29. Titulos vs Roles
La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. El mercado americano es muy dinámico y, mientras más arriba estés en la pirámide, más probable es que te despidan.
Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En los avisos de trabajo de empresas americanas aparecen títulos de posiciones que confunden a los programadores argentinos porque no son análogos a las empresas locales. En el episodio de hoy, vamos a hablar de los títulos únicos del mercado americano y cómo es una carrera para acceder a los niveles más altos.
Una forma de medir una carrera exitosa es ver en la escala corporativa o salarial qué tan arriba llega uno en proporción a otros. Todas las empresas grandes terminan teniendo una pirámide en cuanto a los títulos, donde cada vez subir a la pirámide es exponencialmente más difícil, y las startups de tecnología no son la excepción. En la última década se dividieron los tracks de carrera en dos, el IEC, Individual Contributor, y el People Track o Management. El track de IEC tiene liderazgo, pero es de índole técnica y no lidia con los usuales problemas de los managers, como pueden ser temas de moral, administrativos, operacionales o despedir gente. Aunque hay diferencias entre empresas, los títulos para IC son pasante, newly grad o recién graduado, early career o junior, senior, staff y principal.
Llegar a senior es lo más común para la gente que permanece en la industria. Más del 60% del staff de empresas como Google o Robinhood son senior engineer. Senior se lo considera un título techo. Uno se puede quedar ahí para el resto de su carrera, ya que los próximos niveles son mucho más exigentes y hay pocos. Los títulos más bajos que Senior tienen la expectativa de ser temporales.
Alguien que no pueda escalar esos niveles es candidato a ser despedido. La progresión en empresas grandes está muy bien documentada, y un newly grad con talento y disposición puede llegar a un rol senior en tres o cuatro años de trabajo. El primer rol realmente difícil de conseguir es el de Staff Engineer. Este rol está típicamente reservado a gente con contribuciones excepcionales a la empresa. Los primeros que conocí fueron PhDs, eran realmente científicos, resolviendo problemas de algoritmos y arquitectura que yo no podría hacer probablemente nunca.
En las empresas grandes, uno tiene que demostrar contribuciones excepcionales que lleguen a los ciclos de evaluación de personal semestrales por al menos dos años y entregar, aunque sea, un proyecto de complejidad staff. Evaluarlo es un criterio subjetivo, pero cuando uno lo escucha, lo sabe. Es el que hizo una migración imposible, inventó una nueva tecnología o lideró y manejó equipos de decenas de personas. Es posible conseguir el staff de otra manera, saltando de una empresa a otra, y que te reconozcan el título. Esto era casi imposible pre pandemia, ya que los únicos roles Staff reconocidos ampliamente por la industria son los de FAANG, empresas con miles de empleados y organizaciones técnicas gigantescas, y las empresas chicas no suelen tener el rol.
Acá es muy importante entender la diferencia entre título y rol. Título es lo que dice tu currículum, lo que es oficial en el organigrama de la empresa, y rol es lo que uno efectivamente hace y es responsable de lograr. Aunque el mercado no es perfecto, la gente tiende a tener el título de su rol por dos razones. La gente que tiene el rol, eventualmente, consigue el título, porque tiene los skills y la narrativa personal para conseguir ese reconocimiento adentro o fuera de la empresa. El título es un trailing indicator.
Primero viene a comportarse como un staff o un manager y luego viene el reconocimiento oficial. La gente que tiene el título pero no el rol, es decir, tiene el nombre pero no cumple las expectativas, es el primero en la lista de despidos. El mercado americano es muy dinámico y mientras más arriba estás en la pirámide, más probable es que te despidan, y se hace sin titubeo. Cuando se escuchan las noticias de layoffs, donde despiden a decenas o cientos de personas, se van las cabezas de cada sección también. Es opuesto a la visión aristocrática y jerárquica de Argentina, donde mientras más arriba estás, sos más intocable.
Hasta a Steve Jobs le despidieron. Volviendo a las empresas chicas, como tienen equipos de tecnología chicos y sus decisiones tecnológicas tienden a ser sencillas y estables, el rol de Staff Engineer no existe. No se aprenden los skills organizacionales ni técnicos correspondientes. Cuando entré a Robinhood me di cuenta que yo sabía más y tenía mucha más energía que muchos otros staff engineer de la empresa, pero no sabía cómo era el tech stack. Nunca había trabajado en una organización tan grande, cómo se comunican, cómo se organizan.
No lo podría haber aprendido sin trabajar en una empresa más grande. El título de Staff Engineer se volvió más popular post pandemia cuando vino el enorme boom tech, y ofrecer el título se volvió una forma fácil de atraer talento. Este fue mi caso con OpenSea, ya que conseguí el título de staff en el cambio de empresa. Con el mercado más frío en el 2022, se está volviendo la media de darlo a cuenta gotas, a menos del 5% del staff técnico. A mí no me gusta usar títulos o darle mucho peso, soy muy anti jerárquico en ese aspecto.
Marc Andreessen dice que la utilidad de los títulos es entender la jerarquía y el peso de las opiniones y pedidos dentro de una organización. Que un staff engineer o un VP te pida algo significa algo muy distinto a un senior o un junior manager, pero tienden a tener el problema de deuda organizacional. Como mencioné antes, tener un título por arriba de tu rol es un estorbo para la empresa y genera problemas. En una época se consideraba que dar títulos era una forma barata de dar compensación, que podías darle un título a alguien sin necesariamente subirle tanto a la escala salarial. Ojo con esta trampa, en la que caen muchas startups chiquitas con poco conocimiento de la industria y que piensan que darle títulos inflados a la gente es gratis.
Cuando le das a alguien un título que no puede cumplir, tenés dos opciones. O pagás el constante costo de no poder reorganizar a la empresa de manera eficiente o los despedís. Muchas veces me tocó ver gente con títulos de director en un equipo de tres personas, o Principal Engineer en una empresa de cinco empleados. Ese título no vale nada. Ninguna empresa que valga la pena va a reconocer títulos inflados.
La competencia para esos roles es brutal y llega de gente con excelentes currículums sólidos y verificables. Es mucho más importante tener el rol y los skills. Yo recomiendo que tengas la oportunidad de aprender y ejercer el rol que querés por arriba de que te lo reconozcan. Eso viene después naturalmente. Y para conseguir el rol hay que estar en una organización grande y creciente, y con una cultura de ingeniería exigente y un producto moderno y desafiante.
Una buena fuente de tips e información de cómo llegar a Staff Engineer está en la web StaffEng.com, también en forma de libro. En esta web, distintos Staff Engineer explican cómo llegaron, a veces con mucha constancia a lo largo del tiempo y otras veces con contribuciones excepcionales y en general, con mucha paciencia. Tecnología Informal es un podcast de Silver.dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web Silver.dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Arriba de Staff Engineer existen los roles de Principal.
Principal es un título reservado para realmente muy poca gente. Hablo de líderes de industria creando inteligencia artificial, la frontera de ciencias de datos o lideran productos gigantes. Yo tuve la suerte de hacerle una entrevista de System Design a un Principal de Google, un desarrollador liderando un producto con más de 500 ingenieros. El problema preparado para esa entrevista era diseñar un sistema de vender tickets de avión. Cuando leí los requerimientos, yo mismo empecé a sudar y ponerme nervioso, mientras el Principal lo navegó como si le hubiese pedido un tatetí.
Pasémonos un rato al people track. El modelo más común del people track es que los managers son ingenieros. La mejor manager que tuve en mi vida no era ingeniera, era pura ejecutiva, pero, en general, todos los managers son ex programadores. Esto es algo que Google implantó con mucho hincapié luego de su experimento de intentar una organización sin manager. Le fue tan mal que se tomaron el problema en serio y con un paper marcaron el camino a la organización de software moderno.
Aunque uno puede ser un manager novato o a prueba en una empresa, los manager en general están al nivel de los staff engineer. Es casi igual de difícil conseguir el rol que ser staff, y se refleja en los salarios que se pueden ver en levels.fyi. Son exactamente la misma banda. Al manager de primera línea se lo considera mitad programador, mitad manager. Tiene que producir código, aunque gran parte de su tiempo será destrabar a su equipo en problemas técnicos más que resolver los propios.
Una vez más, este rol es un trailing indicator. La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. Eso significa ejercer cambios organizacionales, liderar en pensamiento técnico y ser responsable de áreas más que la propia. Contribuciones de este tipo son diseñar los procesos de on call, actualizar y mejorar el pipeline de entrevistado, crear procesos de onboarding o manejar la entrega de un producto en equipo. Los títulos de manager son manager, senior manager, staff manager, director o VP.
Al igual que en el track de I.C. Muchas veces se ha inflado la titulación, pero en el people track es aún más difícil de mentir. El staff manager maneja grandes equipos, el director maneja senior managers y el VP maneja directores. Cada nivel es prácticamente una función de cuánta gente tenés abajo tuyo. Por eso, los managers son tan ávidos en querer contratar más personal, es la verdadera manera de explotar tu carrera.
Los puestos de manager realmente son roles de mucha experiencia y están en el lugar correcto. Toma años volverse bueno como manager y más años que se puedan medir si sos bueno o malo. ¿Cuánta gente se te fue? ¿Cuántos proyectos fueron entregados de manera efectiva? ¿Cómo impacta en otros equipos o la organización en general?
Este es un juego de muy largo plazo. Los VP de empresas como Google tienen quince o más años en la empresa. Escalar empresas toma mucho tiempo, a veces uno quiere atraer gran talento, pero necesitan tiempo para crecer ellos al igual que la empresa. ¿Cómo atraer a alguien con perfil para ser manager, director o staff cuando una empresa tiene pocas personas? Acá viene la innovación de los últimos cinco años, el head off.
Head off es un rol fluido que significa mucho y nada a la vez. Cuando una startup quiere buscar gente con capacidad de liderazgo, pero no está para tomar la deuda organizacional o de compensación, se usa el head off. El head off tiene la oportunidad de liderar una sección, pero puede llegar a cobrar tan poco como un senior. Si la persona logra cumplir con las expectativas, puede llegar a transformarse en un gran puesto de liderazgo. La realidad es que la escala tanto de IEC o people track es el camino más lento a las promociones.
La competencia dentro de las empresas grandes es brutal y, además, las promociones internas pagan mucho menos que los saltos laborales. Sam Allman una vez dijo que en las empresas grandes están todos compitiendo para pasar por una puerta muy chiquita. La forma más rápida de llegar a un puesto ejecutivo alto es fundar tu propia empresa, tener staff y gente a cargo, crear un producto, hacer y levantar plata. Te da una experiencia auténtica para saltearte décadas de carrera empresarial. El VP de OpenSea tiene 31 años.
Es cinco años más joven que yo. Yo necesitaría tres promociones y que desaparezca medio management para llegar a ese rol. La clave fue que hizo una empresa. Lo segundo, más común para los meros mortales, es estar en empresas chicas que crecen muy rápido, donde uno tiene la ventaja de estar ahí cuando más te necesita. Hacerle un onboarding a una persona puede tomarte un año, pero vos sos el perejil que conocen y estás ahí con cara medio de nada aburrido y te ven y te dicen, bueno, dale, hacelo vos.
En Argentina, solo Mercado Libre tiene el tamaño y estructura para justificar un planteo de bandas o pirámides de títulos, y no siguen ni necesitan seguir los lineamientos directos del mercado americano. Sin haber pasado por Mercado Libre, mi impresión es que Meli ha logrado una evangelización de los empleados que no vi en casi ningún lado. La gente está muy emocionada por trabajar ahí y por el carril track que ofrece la empresa, llegar a ser un experto, un technical leader, un project leader. Todo bien con Mercado Libre, pero la verdad es que es un callejón sin salida. Como la organización no es análoga con la americana, no se aprenden los skills necesarios para conseguir roles de staff para arriba en el mercado americano y, por lo tanto, uno se especializa solamente en el vínculo con MercadoLibre.
El mercado remoto le paga mucho más a un senior, desde $8,000 por mes neto, que a un experto en Mercado Libre. El mercado remoto sí tiene menos estructura y, por la naturaleza de las empresas que contratan remoto, las oportunidades de carrera son menores. Es difícil ser staff o manager desde Argentina, donde uno no absorbe los temas culturales y de idioma como los que viven en Estados Unidos. Para mí no hay duda de que para una carrera en tecnología, a lo mejor es aunque sea pasar un tiempo por una empresa americana y emigrar. Ojalá cambie y el boom remoto es un buen augurio.
Vi varios argentinos en roles de liderazgo en empresas americanas, pero siempre manejando equipos locales. Ser el manager de un americano tiene grandes barreras culturales y de experiencia. Los títulos expresan reconocimiento y compensación, pero lo importante es el rol, saber y aprender a hacer las cosas para el próximo nivel. El título es de la empresa, el rol te lo llevás vos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más.
Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.
La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. El mercado americano es muy dinámico y, mientras más arriba estés en la pirámide, más probable es que te despidan.
Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui, un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos. En los avisos de trabajo de empresas americanas aparecen títulos de posiciones que confunden a los programadores argentinos porque no son análogos a las empresas locales. En el episodio de hoy, vamos a hablar de los títulos únicos del mercado americano y cómo es una carrera para acceder a los niveles más altos.
Una forma de medir una carrera exitosa es ver en la escala corporativa o salarial qué tan arriba llega uno en proporción a otros. Todas las empresas grandes terminan teniendo una pirámide en cuanto a los títulos, donde cada vez subir a la pirámide es exponencialmente más difícil, y las startups de tecnología no son la excepción. En la última década se dividieron los tracks de carrera en dos, el IEC, Individual Contributor, y el People Track o Management. El track de IEC tiene liderazgo, pero es de índole técnica y no lidia con los usuales problemas de los managers, como pueden ser temas de moral, administrativos, operacionales o despedir gente. Aunque hay diferencias entre empresas, los títulos para IC son pasante, newly grad o recién graduado, early career o junior, senior, staff y principal.
Llegar a senior es lo más común para la gente que permanece en la industria. Más del 60% del staff de empresas como Google o Robinhood son senior engineer. Senior se lo considera un título techo. Uno se puede quedar ahí para el resto de su carrera, ya que los próximos niveles son mucho más exigentes y hay pocos. Los títulos más bajos que Senior tienen la expectativa de ser temporales.
Alguien que no pueda escalar esos niveles es candidato a ser despedido. La progresión en empresas grandes está muy bien documentada, y un newly grad con talento y disposición puede llegar a un rol senior en tres o cuatro años de trabajo. El primer rol realmente difícil de conseguir es el de Staff Engineer. Este rol está típicamente reservado a gente con contribuciones excepcionales a la empresa. Los primeros que conocí fueron PhDs, eran realmente científicos, resolviendo problemas de algoritmos y arquitectura que yo no podría hacer probablemente nunca.
En las empresas grandes, uno tiene que demostrar contribuciones excepcionales que lleguen a los ciclos de evaluación de personal semestrales por al menos dos años y entregar, aunque sea, un proyecto de complejidad staff. Evaluarlo es un criterio subjetivo, pero cuando uno lo escucha, lo sabe. Es el que hizo una migración imposible, inventó una nueva tecnología o lideró y manejó equipos de decenas de personas. Es posible conseguir el staff de otra manera, saltando de una empresa a otra, y que te reconozcan el título. Esto era casi imposible pre pandemia, ya que los únicos roles Staff reconocidos ampliamente por la industria son los de FAANG, empresas con miles de empleados y organizaciones técnicas gigantescas, y las empresas chicas no suelen tener el rol.
Acá es muy importante entender la diferencia entre título y rol. Título es lo que dice tu currículum, lo que es oficial en el organigrama de la empresa, y rol es lo que uno efectivamente hace y es responsable de lograr. Aunque el mercado no es perfecto, la gente tiende a tener el título de su rol por dos razones. La gente que tiene el rol, eventualmente, consigue el título, porque tiene los skills y la narrativa personal para conseguir ese reconocimiento adentro o fuera de la empresa. El título es un trailing indicator.
Primero viene a comportarse como un staff o un manager y luego viene el reconocimiento oficial. La gente que tiene el título pero no el rol, es decir, tiene el nombre pero no cumple las expectativas, es el primero en la lista de despidos. El mercado americano es muy dinámico y mientras más arriba estás en la pirámide, más probable es que te despidan, y se hace sin titubeo. Cuando se escuchan las noticias de layoffs, donde despiden a decenas o cientos de personas, se van las cabezas de cada sección también. Es opuesto a la visión aristocrática y jerárquica de Argentina, donde mientras más arriba estás, sos más intocable.
Hasta a Steve Jobs le despidieron. Volviendo a las empresas chicas, como tienen equipos de tecnología chicos y sus decisiones tecnológicas tienden a ser sencillas y estables, el rol de Staff Engineer no existe. No se aprenden los skills organizacionales ni técnicos correspondientes. Cuando entré a Robinhood me di cuenta que yo sabía más y tenía mucha más energía que muchos otros staff engineer de la empresa, pero no sabía cómo era el tech stack. Nunca había trabajado en una organización tan grande, cómo se comunican, cómo se organizan.
No lo podría haber aprendido sin trabajar en una empresa más grande. El título de Staff Engineer se volvió más popular post pandemia cuando vino el enorme boom tech, y ofrecer el título se volvió una forma fácil de atraer talento. Este fue mi caso con OpenSea, ya que conseguí el título de staff en el cambio de empresa. Con el mercado más frío en el 2022, se está volviendo la media de darlo a cuenta gotas, a menos del 5% del staff técnico. A mí no me gusta usar títulos o darle mucho peso, soy muy anti jerárquico en ese aspecto.
Marc Andreessen dice que la utilidad de los títulos es entender la jerarquía y el peso de las opiniones y pedidos dentro de una organización. Que un staff engineer o un VP te pida algo significa algo muy distinto a un senior o un junior manager, pero tienden a tener el problema de deuda organizacional. Como mencioné antes, tener un título por arriba de tu rol es un estorbo para la empresa y genera problemas. En una época se consideraba que dar títulos era una forma barata de dar compensación, que podías darle un título a alguien sin necesariamente subirle tanto a la escala salarial. Ojo con esta trampa, en la que caen muchas startups chiquitas con poco conocimiento de la industria y que piensan que darle títulos inflados a la gente es gratis.
Cuando le das a alguien un título que no puede cumplir, tenés dos opciones. O pagás el constante costo de no poder reorganizar a la empresa de manera eficiente o los despedís. Muchas veces me tocó ver gente con títulos de director en un equipo de tres personas, o Principal Engineer en una empresa de cinco empleados. Ese título no vale nada. Ninguna empresa que valga la pena va a reconocer títulos inflados.
La competencia para esos roles es brutal y llega de gente con excelentes currículums sólidos y verificables. Es mucho más importante tener el rol y los skills. Yo recomiendo que tengas la oportunidad de aprender y ejercer el rol que querés por arriba de que te lo reconozcan. Eso viene después naturalmente. Y para conseguir el rol hay que estar en una organización grande y creciente, y con una cultura de ingeniería exigente y un producto moderno y desafiante.
Una buena fuente de tips e información de cómo llegar a Staff Engineer está en la web StaffEng.com, también en forma de libro. En esta web, distintos Staff Engineer explican cómo llegaron, a veces con mucha constancia a lo largo del tiempo y otras veces con contribuciones excepcionales y en general, con mucha paciencia. Tecnología Informal es un podcast de Silver.dev, una agencia de talento de y para programadores. Agendá una consulta gratuita en el sitio web Silver.dev y descubrí qué ofrece el mercado para vos. Arriba de Staff Engineer existen los roles de Principal.
Principal es un título reservado para realmente muy poca gente. Hablo de líderes de industria creando inteligencia artificial, la frontera de ciencias de datos o lideran productos gigantes. Yo tuve la suerte de hacerle una entrevista de System Design a un Principal de Google, un desarrollador liderando un producto con más de 500 ingenieros. El problema preparado para esa entrevista era diseñar un sistema de vender tickets de avión. Cuando leí los requerimientos, yo mismo empecé a sudar y ponerme nervioso, mientras el Principal lo navegó como si le hubiese pedido un tatetí.
Pasémonos un rato al people track. El modelo más común del people track es que los managers son ingenieros. La mejor manager que tuve en mi vida no era ingeniera, era pura ejecutiva, pero, en general, todos los managers son ex programadores. Esto es algo que Google implantó con mucho hincapié luego de su experimento de intentar una organización sin manager. Le fue tan mal que se tomaron el problema en serio y con un paper marcaron el camino a la organización de software moderno.
Aunque uno puede ser un manager novato o a prueba en una empresa, los manager en general están al nivel de los staff engineer. Es casi igual de difícil conseguir el rol que ser staff, y se refleja en los salarios que se pueden ver en levels.fyi. Son exactamente la misma banda. Al manager de primera línea se lo considera mitad programador, mitad manager. Tiene que producir código, aunque gran parte de su tiempo será destrabar a su equipo en problemas técnicos más que resolver los propios.
Una vez más, este rol es un trailing indicator. La mayoría de la gente llega a un rol de manager actuando como tal primero. Eso significa ejercer cambios organizacionales, liderar en pensamiento técnico y ser responsable de áreas más que la propia. Contribuciones de este tipo son diseñar los procesos de on call, actualizar y mejorar el pipeline de entrevistado, crear procesos de onboarding o manejar la entrega de un producto en equipo. Los títulos de manager son manager, senior manager, staff manager, director o VP.
Al igual que en el track de I.C. Muchas veces se ha inflado la titulación, pero en el people track es aún más difícil de mentir. El staff manager maneja grandes equipos, el director maneja senior managers y el VP maneja directores. Cada nivel es prácticamente una función de cuánta gente tenés abajo tuyo. Por eso, los managers son tan ávidos en querer contratar más personal, es la verdadera manera de explotar tu carrera.
Los puestos de manager realmente son roles de mucha experiencia y están en el lugar correcto. Toma años volverse bueno como manager y más años que se puedan medir si sos bueno o malo. ¿Cuánta gente se te fue? ¿Cuántos proyectos fueron entregados de manera efectiva? ¿Cómo impacta en otros equipos o la organización en general?
Este es un juego de muy largo plazo. Los VP de empresas como Google tienen quince o más años en la empresa. Escalar empresas toma mucho tiempo, a veces uno quiere atraer gran talento, pero necesitan tiempo para crecer ellos al igual que la empresa. ¿Cómo atraer a alguien con perfil para ser manager, director o staff cuando una empresa tiene pocas personas? Acá viene la innovación de los últimos cinco años, el head off.
Head off es un rol fluido que significa mucho y nada a la vez. Cuando una startup quiere buscar gente con capacidad de liderazgo, pero no está para tomar la deuda organizacional o de compensación, se usa el head off. El head off tiene la oportunidad de liderar una sección, pero puede llegar a cobrar tan poco como un senior. Si la persona logra cumplir con las expectativas, puede llegar a transformarse en un gran puesto de liderazgo. La realidad es que la escala tanto de IEC o people track es el camino más lento a las promociones.
La competencia dentro de las empresas grandes es brutal y, además, las promociones internas pagan mucho menos que los saltos laborales. Sam Allman una vez dijo que en las empresas grandes están todos compitiendo para pasar por una puerta muy chiquita. La forma más rápida de llegar a un puesto ejecutivo alto es fundar tu propia empresa, tener staff y gente a cargo, crear un producto, hacer y levantar plata. Te da una experiencia auténtica para saltearte décadas de carrera empresarial. El VP de OpenSea tiene 31 años.
Es cinco años más joven que yo. Yo necesitaría tres promociones y que desaparezca medio management para llegar a ese rol. La clave fue que hizo una empresa. Lo segundo, más común para los meros mortales, es estar en empresas chicas que crecen muy rápido, donde uno tiene la ventaja de estar ahí cuando más te necesita. Hacerle un onboarding a una persona puede tomarte un año, pero vos sos el perejil que conocen y estás ahí con cara medio de nada aburrido y te ven y te dicen, bueno, dale, hacelo vos.
En Argentina, solo Mercado Libre tiene el tamaño y estructura para justificar un planteo de bandas o pirámides de títulos, y no siguen ni necesitan seguir los lineamientos directos del mercado americano. Sin haber pasado por Mercado Libre, mi impresión es que Meli ha logrado una evangelización de los empleados que no vi en casi ningún lado. La gente está muy emocionada por trabajar ahí y por el carril track que ofrece la empresa, llegar a ser un experto, un technical leader, un project leader. Todo bien con Mercado Libre, pero la verdad es que es un callejón sin salida. Como la organización no es análoga con la americana, no se aprenden los skills necesarios para conseguir roles de staff para arriba en el mercado americano y, por lo tanto, uno se especializa solamente en el vínculo con MercadoLibre.
El mercado remoto le paga mucho más a un senior, desde $8,000 por mes neto, que a un experto en Mercado Libre. El mercado remoto sí tiene menos estructura y, por la naturaleza de las empresas que contratan remoto, las oportunidades de carrera son menores. Es difícil ser staff o manager desde Argentina, donde uno no absorbe los temas culturales y de idioma como los que viven en Estados Unidos. Para mí no hay duda de que para una carrera en tecnología, a lo mejor es aunque sea pasar un tiempo por una empresa americana y emigrar. Ojalá cambie y el boom remoto es un buen augurio.
Vi varios argentinos en roles de liderazgo en empresas americanas, pero siempre manejando equipos locales. Ser el manager de un americano tiene grandes barreras culturales y de experiencia. Los títulos expresan reconocimiento y compensación, pero lo importante es el rol, saber y aprender a hacer las cosas para el próximo nivel. El título es de la empresa, el rol te lo llevás vos. Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más.
Si les gustó el podcast de hoy, se vienen muchos más. Suscribite al podcast en Spotify o seguime en Twitter, en @Conanbatt, para estar al tanto de todo el contenido. Hasta la próxima.