, no es una negociación. Yo quiero ver si estamos en los rangos que tengan chances. Si, por ejemplo, yo tengo un laburo que es setenta, noventa mil dólares, vos venís y me decís, mirá, por menos de noventa no me cambio, yo te puedo decir, bueno, mirá, eso está en el rango, pero tenés que romperla y como no tenés experiencia en esta industria, no la vas a romper, no la vas a lograr. Entonces, no hagamos el proceso de entrevistas, tan sencillo como eso. Yo entiendo a la gente que por ahí está haciendo dos mil dólares por mes, viene un laburo que es un rango más alto y no quieren regalarse. Pero con el recluter externo no tengan tanto miedo, porque nosotros, primero es que nosotros hacemos más plata mientras más plata hacés vos, pero no nos motiva eso principalmente, a nosotros nos motiva lograr los machos, esa es nuestra prioridad número uno. Pero entender qué tenés de plata, qué otras ofertas estás manejando, nos ayuda a nosotros a negociar con los clientes también. Porque los clientes tampoco saben cuánto pagar. Me dicen, che, tirame en benchmark. Y yo te digo, mirá, este te gustó mucho, tiene otra oferta en la mano por esto. Listo, tan sencillo como eso. Entonces, nos da herramientas para pelear por vos también, para negociarlo, para manejar las expectativas. Y ayúdanos en general, o sea, a nosotros la información nos sirve mucho, nos sirve saber que una empresa le está yendo bien, que le está yendo mal, que está creciendo, que va a tener un layoff, todo eso es información que que nos ayuda, porque por ejemplo, vos podés decir che, esta empresa le está yendo mal, tuvieron un ley off re grande y después viene otra persona que viene con nosotros y nos dice que está entrevistando en una empresa nuestra y en esa, porque las empresas que tienen layoff off también siguen entrevistando gente. Entonces, nosotros tenemos información que le decimos, mirá, nos está llegando un rumor de que te van a tener un layoff off o que están teniendo un layoff, Lo hablaste eso, ¿y eso no te serviría a vos como candidato? Esa información nosotros la usamos con los candidatos. ¿Qué hacemos ahora? No hacemos trading en la bolsa con shortting y todo. Nosotros usamos esa información para encontrar mejores matches con los candidatos, como un machine learning model que tenemos en la cabeza. Y otra recomendación, escuchen a los recluters y sigan los tips de los recluters. Los programadores muchas veces dicen qué sabe el recluter que no es técnico, que no hizo carrera, qué sabe de todo esto? Bueno, sabe mucho, porque ese recruiter ve veinte o treinta personas por empresa todas las semanas o todos los meses, y sabe cómo tu perfil luce en comparación con los otros. En eso es muy bueno. Entonces, si te dice que tenés que mejorar el CV, tenés que mejorarlo. ¿Tenés que mejorar el LinkedIn? Tenés que mejorarlo. Tu pitch, tu inglés, porque todo eso, el reclutor lo ve y está muy bien. Y y además tiene información privilegiada, porque como vio la información de los otros candidatos, te puede comparar mejor. Toda la información que te da el reclutter es para el beneficio del recluter a través tuyo. Acordate, acordate, nosotros ganamos cuando vos ganás, y nosotros actuamos a ese incentivo muy bien. Estamos en el mismo barco y, si vos perdés, nos unimos los dos. Así que si te decimos algo, es para tu propio beneficio. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios, y síganme en Twitter con Conan Batt, con doble t.

Las empleadas de Mercado Libre que entraron en el período dos mil cinco, dos mil quince deberían ser todos multimillonarios. Realmente, la única manera de que Argentina se vuelva así como un verdadero hub de startups es con equity. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. En el episodio de hoy vamos a hablar de uno de los dilemas centrales de nuestra industria, y especialmente en Argentina, ¿qué te conviene tener equity o cash? Siempre hay que empezar a evaluar ofertas o oportunidades laborales, por lo que se le dice en Estados Unidos, total compensation, que es la suma entre el paquete de equity, de acciones, de opciones, de RCUs, lo que usen, y cash, la plata concreta que te dan, que a veces puede incluir un bono o no, pero en general la parte concreta líquida de lo que te dan. Si uno ve en Estados Unidos cómo comparan las ofertas, siempre se habla total compensation. En Estados Unidos, a medida que uno avanza en la carrera, la parte que crece mucho no es el cash, es el equity. Yo, por ejemplo, cuando estaba en Robinhood me pagaban doscientos, doscientos cincuenta mil dólares anuales de equity, y cuando pasé a Open Sea, fue más cuatrocientos cincuenta, quinientos mil dólares. No sube el cash, pero sube mucho más el equity, por muchas razones operativas, pero bueno, esa es la costumbre, eso es como es el mercado, ¿no? Y bueno, eso es muy distinto a cómo funciona el mercado argentino, porque la gente ni habla de total compensations, ¿cuánto cobras? Ni siquiera te preguntan por el equity. De hecho, cuando yo le pregunto a alguien, ¿cuánto estás te preguntan por el equity. De hecho, cuando yo le pregunto a alguien cuánto estás cobrando, me dice esta plata, y le digo, I equity, sí, algo, pero no tengo idea, diez. ¿Diez qué? Le digo, diez, no sé, me dan diez. Y bueno, eso es porque hay unas preferencias argentinas muy fuertes por el cash, ¿no? De hecho, muchos dicen, no, a mí eso de los papelitos no me importa, a mí me importa la plata, la plata concreta. El resto, si viene, mejor, y si no, nada. Para mí vale en cero, ¿no? Es como una ignorancia financiera, cero no pueden valer, algo valen. Tenés que ponerles un valor. Pueden llegar a no valer nada nunca y pueden llegar a valer algo, como un boleto de lotería o como puede ser una puesta hecha en un casino, o sea, algo vale, ¿no? Esto en finanzas se le dice a expected value, si vos decís tiro una moneda cara o seca, él con una gana y con otra pierdo, no es que vale cero porque por ahí pierdo todo. Así que hay un tema como de evaluación financiera que no está bien, pero también hay otra cosa que el argentino ama la estabilidad, esto contrario a lo que nos gusta decir públicamente, que es que Argentina es un lugar tan inestable, que la gente se adapta y está preparada, pero vos les ofrecés un poquito de estabilidad y agarran. La gente quiere saber exactamente cuánto va a cobrar, por cuánto tiempo va a estar, y si vos le decís hay una parte variable o volátil, no quieren saber nada, ya tienen suficiente volatilidad de su ambiente, y necesitan realmente reacción a su su preferencia revelada, es dame la plata, eso es concreto, lo otro, volátil, no quiero ni pensar en esas cosas. Y hace poco se me acercó alguien de la comunidad que, supongamos que estaba haciendo cien mil dólares anuales, y que bueno, hizo un proceso de entrevistas y le dijeron que la política de compensación era setenta mil dólares en efectivo y cincuenta mil dólares en un papel que era líquido, o sea, tenía mercado, vos lo podías vender. Había algunas restricciones, pero no era como en una start up serie Seed o serie A que que que es totalmente líquido. Había ventas, después de un año vos podías venderlo y los papelitos valían cincuenta mil al año. O sea, le decían te damos cincuenta mil dólares al año de este papelito con el precio de hoy. Y, bueno, entonces, la oferta total, el TC, es ciento veinte mil dólares. O sea, entró en un proceso porque le ofrecían veinte por ciento más. Y automáticamente es un, no, no quiero saber nada, yo quiero setenta. Si vos me hacés cien mil dólares, o sea, si vos me machás la plata, todo el resto bien, no sé cuánto vale. Más que cero, pero no mucho. Y terminó bajándose del proceso por eso, y yo digo, bueno, pero pará, ¿cómo estás evaluando vos? O sea, hablando de plata nada más, ¿cómo estás evaluando vos este papel líquido? Porque te ofrecen cincuenta hoy, pero si el año que viene la empresa le va bien y sube su valor, tu compensación sube, ¿no? Y es como no, eso la verdad que no sé ni cómo funciona y no quiero saberlo. Y es raro porque digo, bueno, es como que el argentino tiene una incapacidad de ver el futuro. Yo hago este chiste en Estados Unidos de que yo soy argentino, lo que me imagino dentro de dos años, yo digo, bueno, el mundo va a ser así dentro de dos años, ¿me decís tres años? Está negro, no hay nada, porque el mundo es tan volátil que no puedo hacer ningún tipo de predicción, ¿no? Y eso porque los argentinos estamos sobreadaptados a que las cosas cambien muy rápido, pero no es bueno eso, Hay que desarrollar esa capacidad de ver el futuro a dos, tres, cuatro, cinco años, porque eso es lo que te deja evaluar, traer posibles resultados al futuro a decisiones que tomas hoy. Y no solo ahí, no solo el futuro, el presente tampoco lo evalúan bien, especialmente con las cosas financieras. Yo siempre digo que Mercado Libre, que es la gran empresa tecnológica de Argentina, si Mercado Libre le hubiese dado equity a los empleados, y no te digo los primeros diez empleados, te estoy hablando de los primeros dos mil empleados, los primeros cinco mil empleados, tendríamos miles de programadores multimillonarios en este ecosistema, miles, porque la empresa vale decenas de miles de millones de dólares. Con dar muy poquitos papelitos hubiese generado diez millonarios, cien millonarios, el equipo fundador deberían tener todos cien millones de dólares en el banco, si hubiesen hecho la compensación al estilo americano. Pero como no hay nada de eso, como Mercado Libre me han dicho que ofrecieron papeles y la gente lo rechaza, que lo creo, no sé si es por eso que tomara la decisión, dan bonos fijos en dólares, ofrecen un poco más de plata y, bueno, las empleados contentos, contento con eso y, bueno, pero se perdió la oportunidad de que Argentina sea un un lugar espectacular con miles de programadores, inversores, fundadores, creando, y voy a voy a devolver este tema después. Pero Mercado Libre es la evidencia de que eso pasó y, además, la gente sigue pensando lo mismo, que no hay que tener equity de Mercado Libre. Todos los empleados de Mercado Libre que entraron en el período dos mil cinco, dos mil quince deberían ser todos multimillonarios. Pero bueno, me pasa a mí también en Silverder, que yo tengo una cartera más seriecida, sería, que la gente viene y me dice, ah, esta oferta es un poquito menos plata la que esperaba. Y yo le dije, bueno, pero comparado con lo que tenés, hay equity. Y me dice, no, pero yo prefiero, ¿puede ser que me den más plata y nada de equity? Literal, me lo piden. Yo digo, no, no, está bien eso. No está bien como una evaluación financiera y, además, en la cultura americana cae pésimo, porque estás diciendo no me importa la empresa. Es más, yo pienso que la empresa se va a prender fuego, pero mientras me pague el salario yo estoy bien. Es una es un pensamiento como de mercenario, ¿entendés? No queda bien. Y bueno, hay otras cosas que la gente me dice, ¿no? Que es como, pero yo no soy un inversor sofisticado, no tengo que ponerme a elegir qué acciones tengo que elegir y y, ¿viste? Yo no sé hacer evaluaciones financieras, de de de predicción, qué sé yo. Y yo le digo, bueno, pero no no tenés que hacerlo. Apalancate la decisión de los venture capital, que ya tomaron la decisión de a qué valor poner, cuánta plata poner, y bueno, eso debería ser tu guía, por eso es tan importante fijarse en quiénes son los inversores de una empresa, porque mientras mejores el inversor es el inversor, más chances hay de que la empresa sea buena. A ver, la base de toda la industria tecnológica es venture capital. ¿Qué es venture capital? Bueno, son unos tipos que juntan plata de fondos muy grandes. Típicamente en Estados Unidos se habla mucho, por ejemplo, del como vendría a ser el fondo de sustentabilidad de los docentes, eso es uno de los inversores más importantes de tecnología, es como el fondo de los maestros. Como fondos muy grandes que ponen una parte de su cartera en activos con supuestamente más retorno, más riesgo, más retorno, ¿viste? Un tema así, Y esos son los inversores, los que ponen la plata, se les dice LP, limited partner. Y bueno, las venture capital cobran dos por ciento de management fee, que eso es para como bancar las operaciones, y veinte por ciento de las ganancias del fondo. Esto es importante porque, digamos, en principio, los venture capital tienen que traer retornos, si no, no cobran, así que les importa hacer plata. ¿Y cómo funciona esto? Bueno, venture capital es un tema de entender la power low. La power low es que la mayoría de los retornos vienen de dos o tres empresas. Y Combinator tiene cinco mil empresas, ponele, que pasaron por su programa, pero casi toda la plata la hicieron con Airbnb, con Dropbox, con alguna otra más, no sé, Stripe capaz, con tres o cuatro es casi todos los retornos, y esa plata alcanza para bancar todo. Bueno, es lo mismo con todos los venture capital, es un tema de que encuentren esa empresa que va a terminar valiendo cien mil millones de dólares y esa es la plata para todo. El venture capital sabe que nueve de cada diez empresas en la que ellos invierten se van a fundir. Pero bueno, la idea es que no saben cuál es la que va a tener éxito, puede ser impredecible, entonces tienen que, bueno, esparcir un poquito las apuestas, ¿no? Pero a ver, en su totalidad todas sus apuestas tienen que funcionar, porque si no hiciesen plata, no les darían plata de los fondos, y si no le dan plata a los fondos, se muere nuestra industria. Porque nuestra industria no altísimo riesgos y se puede perder plata, son realmente el vehículo de inversión de toda nuestra industria. Y funciona, funciona porque el venture Capital hace plata, entonces sus HPs hacen hacen plata, entonces hay plata para fondear startups. Sí hay una diferencia entre el venture capital y lo que vendría a ser los founders, hay un hay un tema ahí que está de moda, que decir che, el venture capital no le importa si vos te morís, quiere darte plata, que crezcas rápido y ver si sos la empresa de cien mil millones de dólares, después no le importa nada. Y entonces muchas empresas quiebran porque tratan de crecer muy rápido y por ahí no pueden, y bueno, es un tema hay conflictos de interés entre venture capital y founders, ¿no? No todos los jugadores van a estar alineados, pero dentro de todo, bueno, funciona, ¿no? En SilverDeck nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver punto dev barra jobs y aplicar. ¿Y de dónde sale el origen de darle equity a los empleados, no? El origen es simplemente que la empresa, que es muy grande, que ya es exitosa, que hace mucha plata, puede pagar cash infinito, y la empresa chiquita, con mucho potencial pero que no tiene plata, no tiene plata, ¿no? No puede competir. Entonces, lo único que puede hacer para competir es decir, bueno, mirá, yo soy chiquito pero tengo potencial, entonces yo te doy equity a vos y si nosotros crecemos, la compensación total va a ser mucho más grande que la que vos tenés. Entonces, es para competir en el mercado de plata. El original que empezó a darle mucho equity a los empleados fue Google, de hecho. Siempre existió darle equity a los empleados, pero Google fue bastante importante como el tono en el que lo dijeron, fueron muy pro empleados en ese aspecto. Y me acuerdo, porque yo ya era adulto cuando pasó, cuando surgió Facebook, la guerra Facebook Google subió los salarios enormemente y subió el tema de dar equity, porque aún a las empresas que son más grandes, por ahí públicas o no, les conviene dar equity porque no les cuesta tanto en las operaciones del día a día. Bueno, es famoso que Facebook le pagó con equity a un tipo que les hizo el mural de la oficina y, para cuando Facebook hizo IPO, el chabón tenía, no sé, cinco o diez millones de dólares. Es famoso eso. Obviamente, el caso de Google y Facebook son extremos porque además dan equity a pesar de ser públicas, porque es muy distinto el equity pre IPO y post IPO. Post IPO post de que se hagan pública, el equity es líquido, a vos vos te lo dan y te la ponen en una cuenta de bróker, y de vos de ahí la podés vender el mismo día que te la dan, en principio, en general. Entonces, es casi plata, ¿no? Mientras que pre-iPO no es líquida, tenés que esperar a la IPO, pero bueno, la idea es que, como la empresa está creciendo, para cuando haga la API va va a valer mucho más. Pero aún así, las empresas públicas dan equity porque les reduce un riesgo operativo muy importante, que es que suponete que baja mucho el revenue, a la empresa le va mal o tiene un mal período, baja la evaluación de la empresa y le paga, entre comillas, menos a los empleados. Es un esquema de compensación más flexible. Si vos sos una empresa que dice, bueno, no voy a dar equity, doy solo cash, cuando te vaya un poco mal, vas a tener que hacer layoff inmediatamente, mucho más rápido. Así que tiene ventajas aún para la empresa grande dar equity sobre dar cash. Y ahora hablemos un poco de de números, ¿no? Y de cómo funcionan los instrumentos. En el episodio quince, acciones, opciones, evaluaciones, y en un video de YouTube que se llama opciones for dummis, doy ejemplos muy concretos de cómo mirar dólar por dólar, una oferta, cómo evaluarla, ¿no? Pero hoy me quiero enfocar mucho más en cómo evaluar una oferta a grandes rasgos de que te lo dan y qué significa el instrumento y qué qué implica para la liquidez para vos. Si una startup serie sí o serie a te da un paquete de equity, casi siempre va a estar expresado en forma de porcentajes. Una oferta en estas etapas de estilo americana va a estar entre cero punto uno y uno por ciento. Uno por ciento es mucho, Pero cero punto uno, cero punto cinco por ciento, dependiendo de si la empresa tiene revenue, crecimiento, todo eso, ¿no? ¿Cómo se evalúa un porcentaje? Bueno, eso eso es más o menos normal, y si uno hiciese cálculos de cuánto vale en dólares un porcentaje, los números te quedan muy bajos. Por ejemplo, yo tuve una oferta de Circle Medical por ciento cincuenta mil dólares y cero punto cinco por ciento de la empresa, y medio que se evaluaba ese cero punto cinco por ciento en treinta mil dólares anuales. Pero es como que en estas etapas, si lo evalúa dólar dólar, no son ofertas grandes, porque no están diseñadas ni pensadas ni se pueden hacer para que sea un paquete de doscientos mil dólares al año. Los números por dólar son bajos, porque el potencial para arriba es muy alto, en realidad, porque la la empresa tiene una valuación baja. Entonces, generalmente te deberían decir, mira, te doy cero coma cinco por ciento y la empresa está valuada en veinte millones de dólares, quince millones de dólares. Con que la empresa crezca cinco x, ya el paquete crece muchísimo, así que, en general, no tenés que pensar en el número como si fuese chiquito. Una buena, una oferta muy sólida es, por ejemplo, entre cero punto uno y cero punto cinco por ciento, y no lo pienses tanto en números. Ahora, otro tipo de oferta que te hacen es por opciones fijas, te doy mil opciones, Y esto requiere la formulita que explicó en el video de decir, bueno, mil opciones de qué, cuántas acciones hay, cuál es el Strike Price, cuál es la evaluación de la empresa, hay que llenar esa fórmula para ver cuánto valen como o en plata o en porcentaje de la empresa. Las opciones de star ups siempre son mil opciones, es la capacidad de comprar mil acciones, entonces lo primero que tenés que preguntar es, ¿cuántas acciones hay? Y de ahí sacás el porcentaje. En general, las ofertas que hacen estilo remoto argentina y te dan opciones de este estilo, te dan un número, a veces ni te explican la fórmula ni te comparten los otros números y no te dicen nada, y la mayoría de los argentinos la acepta porque dice, bueno, es gratis, esto para mí vale cero, pero medio como que no va, porque así es como yo te puedo decir, te doy cinco mil opciones y en realidad es cero punto cero cero uno por ciento. Y ahí te están como dando un paquete de equity, que es, por ahí, cincuenta o cien veces más chico que lo que le dan a un americano, a tu compañero de trabajo, que es el que que está en Estados Unidos. Entonces, la forma más fácil de que una empresa de equity y no le cueste es que te te lo exprese de esta manera. Bueno, vos no tenés que aceptar eso, vos tenés que pedir porcentaje y ahí les va a dar un poquito de vergüenza cuando te dan cero coma cero cero uno por ciento, y vos tenés que decir, no, no, yo quiero mucho más que Y tenés que pedir este porcentaje, aún si pensás que vale cero, porque podés conseguir mucho más. Y si no evaluás cuánto vale, no sabés si la oferta es buena o mala. De hecho, un poco me pasó esto a mí. En Script, que fue mi primer trabajo, ya era tan grande la decisión de me voy a ir a vivir a Estados Unidos no sabía a evaluar equity, no sabía estas cosas, y medio como que no negocié esa parte, y es uno de mis grandes arrepentimientos, porque me dieron siete mil acciones, sí sabía cuál era su valor en dólares, pero yo siento que debería haber pedido cinco veces eso, y yo creo que me lo hubiesen dado. Me hicieron un loable y la acepté porque era, un ignorante de todos estos temas. La idea es que ustedes no cometan los errores que yo ya cometí. El segundo instrumento que es mucho más raro encontrar en Argentina es el RSU, que es un restricted Stock Unit. Y la ventaja del RSU es que no tiene este concepto de las opciones de un precio de ejercicio, un contrato, expiración, el RSU directamente te lo dan y es tuyo. Tiene otras desventajas, especialmente en Estados Unidos, es impositivamente mucho peor que las opciones, y la otra es que no hay ningún escenario de de reventa, o sea, no se la puedes dar a nadie, ni la empresa te lo va a comprar, porque es justamente súper restrictivo. Por ejemplo, yo entré a Robinhood, tuve un año pre hipo antes de que salga a la bolsa, y me daban RCUs, y cuando salió a la bolsa, directamente todas esas unidades se transformaron en acciones en una cuenta de bróker. Directamente me hacen la transferencia y yo entraba a mi cuenta de bróker y decía tantas acciones de Robinhood tenés. Así que, bueno, la IPO es el momento donde se transforman los papelitos en acciones en un mercado líquido. En OpenSea también me dieron RCUs, muchísimo más nominalmente, pero bueno, la empresa le fue mal, o sea, es una empresa zombie, está muerta, no sé cómo van a salir de dónde están, yo creo que no van a salir de dónde están, y por ejemplo, el RSUS yo lo evalúo a muy poco, aunque no vale cero. No es como las opciones que pueden llegar a valer cero si OpenSea, por ejemplo, la compra a Coinbase por chirolas, probablemente cobre algo pero mucho menos de lo que me debería cobrar en base al valor que yo acepté, ¿no? Nominalmente. O sea que sí, uno hace apuestas y algunas salen bien, como Robichood que salió a la bolsa, y otras salen mal, como OpenC, que se explotó. Pero más allá de tener éxito o no éxito, lo importante es hay que ser muy paciente con el tema de la liquidez. Tengas opciones o RCUs, a veces hay que esperar a un Airbnb, un caso de éxito, hubo gente que tuvo que esperar diez o doce años para poder vender sus paquetes. Los de Stripe ni hablemos. Los Stripe todavía no salieron a la bolsa y no quieren salir a la bolsa, por lo que tienen que empezar a ver cómo comprar a los empleados y qué sé yo, hay que ser muy, muy paciente. Mis acciones de script, que me las dieron en el dos mil trece, dos mil catorce, todavía no salió a la bolsa. Una empresa que quería salir a la bolsa, por alguna razón no puede, ponele que esté valuada ahora cuatrocientos millones de dólares, yo habré entrado con una evaluación de ochenta millones de dólares o menos, es plata, ¿no? O sea, si sale a la bolsa, por ahí yo haga unos cientos de miles de dólares. No, no son millones, porque pedí poco paquete, no son millones, pero hay que ser muy paciente con estas cosas. Pero por ahí uno dice, bueno, no es líquido y tenés este riesgo. Gabriel, ¿para qué me vendés el equity? No, no quiero estas cosas. O sea, suponete que te creo que hay una evaluación financiera. Entonces me dicen, te doy algo que yo valúo vale veinte mil dólares, pero igual quiero todo cash, no quiero saber nada de equity, es muy complicado, pasan estas cosas que decís, no quiero nada y y yo le digo, no, no, un paso para atrás. Es muy importante entender que el equity es una brújula para vos como empleado, porque es en la parte del negocio donde vos tenés que tomarte la responsabilidad de ser un inversor y de evaluar si es una buena empresa o no. En Estados Unidos, los empleadores más grandes, los fang, Netflix, Amazon, Google, Facebook, vos los juntás a todos y su compensación es altísima. Estamos hablando de alguien con mi perfil podría estar haciendo seiscientos mil dólares al año tranquilamente, y además con valuación de equity puede llegar a valer un millón o un millón y medio en una empresa que no va a quebrar, que tiene un montón de plata y que tiene un montón de beneficios. Pero entiendan que la gente se va de esas empresas a trabajar en startup chiquitas que no tienen nada de esa plata y que su evento de liquidez está entre cinco o diez años. ¿Por qué? Porque evalúan que sacrificar cientos de miles de dólares anuales vale la pena por la apuesta de entrar en una start up chica que tenga potencial. ¿Entienden que hay gente que apuesta cientos de miles de dólares anuales en esto? ¿Y vos te pensás que esa persona está jugando? No, se lo toma muy en serio, muy concreto lo que sacrifica? Entonces, el americano que entrevista en start ups viene, pasa por la puerta y empieza a decir, ¿cuál es tu tracción? ¿Cuántos números tenés? ¿Cuál es el éxito que tenés? No agarran cualquier cosa. Son muy críticos del negocio, son muy críticos de los founders, son muy críticos de todo, porque ellos van a poner doscientos mil dólares por año solo para entrar ahí. Es una apuesta mucho más apalancada para ellos. Entonces, vos sos argentino y no te importa porque no podés entrar a fang, porque no contratan remoto a esos precios, y entras en una startup y decís, bueno, no importa, porque la startup es la que mejor me paga, no me importa si hay equity o no. Y entendés lo que ve el americano, ve dos cosas, ve, sos un tipo que no tiene idea y sos un tipo al que le puedo no dar el equity, que gente que gana quinientos o seiscientos mil dólares al año valúa en más de cientos de miles de dólares. ¿Entienden eso? El founder está vendiendo algo que hay gente que lo compra por cientos de miles de dólares, y vos estás diciendo que vale cero. Hay un quote que hizo Jason Calacanis, que es un gran inversor conocido, que es el host del podcast All In Podcast, que lo hizo en el podcast, que se los quiero compartir acá. Está este tema de que el americano ve que el latinoamericano remoto no acepta el equity y lo ve también como una oportunidad. Y voy a explicar esto, porque es una oportunidad. Volví a Mercado Libre, me puse a ver los números en un sitio que se llama Stoculator, que te deja calcular qué hubieses cuánta plata hubieses hecho si hubieses invertido en una start up y y vamos a hacer este ejercicio. Supongamos que hay un empleado desde el dos mil ocho, que Mercado Libre ya era pública en el dos mil ocho, ponele que le costaba a la empresa veinte mil dólares anuales, su salario, su costo general, su salario, digamos. Y, bueno, viene haciendo eso, veinte mil dólares anuales desde el dos mil ocho hasta ahora, o sea, dieciséis años, viene trabajando en Mercado Libre y hace esa plata. Bueno, hay un inversor que puso esa plata. Por ahí el inversor es Mercado Libre como empresa en sí, pero Mercado Libre tiene inversores, en principio la plata la puso otro. Entonces, imagínate un inversor que puso veinte mil dólares todos los años para pagarle el salario a ese empleado desde el dos mil ocho hasta hoy. ¿Y sabés cuánta plata tienes ese inversor en su cuenta de bróker líquido que puede vender hoy? Cuatro punto tres millones de dólares. Son doscientos diez años de ese salario del empleado. Es decir, si el empleado hubiese cobrado en equity en vez de plata, hoy tendría cuatro millones de dólares en el banco. Pero, en vez de eso, va a tener que trabajar el resto de toda su vida, y y, aun así, toda la ganancia se le va a quedar al inversor, que no tiene que trabajar todo eso. Ya puso la plata, puso el capital, el inversor le está tomando caipirineas en una playa por el resto de toda su vida y el empleador el empleado tiene que trabajar toda su vida por algo que tuvo a mano, algo que podría haber hecho tranquilamente, al menos parcialmente. No son los vivos por rechazar equity y pedir el cash, son los boludos de la transacción, ¿entienden eso? En Circle Medical me pasó esta situación. El último año que estuve yo, la empresa estaba sufriendo mucho, problemas de de liquidez, a pesar de que la empresa tenía algo de crecimiento, no tenía una buena narrativa, no tenía buen revenue, no le estaba yendo al todo bien, pero había mucho esfuerzo metido y había algo de valor, ¿no? Bueno, en el último año de la empresa hice un negocio con el CTO, le dije bueno, mirá, ustedes les falta plata, yo quiero más equity. Corté mi salario a la mitad, pasé de ciento cincuenta a setenta y cinco anual, por un año entero, y a cambio de eso me dieron equity a la evaluación de la empresa que ya tenían. Tampoco negocié, no es que fue una negociación efectiva, pero eso es el el intercambio que hizo. Bueno, Zercolm Medical estaba facturando más o menos dos millones de dólares anuales en ese momento, menos que eso, y ahora está facturando entre cincuenta y cien millones de dólares anuales. ¿Cuánto multiplicó el valor de la empresa? ¿Diez más? ¿Cincuenta? Ponele cincuenta, multiplicó su evaluación por cincuenta. Bueno, esos setenta y cinco mil dólares de equity son un millón y medio de dólares ahora. ¿Quién ganó en esa transacción? ¿Gané yo o ganó la empresa? Bueno, ganamos los dos porque lo necesitaban, pero ¿entienden que en ese intercambio salí ganando? Es cierto que no son líquidas, no las puedo vender hoy, porque Circle Medical vendió una parte, que qué sé yo, blablablá. Pero bueno, vale muchísimo más la la tenencia. Hay que ser pacientes, pero vale muchísimo más. Ahora, dicho todo esto, que digo claramente soy una persona pro equity, lo he hecho y lo digo, hay buenas razones para no querer equity, o sea, quiero decir que no es todo color de rosas. Una de las razones por la que yo he rechazado equity, y hay que ser un poco suspicaz, es que hay problemas de incentivos. La realidad es esta, vos sos un empleado, después hay un inversor y después está el founder, y en la mesa de las discusiones de qué hacer con la empresa está el founder y están los inversores, el empleado no está, y en la mesa en la que no estás te cagan. Eso es regla universal del ser humano, si vos no estás en la mesa de negociación, no sabés que se habla y siempre va a aparecer una oportunidad donde cagan a los empleados. Esto sí pasa, sí pasa que las empresas hacen cosas que cagan a los empleados. Entonces, esa diferencia de incentivos no está buena, y voy a dar un ejemplo que es concreto, que no me parece tan terrible, pero que es concreto en este aspecto. Cuando una empresa le va mal, típicamente hace un equityre, y en el equityre viene otra empresa que la compra, ¿no? Y la compra porque o quiere al founder, o quiere algo de su tecnología, o quiere al equipo, y siempre que hay una quiihire, liquidan todas las acciones y desaparece. Es como que la empresa no llegó a ser plata y bueno, entra un proceso donde cuando baja la valuación, se le devuelve la plata a los inversores. Pero pasa algo acá, en el AquiHayer, los inversores originales recuperan gran parte de la plata, ¿no? Por más de que haya sido un fracaso, recuperan plata primero, antes que todos. El founder recibe un deal nuevo, les dicen, bueno, vos ahora como founder te voy a dar un millón y medio de dólares de salario anual porque sos importante, porque sos un manager, porque te doy un entry, porque te doy así una pero no te lo da a través de la empresa, se lo da al founder como salario. ¿Y el empleado con qué se queda? Con cero. A mí no me parece justa esa situación, en el sentido de que, ¿por qué el inversor cobra y el empleado no? ¿No? O sea, fue un fracaso, pero el empleado también invirtió. Bueno, estas cosas es una buena razón para no aceptar equity en el sentido de no quiero que me caguen, hay que elegir bien a la empresa. Pero bueno, eventualmente vos elegís a cuatro o ocho empresas, algunas te van a terminar cagando. Voy a dar un ejemplo muy famoso, que es Bolt. Bolt era una fintech con un founder que hacía el reloj o que Stripe lo cagaba, que era así, o sea, hizo mucho splash en los medios, en Twitter especialmente, y un día salió y dijo, bueno, armé un programa donde los empleados podrían pedir un préstamo para comprar acciones de la empresa. Algo que era rarísimo, era un olor a cositorto así de estafador mal. Salió eso, otros founders dijeron no hagan esto, esto malo para los empleados, y eso fue durante el boom de la pandemia. No sé si empleados lo usaron, pero vamos a suponer que algunos sí. Y después la empresa tanqueó como noventa y nueve por ciento, se murió. El founder vendió en Mencé con Dary Sales, o sea, el founder también tiene la oportunidad de vender el equity mucho más que todos los empleados, que tienen que esperar. Entonces, el funder sacó la plata, la tuya está, sacó su plata, él vendió mientras hacía programas para que los empleados compren equity. Los recagó, o sea, los recagó a los empleados, capaz le arruinó la vida financiera a más de uno, Eso estuvo pésimo. El tipo es un estafador y está marcado como un estafador, pero la plata se la llevó. O sea, no fue ilegal, entonces no hay persecución legal. Así que pasen estas cosas, Esa es más extrema, no es común, pero después hay otra razón para no aceptar equity desde Argentina, que es el problema de selección adversa. La realidad es que la empresa que es muy exitosa, que le va muy bien, tiene plata infinita, y la empresa que tiene plata infinita no contrata en Argentina para abaratar costos. Eso es un problema de selección adversa, la empresa exitosa, donde vas a hacer plata con la IPO, no es la oportunidad que se te presenta. Entonces, si vos ves un un americano o alguien en el mercado americano que evalúa diez ofertas, para ahí hay seis que son empresas que están camino a la a la IPO. Pero desde Argentina no, desde Argentina vos mirás a diez, son todas series sí, serie a, no se validaron, son empresas que no tienen tanta plata. No son empresas que tienen la misma calidad. Ejemplo icónico, Vercel. Vercel no contrata en Argentina. Y a pesar de que tiene un funding argentino, ¿por qué? Hay muchas razones generales? No sé la de Marcel en particular, pero es como que pasan estas cosas, que la un la empresa que le va bien no contrata en Argentina. Y bueno, hay una contrapartida de esto también, que es que el talento argentino no está a la altura de competir en esas empresas que sí te contratarían remoto, sí te darían plata a nivel americano y sí están en el camino de la IPO. ¿Cuántos argentinos entran en una empresa de como Robinhood? ¿O cuántos entran en una empresa como Open Sea? Y hay pocos, hay pocos que llegan a pasar la vara, ¿no? A pasar la vara de Stripe, a pasar la vara de las empresas que realmente la pegan. Es feo, ¿no? Las empresas son malas, pero el talento tampoco está a la altura. Esto es algo que me gustaría que cambie, ¿no? Pero bueno, es una razón para no aceptar equity, porque significa que la tasa de retorno es mucho peor que la tasa de retorno en Estados Unidos. Pero bueno, ojalá cambie esto, porque realmente la única manera de que Argentina se vuelva así como un verdadero hub de startups es con equity, porque la gente que es empleada toda su vida no llega a juntar una masa crítica de plata para ponerse a ser un gran inversor o abandonar y trabajar en una startup cinco o seis años. Siempre están trabajando en comer este año al que sigue, y pasa con gente que llegó a nivel ejecutivo, se piensan así en Argentina. Pero si vos tuvieses un montón de gente que cobró una salida de cinco palos, tendrías mucho más. Mercado Libre es uno, OtZero es otro, Vercell por ahí es otro. ¿Por qué no hay mil argentinos que hicieron cincuenta palos? ¿Cincuenta palos como empleados? Ni siquiera hablemos de fundore como empleados, porque esa esa plata existe y se mueve. Así que hasta que no cambiemos a que nosotros podamos, como comunidad, atacar a startups, trabajar en startups de valor, preferir el equity, agarrar mucho equity y pegarla, no vamos a armar esa masa crítica de startups. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter con Konambath, con doble t. Las empleadas de Mercado Libre que entraron en el período dos mil cinco, dos mil quince deberían ser todos multimillonarios. Realmente, la única manera de que Argentina se vuelva así como un verdadero hub de startups es con equity. Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y lo relacionado a trabajar en startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador reclutter con más de diez años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos, y actualmente el fundador de SilverDev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta a talento argentino con startups americanas. En el episodio de hoy vamos a hablar de uno de los dilemas centrales de nuestra industria, y especialmente en Argentina, ¿qué te conviene tener equity o cash? Siempre hay que empezar a evaluar ofertas o oportunidades laborales, por lo que se le dice en Estados Unidos, total compensation, que es la suma entre el paquete de equity, de acciones, de opciones, de RCUs, lo que usen, y cash, la plata concreta que te dan, que a veces puede incluir un bono o no, pero en general la parte concreta líquida de lo que te dan. Si uno ve en Estados Unidos cómo comparan las ofertas, siempre se habla total compensation. En Estados Unidos, a medida que uno avanza en la carrera, la parte que crece mucho no es el cash, es el equity. Yo, por ejemplo, cuando estaba en Robinhood me pagaban doscientos, doscientos cincuenta mil dólares anuales de equity, y cuando pasé a Open Sea, fue más cuatrocientos cincuenta, quinientos mil dólares. No sube el cash, pero sube mucho más el equity, por muchas razones operativas, pero bueno, esa es la costumbre, eso es como es el mercado, ¿no? Y bueno, eso es muy distinto a cómo funciona el mercado argentino, porque la gente ni habla de total compensations, ¿cuánto cobras? Ni siquiera te preguntan por el equity. De hecho, cuando yo le pregunto a alguien, ¿cuánto estás te preguntan por el equity. De hecho, cuando yo le pregunto a alguien cuánto estás cobrando, me dice esta plata, y le digo, I equity, sí, algo, pero no tengo idea, diez. ¿Diez qué? Le digo, diez, no sé, me dan diez. Y bueno, eso es porque hay unas preferencias argentinas muy fuertes por el cash, ¿no? De hecho, muchos dicen, no, a mí eso de los papelitos no me importa, a mí me importa la plata, la plata concreta. El resto, si viene, mejor, y si no, nada. Para mí vale en cero, ¿no? Es como una ignorancia financiera, cero no pueden valer, algo valen. Tenés que ponerles un valor. Pueden llegar a no valer nada nunca y pueden llegar a valer algo, como un boleto de lotería o como puede ser una puesta hecha en un casino, o sea, algo vale, ¿no? Esto en finanzas se le dice a expected value, si vos decís tiro una moneda cara o seca, él con una gana y con otra pierdo, no es que vale cero porque por ahí pierdo todo. Así que hay un tema como de evaluación financiera que no está bien, pero también hay otra cosa que el argentino ama la estabilidad, esto contrario a lo que nos gusta decir públicamente, que es que Argentina es un lugar tan inestable, que la gente se adapta y está preparada, pero vos les ofrecés un poquito de estabilidad y agarran. La gente quiere saber exactamente cuánto va a cobrar, por cuánto tiempo va a estar, y si vos le decís hay una parte variable o volátil, no quieren saber nada, ya tienen suficiente volatilidad de su ambiente, y necesitan realmente reacción a su su preferencia revelada, es dame la plata, eso es concreto, lo otro, volátil, no quiero ni pensar en esas cosas. Y hace poco se me acercó alguien de la comunidad que, supongamos que estaba haciendo cien mil dólares anuales, y que bueno, hizo un proceso de entrevistas y le dijeron que la política de compensación era setenta mil dólares en efectivo y cincuenta mil dólares en un papel que era líquido, o sea, tenía mercado, vos lo podías vender. Había algunas restricciones, pero no era como en una start up serie Seed o serie A que que que es totalmente líquido. Había ventas, después de un año vos podías venderlo y los papelitos valían cincuenta mil al año. O sea, le decían te damos cincuenta mil dólares al año de este papelito con el precio de hoy. Y, bueno, entonces, la oferta total, el TC, es ciento veinte mil dólares. O sea, entró en un proceso porque le ofrecían veinte por ciento más. Y automáticamente es un, no, no quiero saber nada, yo quiero setenta. Si vos me hacés cien mil dólares, o sea, si vos me machás la plata, todo el resto bien, no sé cuánto vale. Más que cero, pero no mucho. Y terminó bajándose del proceso por eso, y yo digo, bueno, pero pará, ¿cómo estás evaluando vos? O sea, hablando de plata nada más, ¿cómo estás evaluando vos este papel líquido? Porque te ofrecen cincuenta hoy, pero si el año que viene la empresa le va bien y sube su valor, tu compensación sube, ¿no? Y es como no, eso la verdad que no sé ni cómo funciona y no quiero saberlo. Y es raro porque digo, bueno, es como que el argentino tiene una incapacidad de ver el futuro. Yo hago este chiste en Estados Unidos de que yo soy argentino, lo que me imagino dentro de dos años, yo digo, bueno, el mundo va a ser así dentro de dos años, ¿me decís tres años? Está negro, no hay nada, porque el mundo es tan volátil que no puedo hacer ningún tipo de predicción, ¿no? Y eso porque los argentinos estamos sobreadaptados a que las cosas cambien muy rápido, pero no es bueno eso, Hay que desarrollar esa capacidad de ver el futuro a dos, tres, cuatro, cinco años, porque eso es lo que te deja evaluar, traer posibles resultados al futuro a decisiones que tomas hoy. Y no solo ahí, no solo el futuro, el presente tampoco lo evalúan bien, especialmente con las cosas financieras. Yo siempre digo que Mercado Libre, que es la gran empresa tecnológica de Argentina, si Mercado Libre le hubiese dado equity a los empleados, y no te digo los primeros diez empleados, te estoy hablando de los primeros dos mil empleados, los primeros cinco mil empleados, tendríamos miles de programadores multimillonarios en este ecosistema, miles, porque la empresa vale decenas de miles de millones de dólares. Con dar muy poquitos papelitos hubiese generado diez millonarios, cien millonarios, el equipo fundador deberían tener todos cien millones de dólares en el banco, si hubiesen hecho la compensación al estilo americano. Pero como no hay nada de eso, como Mercado Libre me han dicho que ofrecieron papeles y la gente lo rechaza, que lo creo, no sé si es por eso que tomara la decisión, dan bonos fijos en dólares, ofrecen un poco más de plata y, bueno, las empleados contentos, contento con eso y, bueno, pero se perdió la oportunidad de que Argentina sea un un lugar espectacular con miles de programadores, inversores, fundadores, creando, y voy a voy a devolver este tema después. Pero Mercado Libre es la evidencia de que eso pasó y, además, la gente sigue pensando lo mismo, que no hay que tener equity de Mercado Libre. Todos los empleados de Mercado Libre que entraron en el período dos mil cinco, dos mil quince deberían ser todos multimillonarios. Pero bueno, me pasa a mí también en Silverder, que yo tengo una cartera más seriecida, sería, que la gente viene y me dice, ah, esta oferta es un poquito menos plata la que esperaba. Y yo le dije, bueno, pero comparado con lo que tenés, hay equity. Y me dice, no, pero yo prefiero, ¿puede ser que me den más plata y nada de equity? Literal, me lo piden. Yo digo, no, no, está bien eso. No está bien como una evaluación financiera y, además, en la cultura americana cae pésimo, porque estás diciendo no me importa la empresa. Es más, yo pienso que la empresa se va a prender fuego, pero mientras me pague el salario yo estoy bien. Es una es un pensamiento como de mercenario, ¿entendés? No queda bien. Y bueno, hay otras cosas que la gente me dice, ¿no? Que es como, pero yo no soy un inversor sofisticado, no tengo que ponerme a elegir qué acciones tengo que elegir y y, ¿viste? Yo no sé hacer evaluaciones financieras, de de de predicción, qué sé yo. Y yo le digo, bueno, pero no no tenés que hacerlo. Apalancate la decisión de los venture capital, que ya tomaron la decisión de a qué valor poner, cuánta plata poner, y bueno, eso debería ser tu guía, por eso es tan importante fijarse en quiénes son los inversores de una empresa, porque mientras mejores el inversor es el inversor, más chances hay de que la empresa sea buena. A ver, la base de toda la industria tecnológica es venture capital. ¿Qué es venture capital? Bueno, son unos tipos que juntan plata de fondos muy grandes. Típicamente en Estados Unidos se habla mucho, por ejemplo, del como vendría a ser el fondo de sustentabilidad de los docentes, eso es uno de los inversores más importantes de tecnología, es como el fondo de los maestros. Como fondos muy grandes que ponen una parte de su cartera en activos con supuestamente más retorno, más riesgo, más retorno, ¿viste? Un tema así, Y esos son los inversores, los que ponen la plata, se les dice LP, limited partner. Y bueno, las venture capital cobran dos por ciento de management fee, que eso es para como bancar las operaciones, y veinte por ciento de las ganancias del fondo. Esto es importante porque, digamos, en principio, los venture capital tienen que traer retornos, si no, no cobran, así que les importa hacer plata. ¿Y cómo funciona esto? Bueno, venture capital es un tema de entender la power low. La power low es que la mayoría de los retornos vienen de dos o tres empresas. Y Combinator tiene cinco mil empresas, ponele, que pasaron por su programa, pero casi toda la plata la hicieron con Airbnb, con Dropbox, con alguna otra más, no sé, Stripe capaz, con tres o cuatro es casi todos los retornos, y esa plata alcanza para bancar todo. Bueno, es lo mismo con todos los venture capital, es un tema de que encuentren esa empresa que va a terminar valiendo cien mil millones de dólares y esa es la plata para todo. El venture capital sabe que nueve de cada diez empresas en la que ellos invierten se van a fundir. Pero bueno, la idea es que no saben cuál es la que va a tener éxito, puede ser impredecible, entonces tienen que, bueno, esparcir un poquito las apuestas, ¿no? Pero a ver, en su totalidad todas sus apuestas tienen que funcionar, porque si no hiciesen plata, no les darían plata de los fondos, y si no le dan plata a los fondos, se muere nuestra industria. Porque nuestra industria no altísimo riesgos y se puede perder plata, son realmente el vehículo de inversión de toda nuestra industria. Y funciona, funciona porque el venture Capital hace plata, entonces sus HPs hacen hacen plata, entonces hay plata para fondear startups. Sí hay una diferencia entre el venture capital y lo que vendría a ser los founders, hay un hay un tema ahí que está de moda, que decir che, el venture capital no le importa si vos te morís, quiere darte plata, que crezcas rápido y ver si sos la empresa de cien mil millones de dólares, después no le importa nada. Y entonces muchas empresas quiebran porque tratan de crecer muy rápido y por ahí no pueden, y bueno, es un tema hay conflictos de interés entre venture capital y founders, ¿no? No todos los jugadores van a estar alineados, pero dentro de todo, bueno, funciona, ¿no? En SilverDeck nos enfocamos en conectar programadores argentinos con startups americanas, con salarios competitivos en dólares y potencial de carrera. Siempre podés ver cuáles son nuestras posiciones abiertas en silver punto dev barra jobs y aplicar. ¿Y de dónde sale el origen de darle equity a los empleados, no? El origen es simplemente que la empresa, que es muy grande, que ya es exitosa, que hace mucha plata, puede pagar cash infinito, y la empresa chiquita, con mucho potencial pero que no tiene plata, no tiene plata, ¿no? No puede competir. Entonces, lo único que puede hacer para competir es decir, bueno, mirá, yo soy chiquito pero tengo potencial, entonces yo te doy equity a vos y si nosotros crecemos, la compensación total va a ser mucho más grande que la que vos tenés. Entonces, es para competir en el mercado de plata. El original que empezó a darle mucho equity a los empleados fue Google, de hecho. Siempre existió darle equity a los empleados, pero Google fue bastante importante como el tono en el que lo dijeron, fueron muy pro empleados en ese aspecto. Y me acuerdo, porque yo ya era adulto cuando pasó, cuando surgió Facebook, la guerra Facebook Google subió los salarios enormemente y subió el tema de dar equity, porque aún a las empresas que son más grandes, por ahí públicas o no, les conviene dar equity porque no les cuesta tanto en las operaciones del día a día. Bueno, es famoso que Facebook le pagó con equity a un tipo que les hizo el mural de la oficina y, para cuando Facebook hizo IPO, el chabón tenía, no sé, cinco o diez millones de dólares. Es famoso eso. Obviamente, el caso de Google y Facebook son extremos porque además dan equity a pesar de ser públicas, porque es muy distinto el equity pre IPO y post IPO. Post IPO post de que se hagan pública, el equity es líquido, a vos vos te lo dan y te la ponen en una cuenta de bróker, y de vos de ahí la podés vender el mismo día que te la dan, en principio, en general. Entonces, es casi plata, ¿no? Mientras que pre-iPO no es líquida, tenés que esperar a la IPO, pero bueno, la idea es que, como la empresa está creciendo, para cuando haga la API va va a valer mucho más. Pero aún así, las empresas públicas dan equity porque les reduce un riesgo operativo muy importante, que es que suponete que baja mucho el revenue, a la empresa le va mal o tiene un mal período, baja la evaluación de la empresa y le paga, entre comillas, menos a los empleados. Es un esquema de compensación más flexible. Si vos sos una empresa que dice, bueno, no voy a dar equity, doy solo cash, cuando te vaya un poco mal, vas a tener que hacer layoff inmediatamente, mucho más rápido. Así que tiene ventajas aún para la empresa grande dar equity sobre dar cash. Y ahora hablemos un poco de de números, ¿no? Y de cómo funcionan los instrumentos. En el episodio quince, acciones, opciones, evaluaciones, y en un video de YouTube que se llama opciones for dummis, doy ejemplos muy concretos de cómo mirar dólar por dólar, una oferta, cómo evaluarla, ¿no? Pero hoy me quiero enfocar mucho más en cómo evaluar una oferta a grandes rasgos de que te lo dan y qué significa el instrumento y qué qué implica para la liquidez para vos. Si una startup serie sí o serie a te da un paquete de equity, casi siempre va a estar expresado en forma de porcentajes. Una oferta en estas etapas de estilo americana va a estar entre cero punto uno y uno por ciento. Uno por ciento es mucho, Pero cero punto uno, cero punto cinco por ciento, dependiendo de si la empresa tiene revenue, crecimiento, todo eso, ¿no? ¿Cómo se evalúa un porcentaje? Bueno, eso eso es más o menos normal, y si uno hiciese cálculos de cuánto vale en dólares un porcentaje, los números te quedan muy bajos. Por ejemplo, yo tuve una oferta de Circle Medical por ciento cincuenta mil dólares y cero punto cinco por ciento de la empresa, y medio que se evaluaba ese cero punto cinco por ciento en treinta mil dólares anuales. Pero es como que en estas etapas, si lo evalúa dólar dólar, no son ofertas grandes, porque no están diseñadas ni pensadas ni se pueden hacer para que sea un paquete de doscientos mil dólares al año. Los números por dólar son bajos, porque el potencial para arriba es muy alto, en realidad, porque la la empresa tiene una valuación baja. Entonces, generalmente te deberían decir, mira, te doy cero coma cinco por ciento y la empresa está valuada en veinte millones de dólares, quince millones de dólares. Con que la empresa crezca cinco x, ya el paquete crece muchísimo, así que, en general, no tenés que pensar en el número como si fuese chiquito. Una buena, una oferta muy sólida es, por ejemplo, entre cero punto uno y cero punto cinco por ciento, y no lo pienses tanto en números. Ahora, otro tipo de oferta que te hacen es por opciones fijas, te doy mil opciones, Y esto requiere la formulita que explicó en el video de decir, bueno, mil opciones de qué, cuántas acciones hay, cuál es el Strike Price, cuál es la evaluación de la empresa, hay que llenar esa fórmula para ver cuánto valen como o en plata o en porcentaje de la empresa. Las opciones de star ups siempre son mil opciones, es la capacidad de comprar mil acciones, entonces lo primero que tenés que preguntar es, ¿cuántas acciones hay? Y de ahí sacás el porcentaje. En general, las ofertas que hacen estilo remoto argentina y te dan opciones de este estilo, te dan un número, a veces ni te explican la fórmula ni te comparten los otros números y no te dicen nada, y la mayoría de los argentinos la acepta porque dice, bueno, es gratis, esto para mí vale cero, pero medio como que no va, porque así es como yo te puedo decir, te doy cinco mil opciones y en realidad es cero punto cero cero uno por ciento. Y ahí te están como dando un paquete de equity, que es, por ahí, cincuenta o cien veces más chico que lo que le dan a un americano, a tu compañero de trabajo, que es el que que está en Estados Unidos. Entonces, la forma más fácil de que una empresa de equity y no le cueste es que te te lo exprese de esta manera. Bueno, vos no tenés que aceptar eso, vos tenés que pedir porcentaje y ahí les va a dar un poquito de vergüenza cuando te dan cero coma cero cero uno por ciento, y vos tenés que decir, no, no, yo quiero mucho más que Y tenés que pedir este porcentaje, aún si pensás que vale cero, porque podés conseguir mucho más. Y si no evaluás cuánto vale, no sabés si la oferta es buena o mala. De hecho, un poco me pasó esto a mí. En Script, que fue mi primer trabajo, ya era tan grande la decisión de me voy a ir a vivir a Estados Unidos no sabía a evaluar equity, no sabía estas cosas, y medio como que no negocié esa parte, y es uno de mis grandes arrepentimientos, porque me dieron siete mil acciones, sí sabía cuál era su valor en dólares, pero yo siento que debería haber pedido cinco veces eso, y yo creo que me lo hubiesen dado. Me hicieron un loable y la acepté porque era, un ignorante de todos estos temas. La idea es que ustedes no cometan los errores que yo ya cometí. El segundo instrumento que es mucho más raro encontrar en Argentina es el RSU, que es un restricted Stock Unit. Y la ventaja del RSU es que no tiene este concepto de las opciones de un precio de ejercicio, un contrato, expiración, el RSU directamente te lo dan y es tuyo. Tiene otras desventajas, especialmente en Estados Unidos, es impositivamente mucho peor que las opciones, y la otra es que no hay ningún escenario de de reventa, o sea, no se la puedes dar a nadie, ni la empresa te lo va a comprar, porque es justamente súper restrictivo. Por ejemplo, yo entré a Robinhood, tuve un año pre hipo antes de que salga a la bolsa, y me daban RCUs, y cuando salió a la bolsa, directamente todas esas unidades se transformaron en acciones en una cuenta de bróker. Directamente me hacen la transferencia y yo entraba a mi cuenta de bróker y decía tantas acciones de Robinhood tenés. Así que, bueno, la IPO es el momento donde se transforman los papelitos en acciones en un mercado líquido. En OpenSea también me dieron RCUs, muchísimo más nominalmente, pero bueno, la empresa le fue mal, o sea, es una empresa zombie, está muerta, no sé cómo van a salir de dónde están, yo creo que no van a salir de dónde están, y por ejemplo, el RSUS yo lo evalúo a muy poco, aunque no vale cero. No es como las opciones que pueden llegar a valer cero si OpenSea, por ejemplo, la compra a Coinbase por chirolas, probablemente cobre algo pero mucho menos de lo que me debería cobrar en base al valor que yo acepté, ¿no? Nominalmente. O sea que sí, uno hace apuestas y algunas salen bien, como Robichood que salió a la bolsa, y otras salen mal, como OpenC, que se explotó. Pero más allá de tener éxito o no éxito, lo importante es hay que ser muy paciente con el tema de la liquidez. Tengas opciones o RCUs, a veces hay que esperar a un Airbnb, un caso de éxito, hubo gente que tuvo que esperar diez o doce años para poder vender sus paquetes. Los de Stripe ni hablemos. Los Stripe todavía no salieron a la bolsa y no quieren salir a la bolsa, por lo que tienen que empezar a ver cómo comprar a los empleados y qué sé yo, hay que ser muy, muy paciente. Mis acciones de script, que me las dieron en el dos mil trece, dos mil catorce, todavía no salió a la bolsa. Una empresa que quería salir a la bolsa, por alguna razón no puede, ponele que esté valuada ahora cuatrocientos millones de dólares, yo habré entrado con una evaluación de ochenta millones de dólares o menos, es plata, ¿no? O sea, si sale a la bolsa, por ahí yo haga unos cientos de miles de dólares. No, no son millones, porque pedí poco paquete, no son millones, pero hay que ser muy paciente con estas cosas. Pero por ahí uno dice, bueno, no es líquido y tenés este riesgo. Gabriel, ¿para qué me vendés el equity? No, no quiero estas cosas. O sea, suponete que te creo que hay una evaluación financiera. Entonces me dicen, te doy algo que yo valúo vale veinte mil dólares, pero igual quiero todo cash, no quiero saber nada de equity, es muy complicado, pasan estas cosas que decís, no quiero nada y y yo le digo, no, no, un paso para atrás. Es muy importante entender que el equity es una brújula para vos como empleado, porque es en la parte del negocio donde vos tenés que tomarte la responsabilidad de ser un inversor y de evaluar si es una buena empresa o no. En Estados Unidos, los empleadores más grandes, los fang, Netflix, Amazon, Google, Facebook, vos los juntás a todos y su compensación es altísima. Estamos hablando de alguien con mi perfil podría estar haciendo seiscientos mil dólares al año tranquilamente, y además con valuación de equity puede llegar a valer un millón o un millón y medio en una empresa que no va a quebrar, que tiene un montón de plata y que tiene un montón de beneficios. Pero entiendan que la gente se va de esas empresas a trabajar en startup chiquitas que no tienen nada de esa plata y que su evento de liquidez está entre cinco o diez años. ¿Por qué? Porque evalúan que sacrificar cientos de miles de dólares anuales vale la pena por la apuesta de entrar en una start up chica que tenga potencial. ¿Entienden que hay gente que apuesta cientos de miles de dólares anuales en esto? ¿Y vos te pensás que esa persona está jugando? No, se lo toma muy en serio, muy concreto lo que sacrifica? Entonces, el americano que entrevista en start ups viene, pasa por la puerta y empieza a decir, ¿cuál es tu tracción? ¿Cuántos números tenés? ¿Cuál es el éxito que tenés? No agarran cualquier cosa. Son muy críticos del negocio, son muy críticos de los founders, son muy críticos de todo, porque ellos van a poner doscientos mil dólares por año solo para entrar ahí. Es una apuesta mucho más apalancada para ellos. Entonces, vos sos argentino y no te importa porque no podés entrar a fang, porque no contratan remoto a esos precios, y entras en una startup y decís, bueno, no importa, porque la startup es la que mejor me paga, no me importa si hay equity o no. Y entendés lo que ve el americano, ve dos cosas, ve, sos un tipo que no tiene idea y sos un tipo al que le puedo no dar el equity, que gente que gana quinientos o seiscientos mil dólares al año valúa en más de cientos de miles de dólares. ¿Entienden eso? El founder está vendiendo algo que hay gente que lo compra por cientos de miles de dólares, y vos estás diciendo que vale cero. Hay un quote que hizo Jason Calacanis, que es un gran inversor conocido, que es el host del podcast All In Podcast, que lo hizo en el podcast, que se los quiero compartir acá. Está este tema de que el americano ve que el latinoamericano remoto no acepta el equity y lo ve también como una oportunidad. Y voy a explicar esto, porque es una oportunidad. Volví a Mercado Libre, me puse a ver los números en un sitio que se llama Stoculator, que te deja calcular qué hubieses cuánta plata hubieses hecho si hubieses invertido en una start up y y vamos a hacer este ejercicio. Supongamos que hay un empleado desde el dos mil ocho, que Mercado Libre ya era pública en el dos mil ocho, ponele que le costaba a la empresa veinte mil dólares anuales, su salario, su costo general, su salario, digamos. Y, bueno, viene haciendo eso, veinte mil dólares anuales desde el dos mil ocho hasta ahora, o sea, dieciséis años, viene trabajando en Mercado Libre y hace esa plata. Bueno, hay un inversor que puso esa plata. Por ahí el inversor es Mercado Libre como empresa en sí, pero Mercado Libre tiene inversores, en principio la plata la puso otro. Entonces, imagínate un inversor que puso veinte mil dólares todos los años para pagarle el salario a ese empleado desde el dos mil ocho hasta hoy. ¿Y sabés cuánta plata tienes ese inversor en su cuenta de bróker líquido que puede vender hoy? Cuatro punto tres millones de dólares. Son doscientos diez años de ese salario del empleado. Es decir, si el empleado hubiese cobrado en equity en vez de plata, hoy tendría cuatro millones de dólares en el banco. Pero, en vez de eso, va a tener que trabajar el resto de toda su vida, y y, aun así, toda la ganancia se le va a quedar al inversor, que no tiene que trabajar todo eso. Ya puso la plata, puso el capital, el inversor le está tomando caipirineas en una playa por el resto de toda su vida y el empleador el empleado tiene que trabajar toda su vida por algo que tuvo a mano, algo que podría haber hecho tranquilamente, al menos parcialmente. No son los vivos por rechazar equity y pedir el cash, son los boludos de la transacción, ¿entienden eso? En Circle Medical me pasó esta situación. El último año que estuve yo, la empresa estaba sufriendo mucho, problemas de de liquidez, a pesar de que la empresa tenía algo de crecimiento, no tenía una buena narrativa, no tenía buen revenue, no le estaba yendo al todo bien, pero había mucho esfuerzo metido y había algo de valor, ¿no? Bueno, en el último año de la empresa hice un negocio con el CTO, le dije bueno, mirá, ustedes les falta plata, yo quiero más equity. Corté mi salario a la mitad, pasé de ciento cincuenta a setenta y cinco anual, por un año entero, y a cambio de eso me dieron equity a la evaluación de la empresa que ya tenían. Tampoco negocié, no es que fue una negociación efectiva, pero eso es el el intercambio que hizo. Bueno, Zercolm Medical estaba facturando más o menos dos millones de dólares anuales en ese momento, menos que eso, y ahora está facturando entre cincuenta y cien millones de dólares anuales. ¿Cuánto multiplicó el valor de la empresa? ¿Diez más? ¿Cincuenta? Ponele cincuenta, multiplicó su evaluación por cincuenta. Bueno, esos setenta y cinco mil dólares de equity son un millón y medio de dólares ahora. ¿Quién ganó en esa transacción? ¿Gané yo o ganó la empresa? Bueno, ganamos los dos porque lo necesitaban, pero ¿entienden que en ese intercambio salí ganando? Es cierto que no son líquidas, no las puedo vender hoy, porque Circle Medical vendió una parte, que qué sé yo, blablablá. Pero bueno, vale muchísimo más la la tenencia. Hay que ser pacientes, pero vale muchísimo más. Ahora, dicho todo esto, que digo claramente soy una persona pro equity, lo he hecho y lo digo, hay buenas razones para no querer equity, o sea, quiero decir que no es todo color de rosas. Una de las razones por la que yo he rechazado equity, y hay que ser un poco suspicaz, es que hay problemas de incentivos. La realidad es esta, vos sos un empleado, después hay un inversor y después está el founder, y en la mesa de las discusiones de qué hacer con la empresa está el founder y están los inversores, el empleado no está, y en la mesa en la que no estás te cagan. Eso es regla universal del ser humano, si vos no estás en la mesa de negociación, no sabés que se habla y siempre va a aparecer una oportunidad donde cagan a los empleados. Esto sí pasa, sí pasa que las empresas hacen cosas que cagan a los empleados. Entonces, esa diferencia de incentivos no está buena, y voy a dar un ejemplo que es concreto, que no me parece tan terrible, pero que es concreto en este aspecto. Cuando una empresa le va mal, típicamente hace un equityre, y en el equityre viene otra empresa que la compra, ¿no? Y la compra porque o quiere al founder, o quiere algo de su tecnología, o quiere al equipo, y siempre que hay una quiihire, liquidan todas las acciones y desaparece. Es como que la empresa no llegó a ser plata y bueno, entra un proceso donde cuando baja la valuación, se le devuelve la plata a los inversores. Pero pasa algo acá, en el AquiHayer, los inversores originales recuperan gran parte de la plata, ¿no? Por más de que haya sido un fracaso, recuperan plata primero, antes que todos. El founder recibe un deal nuevo, les dicen, bueno, vos ahora como founder te voy a dar un millón y medio de dólares de salario anual porque sos importante, porque sos un manager, porque te doy un entry, porque te doy así una pero no te lo da a través de la empresa, se lo da al founder como salario. ¿Y el empleado con qué se queda? Con cero. A mí no me parece justa esa situación, en el sentido de que, ¿por qué el inversor cobra y el empleado no? ¿No? O sea, fue un fracaso, pero el empleado también invirtió. Bueno, estas cosas es una buena razón para no aceptar equity en el sentido de no quiero que me caguen, hay que elegir bien a la empresa. Pero bueno, eventualmente vos elegís a cuatro o ocho empresas, algunas te van a terminar cagando. Voy a dar un ejemplo muy famoso, que es Bolt. Bolt era una fintech con un founder que hacía el reloj o que Stripe lo cagaba, que era así, o sea, hizo mucho splash en los medios, en Twitter especialmente, y un día salió y dijo, bueno, armé un programa donde los empleados podrían pedir un préstamo para comprar acciones de la empresa. Algo que era rarísimo, era un olor a cositorto así de estafador mal. Salió eso, otros founders dijeron no hagan esto, esto malo para los empleados, y eso fue durante el boom de la pandemia. No sé si empleados lo usaron, pero vamos a suponer que algunos sí. Y después la empresa tanqueó como noventa y nueve por ciento, se murió. El founder vendió en Mencé con Dary Sales, o sea, el founder también tiene la oportunidad de vender el equity mucho más que todos los empleados, que tienen que esperar. Entonces, el funder sacó la plata, la tuya está, sacó su plata, él vendió mientras hacía programas para que los empleados compren equity. Los recagó, o sea, los recagó a los empleados, capaz le arruinó la vida financiera a más de uno, Eso estuvo pésimo. El tipo es un estafador y está marcado como un estafador, pero la plata se la llevó. O sea, no fue ilegal, entonces no hay persecución legal. Así que pasen estas cosas, Esa es más extrema, no es común, pero después hay otra razón para no aceptar equity desde Argentina, que es el problema de selección adversa. La realidad es que la empresa que es muy exitosa, que le va muy bien, tiene plata infinita, y la empresa que tiene plata infinita no contrata en Argentina para abaratar costos. Eso es un problema de selección adversa, la empresa exitosa, donde vas a hacer plata con la IPO, no es la oportunidad que se te presenta. Entonces, si vos ves un un americano o alguien en el mercado americano que evalúa diez ofertas, para ahí hay seis que son empresas que están camino a la a la IPO. Pero desde Argentina no, desde Argentina vos mirás a diez, son todas series sí, serie a, no se validaron, son empresas que no tienen tanta plata. No son empresas que tienen la misma calidad. Ejemplo icónico, Vercel. Vercel no contrata en Argentina. Y a pesar de que tiene un funding argentino, ¿por qué? Hay muchas razones generales? No sé la de Marcel en particular, pero es como que pasan estas cosas, que la un la empresa que le va bien no contrata en Argentina. Y bueno, hay una contrapartida de esto también, que es que el talento argentino no está a la altura de competir en esas empresas que sí te contratarían remoto, sí te darían plata a nivel americano y sí están en el camino de la IPO. ¿Cuántos argentinos entran en una empresa de como Robinhood? ¿O cuántos entran en una empresa como Open Sea? Y hay pocos, hay pocos que llegan a pasar la vara, ¿no? A pasar la vara de Stripe, a pasar la vara de las empresas que realmente la pegan. Es feo, ¿no? Las empresas son malas, pero el talento tampoco está a la altura. Esto es algo que me gustaría que cambie, ¿no? Pero bueno, es una razón para no aceptar equity, porque significa que la tasa de retorno es mucho peor que la tasa de retorno en Estados Unidos. Pero bueno, ojalá cambie esto, porque realmente la única manera de que Argentina se vuelva así como un verdadero hub de startups es con equity, porque la gente que es empleada toda su vida no llega a juntar una masa crítica de plata para ponerse a ser un gran inversor o abandonar y trabajar en una startup cinco o seis años. Siempre están trabajando en comer este año al que sigue, y pasa con gente que llegó a nivel ejecutivo, se piensan así en Argentina. Pero si vos tuvieses un montón de gente que cobró una salida de cinco palos, tendrías mucho más. Mercado Libre es uno, OtZero es otro, Vercell por ahí es otro. ¿Por qué no hay mil argentinos que hicieron cincuenta palos? ¿Cincuenta palos como empleados? Ni siquiera hablemos de fundore como empleados, porque esa esa plata existe y se mueve. Así que hasta que no cambiemos a que nosotros podamos, como comunidad, atacar a startups, trabajar en startups de valor, preferir el equity, agarrar mucho equity y pegarla, no vamos a armar esa masa crítica de startups. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter con Konambath, con doble t.